战略是一件知易行难的事情

1、战略是一件知易行难的事情，需要一套科学的、行之有效的战略保障体系来执行, IT系统在整个战略执行保障体系中发挥着至关重要的作用。实现咨询成果的价值落地黄培战略不管有多么精明，都是死的。只有通过有序的执行，才能把战略激活。战略执行是件知易 行难的事情，需要套科学、行之有效的战略保障体系来贯彻执行，IT系统在整个战略执行保 障体系中发挥着至关重要的作用。AMT战略执行保障体系指出战略落实需耍三层体系保障：第 以会议管理、经营分析，计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的战略控制层：第二， 以业务流程，岗位描述，绩效测评为展础架构对采购、销售等构成的流程执行层：第三，以ERP、 CRM、PDH

2、等人量的信息技术为基础的支撑平台。本文将具体讲解第三层体系，并结合实际案例 对咨询成果的战略执行落地进行介绍。发现咨询成果的真正价值当提到咨询、落地，与人员执行力之间的关系时，有人会想到这样个问题：究竟什么样的企业 会去做咨询？是十个人的企业，或者是百个、干个人的企业？还是个年销售额可以达到5 个亿、10个亿的企业？思考后会发现真正开始着手去做咨询的企业人部分是已经发展到定规 模，准备上台阶，想要进步捉升的企业，这类企业的人数已经达到个很人的规模。当个企 业的管理制度、管理方针需要落地，需要执行的时候，企业家、管理者们就开始思考：执行力在 哪里？如何保证企业有套很好的方法把企业的管理思想固化下

3、来，实现个稳定的、可积累的 架构？面对业务问题咨询的时候有个重要词汇一一最佳实践。如果把个人的小秘密扩大到个企业 的最佳实践时，可能会遇到的风险是：企业原先在行业内的竞争优势已经不再是优势了。反映到 实际的业务中会有这样的现象：优秀的业务人员掌握了 套销售力法、销售技巧，但是却把这个 好的技巧、方法屏蔽在个人的脑海中，不拿出来分享。或者企业已经掌握了这种方法技巧，编制 出了非常优秀的流程手册，但是没有人去执行它，这又如何解决。对个人来说掌握个秘密是非常轻松的事情:对于个人来说掌握十个最佳实践也是个轻松的 事。但是对于个企业来说，如何才能够将企业中所有的最佳实践挖掘出来并变成企业中每个 员工的最

4、佳实践，这往往是个企业的老总开展咨询项目的根本原因。要有明确的目标。个明确的目它真正的价值在哪里？咨询的价值就在于：第对于咨询来说， 标是每个企业需要行驶的方向，这对每个企业来说都是最重要的事情,这就是企业的战略:第二， 要有坚定不移、坚持不懈的企业品质。任何个优秀的企业都应该有这样的品质：第三，个稳 定的可积累的架构。这恰恰是人多数企业所缺少的。个百年的老店和个新开张的小店它们之 间的差距虽然有很多地方，但这些差距的来源是企业在长期经营过程中形成的积累。因此稳定的 可积累的架构是咨询带来的很大的提升点。很多企业的咨询成果都会与这样些方而相关：企业战略、组织流程、IT、企业文化等。对于企 业来

5、说，大多数管理咨询会提到领域的改革、变革提升、流程优化等（如图1所示），其中IT 工具自然是一个不可或缺的部分。.组织结构谁術即I么和询讲？什么样的结构確脚的眼务知文化激战略和目流程与内知U!花咯里？如何运么样的知如勿建立一个知训共处1化锐憎以及知ill®公可（内的）以创技411H建立一个方便*用的进知识俗理T f?图i企业稔定的架构在一平方米的地方挖一公里深为什么个企业从原本的手工操作慢慢发展成需要管理咨询介入、需要梳理流程手册，再发展到 定要有IT系统来支撑企业的业务？在个人型消费品企业中，以研发部为例，研发部要采集 改进产品的需求和创意的信息，研发部关心的是如何去获取这些相关信

6、息。企业在十年前没有创 意和需求的收集，那时是产品的市场，有产品就有人买。五年前这家企业开始每半年有目的地收 集次产品需求和创意信息。这些信息的采集是通过组织基层销售人员和经销商填写来完成的。 基层人员平时对产品需求有定的想法，但是并没有经过结构性的思考、总结，再填写衣单时大 多应付了事。基层人员还会抱怨填写衣但是信息的颗粒度是远远不年前就开始收集相关信息，5 虽然这个企业在格会影响其正常的销售工作。.够的。两年前，这个企业作了 个大胆的尝试，他们请了专业的公司来帮助他们完成个新产品 需求农。结果是不错的，确实给企业捉供了 些新产品的方向，但是专业公司对些专业用词的 描述还不是很到位，还需要企

7、业自己去做些深度加工的工作。这种方法效果还不错，但是成本比 较高，没办法持续进行。咨询成果价值落地后来这家企业又做了改进。两年前这家公司的销售人员、包插市场部人员同研发人员已接近千 名，这个时候再按照专业公司访谈的方法进行信息采集，是非常困难的，不但工作虽具人，成本 也非常高。这时，该公司请了 AMT咨询公司介入，制作了 套叫做销售过程标准化工具箱的流程 手册，将新产品需求和创意信息采集的工作做了很好地规范。手册按该公司不同的岗位人员，如 销售人员、研发人员、市场营销人员等需要在这个作业过程中采取什么样的流程、什么样的方法 去进行业务操作进行了一系列流程的固化。图2是这个企业关于销售、研发的-

8、个工具箱。横向-栏代衣了从接触个客户开始到最终签单, 企业所维护的整个生命周期的过程。包括销售机会确认阶段、初步接触阶段、需求沟通阶段等。 竖向的包括客户拜访流程、服务记录流程、开发审批流程、终止审批流程、报价审批流程、服务 推广流程等等，实际上它包含了从接触客户开始的第天到签单到维护，所有企业内部人员不管 是客服、销售还是市场的所有的人员可能针对的客户所开展的标准的动作。我们把这些动作固化 下来，形成个二维的表格。这张二维衣格的底色不同，它衣示在咨询中梳理出的最佳实践，暗 示或者规范了对应阶段需要企业的相关人员针对这个客户开展的工作是什么。例如在销售机会确 认阶段需要做三件事：客户拜访、客户

9、背景收集、销售机会分析，别的事情是不需要去做的。 为什么要这样规范？举个例了，企业有个不成文的规范，叫送客户赠品。但是企业大了，任何- 个地方的节约可能都是笔成本的节省。这样个两三百亿的企业，每年光赠品都会在三百万左 右。但是并不是所有的赠品赠送的时机都是合适的。比如在销售机会确认阶段，还没有搞清楚客 户需要什么，就贸然赠送赠品的话，对于企业也许是成本的浪费。通过咨询成果的梳理发现送赠 品应该是在解决方案确认阶段最合适，往往在这个阶段客户已经对企业产品有了 -定的认可，这 个时候送赠品更容易促进合同的签订。图2销售过程标准化工具箱在图2的衣格中还会发现，在每个框架上都会有个数字，在对应阶段对应

10、的农格里点击这个 方框，都会启动个对应的流程。比如客户拜访流程，客户经理只要在销售机会确认阶段里点击 颜色块，就会触发个流程。在这个流程中包含了如新品需求模板、存在建议及建议模板、客户 动态模板等多个并以获得企业需要关注的些数据和信息。客户经理可以按照模板上规范的内容 去向客户索取、模板。.个工作流的方式执行下去。所有执行的结果都以数字的方式体现出来。这样张销售构成农就 变成张销售战略地图、变成个跟踪客户销售战略地图。对于任何有权限的企业管理人来说可 以清楚了解到针对这个客户做过些什么、具体的细节是什么、是否需要开展系列的指导工作。 这样个销售流程标准化的工具箱，是企业把咨询成果落地的种非常好

11、的方式。咨询很人的价 值就在于如何在业务运作的过程中发现瓶颈，真正地、创造性地在平米的地方挖公里深，挖 掘出价值。但是这些价值旦彼咨询发现，该如何通过IT工具更加有效地、巧妙地去实现是非 常关键的。将研发所需的信息共享回到刚才提到的那家消费品企业研发部信息采集的问题中去，有了销售过程标准化匚具箱，对于 研发部的经理来说，如何获取客户的新品需求变得非常简单。在每次客户拜访流程里都经嵌入 了 个对新品需求的模板。这项基础性的工作己经交给了 线的销售人员，还有谁能比线的销 售人员更了解客户？工具中的知识地图会把企业在全国各地所有新品的需求按照不同的客户类 型进行细分。只要有客户拜访发生就要求业务人员

12、必须去填报客户的新品需求，新品需求旦被 填报就会自动彼抽取到相关报衣中。咨询是从个更广的角度去全面地考虑所有的问题，形成- 个综合的流程手册。这里仅仅是通过一个IT工具去巧妙地解决了企业的-个难题。通过对历史项目的研究发现，人部分的管理咨询都会和IT工具产生紧密联系。不管是和谐会议 体系、经营分析体系、项目管理、知识管理、客户管理的咨询都需要IT系统产生密切的联系。 已经有很多客户在这方面取得了成功。实现咨询成果价值落地中国移动广东公司十分重视集团大客户的信息化工作，为了能更有效的为集团客户捉供针对性的 行业客户方案，2005年8月成立了集团客户部，专门负责集团人客户的移动信息化解决方案。 主

13、耍职贵是针对集团人客户开展语音业务及语音业务之外的增值服务。对于这个部门需耍关注的 问题什么呢？这样个新兴的部门服务的对象是大的集团客户，推荐它的新增值的业务产品，人 部分采取的是项目式的销售方式。因此，我们在咨询结果上给他们做了三个总述：企业运作项目 化、项目管理流程化、流程管理知识化。企业运作项目化就是把集团客户部的日常的业务以种项目化的形式去开展。不管是针对广东电 网或是华南电网去推荐个集团短号、或者是对中国银行广东分公司推荐-个手机邮箱的业务都 是采取项目化的方式去做的。在项目里会有客户经理、行业经理以及产品经理等共同参与，针对 客户量身定做-个客户服务体系。到整个方从收集客户需求开始

14、，项目管理流程化是在项目管理的过程中梳理出人量的标准化流 程。.案的设计，到服务的交付都采取流程化的方式规范起来。流程管理知识化,对于大部分的项目型企业来说如何去提高项目的交付质量很人部分是取决于 企业的知识管理水平和能力。能否在经营的过程中把每个项目中最好的地方都积淀下来，复制 到今后开展的所有的新项目中去，是所有老总关心的问题。广东移动也非常关注在项目中如何去 积累、积淀好的知识点以分孕到今后的项目中去。这包括三个层次:第个层次是在项目运作上。 对于广东移动客户部21个市公司来说，他们梳理出6类标准化项目：信息化拓展项目、产品开 发项目、产品移交策划项目、新增资费项目、行业信息化项目、重要

15、活动项目。把所有的日常工 作都分为这六类项目，采取项目化的方式开展运作。然后每类项目都会分析具体的流程是什么。 最后每个流程除了流转设计之外，还会要求填写标准的衣单，在每个农单里规范哪些知识文档 是可以去参考的、哪些知识文档是定需要沉淀的。从项目到流程再到知识层层去落地、-层 层去规范，一层层去执行。这样做的好处在于：整个管理体系是标准的，可以追述的，管理者可以通过报衣去查看每个项 目的开展情况、知识的沉淀情况，甚至对于基层操作人员也可以获得很人的好处。可以运用知识 地图这个工具。我们为移动公司推出了三类知识地图：岗位类、产品类、流程类，每类都根据 定的规则做了 个自动的知识积累。在整个项目过

16、程中会强制性地妥求员工捉交工作成果。这 些工作成果是分门别类的，按照定的目录、关键字去存储在知识系统中。这时可以从后台定制 出张行业经理的知识报农，会自动实时展现给行业经理。知识地图分成两个部分，个叫静态 知识，是由经验丰富的行业经理去手工编制出的张最佳实践的模板。比如需求模板，该如何去 访谈客户需求、如何去制定行业化的工具箱等。把所有的这些模板都放在系统上，新的行业经理 或者从别的岗位转过来的行业经理就可以很快地获取这些固定的知识。另外，知识地图上有很多 栏目：宣传资料、方案案例、行业需求、指导意见，这些栏目是动态生成的，通过界定好定规 范的关键字、目录规则之后能够实时抽取出来。比如广东移动分公司有21个市公司，人家人部 分的交流周期是比较长的，可能个月、半个月会有次交流的时间，频度是远远不够的。通过 知识地图可以发现如果深圳公司有人发了某某行业的宣传资料，那么全省21个市公司只要是同 行业的行业经理都可以看到这样的数据。如果广东公司签了某个客户的解决方案以后，只耍权 限允许，全省的21个市公司所有的行业经理里都可以看到具体的