第五章组织职能

1、1若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德斯隆 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的。后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：2第五讲第五讲 组织职能组织职能5.1 组织概述5.2 组织设计5.3 组织结构的类型5.4 组织变革5.5 组织文化 主

2、讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：3第一节第一节 组织概述组织概述 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：4组织概述什么是组织？ 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士 结构论。结构论。组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点： 组织必须具有共同的目标。 组织必须有分工与合作。 组织要有不同层次的权力与责任制度。 行为论。组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 系统论。组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同

3、工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：5组织概述组织机构的设计：组织机构的设计： 单位、部门和岗位的设置 单位、部门和岗位的职责、权力的界定 单位、部门和岗位角色之间关系的界定适度分权与正确授权：适度分权与正确授权：组织文化的培育和建设：组织文化的培育和建设：组织职能 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织工作的目的目的，就是要建立一种能产生有效

4、的分工合作关系的结构。就是试图把石墨变成钻石。石墨钻石主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：6组织概述组织环境对组织的影响：组织环境对组织的影响：提供资源和机会提供资源和机会给予限制给予限制组织环境 指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：7组织环境的构成p 一般环境：政治、经济、社会文化、技术等p 外部环境p 具体环境：供应商、顾

5、客、竞争对手、政府部门p组织环境p 组织文化：共同价值观、行为规范、道德准则等p 内部环境p 经营条件：人员素质、资金实力、科研力量等 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织概述主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：8组织概述组织分类 1、按人数分为小型、中型和大型组织 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂） 3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织 正式组织正式组织 非正式组织非正式组织 存在形态 正式（官方） 非正式（民间） 形成机制 自觉组建 自发形成 运作基础 制度与规范 共同兴趣与情感上的一致 领导权力来源 由管理当局授予

6、由群体授予 组织结构 相对稳定 不稳定 目标 利润或服务社会 成员满意 影响力的基础 职位 个性 控制机制 解雇或降级的威胁 物质或社会方面的制裁 沟通 正式渠道 小道消息 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：9组织概述组织分类 正式组织的特征：n 经过规划，其组织结构反映一定的管理思想和理念；n 有明确的组织目标；n 讲究效率，协调处理人、财物关系；n 分配角色任务，影响人们之间关系的层次；n 建立权威，赋予权力；n 制定规章制度；n 职位可替代。 非正式组织的特征：n 建立基础为共同的思想和爱好，自发形成；n 组织的作用是满足个人不同

7、的需要；n 会产生规范，可能与正式组织目标一致，也可能不一致。 非正式组织的优点：n 提升士气、利于沟通、提高自信心等 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：10第二节第二节 组织设计组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：11组织设计p就是对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。p组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。p其目的

8、就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。p简言之，组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。组织设计概述 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：12组织设计p任务是设计清晰的组织结构组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。p组织结

9、构组织设计任务 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：13总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理 销售部经理 广告部经理 研发部经理采购主管制造主管运输主管分销经理1分销经理2产品研究主管客户研究主管直线职权职能职权参谋职权一个典型的组织结构示意图组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：14 图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的职权的指向指向。 清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级正式职位系统的决策层级和联系网络联系网络，同时

10、也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系相互关系。 从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向横向和纵向纵向两种结构形式。 职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：15组织设计原则（组织设计原则（1 1）：专业化分工原则）：专业化分工原则p传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。传统观

11、点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。p现代观点认为：劳动分工并非越细越好现代观点认为：劳动分工并非越细越好。专业化程度专业化程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性人员的非经济性( (厌倦、疲劳、压力、低生厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。表现出来，会超过专业化的经济优势。组织设计基本原则 主

12、讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：16p 传统的观点：传统的观点： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责接负责, ,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。p 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。组织设计原则（组织设计原则（2 2）：统一指挥原则）：统一指挥原则 主讲：许恒周主讲：许恒

13、周 博士博士组织设计基本原则组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：17p职权：职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。n直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权n职权和权力的差异职权和权力的差异p职责：职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。p职能职权：当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于是，职能职权产生。 组织设计原则（组织设计原则

14、（3 3）：责权利对等原则）：责权利对等原则 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计基本原则组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：18直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权人人事事总总监监总裁总裁采采购购总总监监财财务务总总监监助理助理研研发发总总监监营营运运总总监监事业部事业部C事业部事业部B事业部事业部A人人事事经经理理采采购购经经理理财财务务经经理理营营销销经经理理制制造造经经理理直线职权直线职权参谋职权参谋职权 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：19职权与权力职权与权力p为何一个年薪10万元

15、的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？p为何小时候比较害怕父母和老师？p汉献帝为何害怕曹操？p在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？p职权（职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力p权力（权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）n权力不一定来自职位n权力是潜在的，无需证明nB对A具有依赖性（权利的核心）1. 有职权的人不一定有权力，有职权的人不一定有权力，反之亦然。反之亦然。2. 接近权力中心的人（不一定接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。有职权）拥有较大权力。 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲

16、： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：20n 圣经-出埃及记中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。n 客观来说圣经中的“十夫长”制度，几乎成为了现代军队的雏形，几乎所有的军队，都是以如此严密的管理方式展开的。不过这样的管理方式和思维对

17、于中国人来也一点不陌生。2700多年前的管仲在他的管子立政中就详细介绍了一种“里甲制”的管理模式，其主要内容为，居民每五家编为一伍，设一伍长，五伍为里，设一里长。然后逐级增加户数，并设立相应管理者。这样，从穷乡僻壤直到中央皇帝，就都形成了一张巨大的管理网，一切都在管理控制之中。组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：21组织设计原则（组织设计原则（4 4）：管理跨度原则）：管理跨度原则p管理跨度（管理幅度）管理跨度（管理幅度）：是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 p管理层次：管理层次：行政职位等级的数目即组织中最高主管到具

18、体工作人员之间的层次。p在组织人数既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。p古典观点：主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。p现代观点：p组织结构的扁平化趋势组织结构的扁平化趋势n更能适应环境变化更能适应环境变化五五层层三层三层高耸组织高耸组织扁平组织扁平组织跨度为跨度为6跨度为跨度为10 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：22组织设计原则（组织设计原则（4 4）：管理跨度原则）：管理跨度原则p哪些因素决定管理跨度的大哪些因素决定管理跨度的大小？小？是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工

19、作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格p组织结构的扁平化趋势组织结构的扁平化趋势n更能适应环境变化更能适应环境变化五五层层三层三层高耸组织高耸组织扁平组织扁平组织跨度为跨度为6跨度为跨度为10 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：23管理幅度管理幅度=4 管理幅度管理幅度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16） 管理人员（管理人员（14） =1365 =585（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构141664256102

20、4409618645124096组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：24n锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。n扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发

21、现问题并及时采取相应的纠偏措施；由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。组织设计 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：25职能部门化职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动。产品部门化产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，

22、把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化顾客部门化(Customer departmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。地区部门化地区部门化(Geographic departmentalization)： 按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化过程部门化(Process departmentalization)： 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。组织设计原则（组织设计

23、原则（5 5）：部门化原则）：部门化原则5.1 组织设计基本原则 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：26部门化新趋势部门化新趋势 古典学者所建议的部门划古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。多大型组织中得到使用。 新的趋势是新的趋势是 采用跨越传统部门界限的采用跨越传统部门界限的团队和任务团队和任务(或项目或项目)小组的方小组的方式，使得原来僵硬的部门划式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。分得到补充。5.1 组织设计基本原则 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春

24、殷红春 博士博士EmailEmail：27组织设计原则（组织设计原则（6 6）：集权与分权相结合的原则）：集权与分权相结合的原则 制约制约因素因素集、集、分权分权企企业业规规模模生生产产技技术术管管理理条条件件外外部部环环境境规规模模大大规规模模小小关关联联大大关关联联小小完完善善不不完完善善变变 化化集集 权权小小多多多多小小 小小 多多变变 化化分分 权权多多小小小小多多 多多 小小变变 化化5.1 组织设计基本原则 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：28集权与分权集权与分权p集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 p

25、分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。 p集权的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。p分权的优点是决策迅速、易于抓住商机，减轻高层的决策压力和直接干预的负面效应；缺点是难以统一指挥和协调，损害企业整体利益，弱化了对企业的总体调控功能。 p评价分权程度的标志主要有四个： 1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高； 2.决策的幅度。组织中较

26、低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 3.决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。 4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：29 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使

27、那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。是借助别人的力量来完成任务。” 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士集权与分权集权与分权组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：30p问题问题1 1：为什么不同的组织有不同的结构？：为什么

28、不同的组织有不同的结构？p问题问题2 2：什么样的组织结构是：什么样的组织结构是“好好”的结构？的结构？p影响组织设计的五个因素影响组织设计的五个因素n人性化因素人性化因素n战略性因素战略性因素n规模性因素规模性因素n技术性因素技术性因素n环境性因素环境性因素组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织设计主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：311.1.人性化因素对组织设计的影响人性化因素对组织设计的影响p两种组织结构模式两种组织结构模式n机械式组织（机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization

29、，也称，也称官僚行政官僚行政组织组织）p提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。n有机式组织（有机式组织（Organic organizationOrganic organization，也称，也称适应性组织适应性组织）p提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主

30、讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：32机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织机械式组织机械式组织n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：332.2.战略对组织设计的影响战略对组织设计的影响p

31、组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。p特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。要修改结构以适应和支持这一调整变革。pAlfred Chandler Alfred Chandler 对美国对美国100100家大公司进行追踪考察，通过分析他们家大公司进行追踪考察，通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论：年的发展历史

32、资料，得出结论：n 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。n追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。活性、适应性。n采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。更好的取得成功。5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博

33、士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：343.3.规模对组织设计的影响规模对组织设计的影响p大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多n规模扩大倾向于使组织更机械化n大型组织在必要时分立p但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。n例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。n而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：354.4.技术

34、对组织设计的影响技术对组织设计的影响p任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。p通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的n愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。n愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任任务务可可变变问题确定问题确定问题不确定问题不确定任务不可变任务不可变常规技术常规技术工程技术工程技术手工技术手工技术非常规技术非常规技术5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：365.5.环境对组织设计的影响环境对组织设计的

35、影响p环境是管理决策的一个限制环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构因素，也是一个影响组织结构的主要因素。的主要因素。p从本质上说：从本质上说：n机械式组织在稳定的环境中运机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；作更为有效；n有机式组织则与动态的、不确有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。定的环境相匹配。5.2 组织设计的权变因素 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：37第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：38p机械式的结构设

36、计机械式的结构设计n职能结构（functional structure）n分部结构（divisional structure）p有机式的结构设计有机式的结构设计n简单结构（simple structure）n矩阵结构（matrix structure）n网络结构（network structure）n有机式的附加结构设计p结构随组织成长的演化结构随组织成长的演化简单结构简单结构职能结构职能结构分部结构分部结构矩阵结构矩阵结构网络结构网络结构组织成长组织成长组织结构的类型 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：391.1.简单结构简单结构p特

37、点：特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业p如下图如下图：一家小型超市的结构业主兼经理业主兼经理营业员营业员1 1营业员营业员2 2营业员营业员3 3营业员营业员4 4采购员采购员也负责财务和人事也负责财务和人事 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：402.2.职能结构职能结构p优点：专业化分工，减少资源重复配置优点：专业化分工，减少资源重复配置p缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼p适合：组织成长早期业务单一时适合：组织成长早期业务单一时总裁总裁财务财务人事人事生产生产研发研发营销营销

38、车间车间A A车间车间DD车间车间B B车间车间C C提示：职能结构也被称作提示：职能结构也被称作U型结构型结构（Unitary Form）责任中心责任中心 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：413.3.分部结构分部结构p优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼p缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降p适合：组织成长中期业务种类较多时人人事事总总监监总裁总裁采采购购总总监监财财务务总总监监助理助理研研发发总总监监营营运运总总监监事业部事业部C C事业部事业部B B事业

39、部事业部A A人人事事经经理理采采购购经经理理财财务务经经理理营营销销经经理理制制造造经经理理提示：分部结构也称为提示：分部结构也称为M型结构型结构（Multidivisional Form），最早实践于斯），最早实践于斯隆时期的通用汽车公司隆时期的通用汽车公司利润或成本中心利润或成本中心 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：424.SBU4.SBU结构：分部结构的一种衍化形式结构：分部结构的一种衍化形式pSBUSBU（Strategic Business UnitStrategic Business Unit，战略事业单元

40、），战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带n可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growing big by staying small）。适合企业多元化发展n也称作S S型结构型结构（Segmented Form）或集团公司结构，更为有机化n通用电气公司和海尔集团均使用此结构公司总部公司总部战略事业战略事业单元单元D D战略事业战略事业单元单元C C战略事业战略事业单元单元B B战略事业战略事业单元单元A A投资中心投资中心控股（参股）子公司、分公司、事业部控股（参股）子公司、分

41、公司、事业部关联：如使用共同的销售渠道关联：如使用共同的销售渠道 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：43SBUSBU结构示例结构示例pGEGE的的6 6个产业部：个产业部：n商务金融服务n消费者金融n工业n基础设施n医疗nNBC 环球 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：445.5.矩阵结构矩阵结构p优点：项目部门化与职能专业化相结合p缺点：双重指挥链p适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包）*项目完成后解散，然后进入其它项目组项目完成后解散，

42、然后进入其它项目组 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：456.6.网络结构网络结构p特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务p优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司p缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品核心管理核心管理团队团队独立的独立的R&DR&D 制造商制造商 代理销售代理销售广告代理广告代理 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：46组织结构

43、设计选择归纳组织结构设计选择归纳 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织结构的类型主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：47第四节第四节 组织变革组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：48 每每日日一一则则土虱作用大土虱作用大小寓言大道理小寓言大道理 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群

44、必须持续跳、躲、闪以避免其攻于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些“土虱土虱”。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。只不

45、过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：49p 这则故事与我们熟知的鲶鱼效应寓意是一致，只是真的要注意的事除了鱼与土虱的比率之外，更重要的还是要阻止土虱变成螃蟹，过与不及的危害哪个大不去讨论但有一点是毋庸置疑的，就是起不到刺激（攻击）鱼作用的土虱，会降低鱼对外界危险的反映敏感程度，老是发现危险就在身边，但危险却又总不降临，起到的作用是对“狼来了”说法不断重复之后的麻木，一旦真的危险到来，便很难有防御、抵抗和战胜它的可能。另一方面，如果土虱对鱼的攻击已经超过为激发鱼的生命力所能承受的程度，例如，土

46、虱的攻击弄死了很多鱼，或者鱼马上就要下锅以祭五脏庙（这时的鱼已不需要刺激了），土虱对于鱼的作用便已经转化为螃蟹了。 土虱作用大土虱作用大每每日日一一则则小寓言大道理小寓言大道理 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：50组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士p组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。p哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三大力量（customers，competition，change）中，change 是首要力量。再发展再发展组织年龄组织年龄1.创业阶段创业阶段4.

47、精细阶段精细阶段3.正规化阶段正规化阶段2.集合阶段集合阶段领导危机文牍主义危机新的危机自主危机靠创造力成长靠指导成长靠分权、协调成长靠合作成长稳定稳定衰退衰退平稳发展时期平稳发展时期变革时期变革时期主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：51组织变革的动因组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。部环境因素。 a.a.外部环境因素：外部环

48、境因素：宏观社会经济环境的变化、科技宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.b.内部环境因素：内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：52组织变革的类型组织变革的类型 a.a.按照变革的程度分为：按照变革的程度分为：渐进性变革和革命渐进

49、性变革和革命 性变革性变革 b.b.按照工作对象不同分为：按照工作对象不同分为：以组织为重点的以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革的变革 c.c.按照组织所处的环境状况不同分为：按照组织所处的环境状况不同分为：主动主动 性变革和被动性变革性变革和被动性变革 d.d.组织变革的实际运作类别：组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革革、以人为中心的变革组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：53 组

50、织变革的目标：组织变革的目标： 使组织、管理者、员工更具环境适应性使组织、管理者、员工更具环境适应性组织变革的内容：组织变革的内容： a. 对人员的变革：对人员的变革：工作态度、技能、期望、工作态度、技能、期望、 认知、行为等认知、行为等 b. 对结构的变革：对结构的变革：权力关系、协调机制、集权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：对技术和任务的变革：流程、设备、工艺流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等、技术、材料、元器件、产品等组织变革组织变革的征兆：组织变革的征兆：p决策的形成过于缓慢决策的形成过于缓慢 p沟通不良

51、沟通不良 p组织机能不能得到正常发挥组织机能不能得到正常发挥 p缺少创新缺少创新 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：54Three Categories Of ChangeWork specialization,departmentalization, chain of command, span ofcontrol, centralization,formalization, job redesign,or actual designStructureAttitudes, expectations,perceptions, andbe

52、haviorPeopleWork processes, methods,and equipmentTechnology13-54 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织变革主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：55个人原因个人原因不安全感：不安全感：个人利益；个人利益；个人习惯与价值观；个人习惯与价值观；对变革目的意义不知对变革目的意义不知个人性格；个人性格；能力资源不足。能力资源不足。组织原因组织原因管理层不积极；没有适应的组织结构和管理制度；不注重文化的重塑。组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：56组织变

53、革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士（一）力场分析（一）力场分析（二）实施战术（二）实施战术l沟通与教育沟通与教育l参与参与l谈判谈判l强迫强迫l高层经理支持高层经理支持 主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：57如何克服变革的阻力力场分析案例介绍（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：

54、要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：58案例介绍（二）上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力遏制力1、任务加重吃不消2、工作太辛苦3、改行力场分析图主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士Em

55、ailEmail：59减少遏制力的办法1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：60组织变革的方式p 根据下级参与变革决策和程度分：u命令式u参与式u分权式p按变革解决问题的深度分：u计划性变革u改良性变革p按变革进行的步调可分

56、：u突破式u渐进式组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：61组织变革的发展趋势p 扁平化：组织变革 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士 含义:减少管理层次,扩大管理幅度。 原因:层次越多,信息处理和传递越慢且失真，组织对环境变化反应迟钝。 条件:现代信息技术尤其是网络技术的飞速发展。p 无边界趋势： 实质:部门间边界模糊化。 目的:使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍。 模式:新事业开拓组、混合小组和生物组织。主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：62组织变革的发展趋势p 网络组织：组织变革 主讲

57、：许恒周主讲：许恒周 博士博士 特性:松散和动态的连接，以任务为中心。 原因:信息网络技术的发展，使得企业的市场交易费用越来越低于内部管理协调成本。p 虚拟企业： 组织成员拥有一个共同的愿景。 善于不断学习。 自主管理。p 学习型组织：主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：63第五节第五节 组织文化组织文化 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：64 四流的企业靠资源四流的企业靠资源一流的企业卖标准一流的企业卖标准一流的企业靠文化一流的企业靠文化二流的企业卖服务二流的企业卖服务二流的企业靠战略二流的企业靠战略三流的企业卖

58、产品三流的企业卖产品三流的企业靠产品三流的企业靠产品四流的企业卖苦力四流的企业卖苦力我有的做我有的做你没的做你没的做我做的出我做的出你做不出你做不出我做得到我做得到你做不到你做不到我做得好我做得好你做不好你做不好 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：65国力的较量在于企业企业的较量在于企业家企业家的较量在于经营管理的智慧经营管理的智慧就是企业文化的全部内容！ 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：66 组织文化的概念组织文化的概念 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织文化组织文化理论

59、产生的背景组织文化理论产生的背景 企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本。作为一种企业管理理论体系，创建于20世纪80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。 p是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度,管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的价值观念认同。主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：67形象层行为

60、层制度层物质层企业文化的核心，反应。企业文化的中间层次，是企业文化的表层，通过市场竞争的最高层次是文化竞争!精神层理念层 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织文化组织文化的结构组织文化的结构主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：68 组织文化的功能组织文化的功能 主讲：许恒周主讲：许恒周 博士博士组织文化导向导向功能功能整合整合功能功能发展功能发展功能适应适应功能功能持续持续功能功能主讲：主讲： 殷红春殷红春 博士博士EmailEmail：69组织文化的塑造途径p 选择合适的组织价值观标准p 强化员工的认同感p 提炼定格p 巩固落实p 在发展中不断丰富和完善组织文化 主讲：许恒周主讲：许