精益生产的简介及应用

1、上海大学 2013 2014 学年秋季学期研究生课程考试（小论文）课程名称： 工业工程专题 课程编号： 09SAS9002 论文题目: 精益生产的简介及应用 研究生姓名: 王栋 学 号: 13721445 论文评语:成 绩: 任课教师: 评阅日期: 精益生产的简介及应用王栋（上海大学 机电工程与自动化学院，上海）摘要：在中国加入WTO之后,撤消了外资进入中国的门槛,许多外资企业在中国建立了自己的合资或独资工厂。这些企业凭借其良好的管理、先进的技术和优良的设备对中国制造型企业构成了巨大的威胁。中国制造型企业原有的原材料价格低、劳动力便宜等优势已不复存在。作为制造大国的我国民族企业面临的竞争压力越

2、来越大,交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象,己成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此,提升企业的生产经营管理迫在眉睫,笔者认为目前在全球盛行的精益生产方式是提升我国企业核心竞争力的选择之一,故以此论题作为选题。本论文通过介绍精益生产方式的历史发展背景,以及精益生产方式的核心思想、特点、和所使用的工具,使读者能比较全面的了解这一先进的管理思想。通过企业推行精益生产方式所碰到的一些问题,总结中国企业在推行这一管理方法中所存在的问题,在此基础上借鉴各国企业的实践经验并结合中国国情和文化,为我国企业实施和运用精益生产方式提出了建议。希望更多的中国

3、企业能推广和运用这一先进的管理方法,希望能对国内企业推行精益生产管理并上升到战略高度有些微促进。关键字：精益生产方式；管理思想；应用The Introduction and Application Of Lean ProductionWANG Dong(School of Mechanical and Electrical Engineering and Automation, Shanghai university, Shanghai,China)Abstract: After China's accession to the WTO, dropped the threshold o

4、f the foreign investment in China, many foreign companies in China set up its own joint ventures or wholly owned factories. These enterprises because of its good management, advanced technology and excellent equipment for manufacturing enterprises in China poses a huge threat. China's manufactur

5、ing enterprises original advantages of the low price of raw materials and cheap labor no longer exists. As a manufacturing power of our national enterprises face the competition pressure is more and more big, the delivery of tardiness, stock funds tie up, product quality is not stable, have orders b

6、ut do not to come out again, low efficiency of production system, and so on bad phenomenon, has become a deadly hindrance in their survival and development. Therefore, improve enterprise's production and operation management is imminent, the author thinks that the current in the global prevalenc

7、e of lean production mode is one of the choice of our country enterprise core competitiveness, therefore, this thesis as a topic.In this paper, through the introduction of the background, historical development of lean production mode and the core of the lean production mode, characteristics, and th

8、e use of tools, so that readers can more fully understand the advanced management thought. Enterprises implement the lean production way encountered some problems, summarizes the Chinese enterprises in the management methods in the existing problems, and on the basis of reference to the practical ex

9、perience combined with China's national conditions and culture of the enterprise, for our country enterprise to implement and use the lean production mode are proposed. Hope that more Chinese enterprises to promote and apply the advanced management methods, hope to domestic enterprises implement

10、 the lean production management and that there was a rise to a height of strategy.Key words: Lean production; Management thoughts; Application1引言精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,是人类工业化历程的第3个里程碑。但我国制造业对精益生产的响应

11、,与发达国家相比,总体上是迟钝和缺少热情的,运用的企业还比较少。对精益生产的学习和研究,还仅仅停留在模仿的基础上,还没有形成我们自己的特色和体系及文化。2精益生产的简介2.1精益生产产生背景20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征,改变了效率低下的单件生产方式,被称为生产方式的第2个里程碑。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要

12、求,由日本丰田汽车公司首创的丰田生产模式,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量。低消耗进行生产的方式在实践中摸索，创造出来了。随着日本汽车制造商大规模海外设厂,丰田生产方式传播到了美国,并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时,并经受住了准时供应、文化冲突的考验,更加验证了丰田生产方式的适宜性,证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化,是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜,1985年美国麻省理工学院筹资500万美元,确定一个名叫“国际汽车计划”的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下,组织了53名专家、学者。从1984年到1

13、989年,用了五年时间对14个国家的90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析,最后于1990年著出了改变世界的机器一书,第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction,即精益生产。接着在1996年,经过四年的第二阶段研究,著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题,而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则,并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤,进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段,美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究,提出很

14、多观点,对原有的丰田生产方式进行了大量的补充,主要是增加了很多IE技术,信息技术,文化差异等对精益生产理论进行完善,以使精益生产更适用性。精益生产的理论和方法随着环境的变化而不断发展,特别是在20世纪末,随着研究的深入和理论的广泛传播,越来越多的专家学者参与进来,出现了百花齐鸣的现象,各种新理论的方法层出不穷,如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想,并将其方法具体化,以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表,员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可,并且每一工

15、具对应有一套标准以评价实施情况,也可用于母公司对子公司的评估。10多年来,精益思想的应用取得了飞跃性的发展。正如改变世界的机器里预言的那样,“精益生产方式的原理同样可以应用于全球每一个行业,向精益生产转变对人类社会产生深远影响,也就是说这一转变将真正改变世界。”2.2精益生产的主要内容体系精益生产方式的内容实质是管理过程,包括对人事管理组织结构的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零缺陷;减少和降低任何环节上的浪费(一般研究认为现场的七种浪费根源有:1.过量生产;2.

16、库存;3.搬运;4.返工;5.过程不当;6.多余动作;7. 等待;),实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。理论研究认为,精益生产的主要内容包括以下几方面:(1)通过全员5S(整理,整顿,清理,清扫,素质修养)和TPM活动(全员生产设备预防性维护)来提升现场管理水平,为实施精益生产打好基础。(2)采用JIT生产系统(准时化生产):也就是在客户需要的时候,按客户需要的量,提供需要的产品。采用一系列工具来使企业实现准时化生产,主要有以下几种工具:1)平衡生产周期:对生产中的每个环节进行时间研究,统筹平衡。2)对生产现场进行持续改进KAIZEN:全员发现和提出生产中的各种问题,专业人员组成专门团

17、队进行研究和改善,制定切实可行的方案并组织实施。3)一个流生产:产品的流动就象顺着河流一样流动,每个产品都标有生产日期和生产班组,出现问题时一直可以追溯到原材料及当时工艺状况。4)单元生产U型布置:为便于各工序及时联络和遏制出现的各种问题,生产车间现场采用U型布置。5)价值流分析:去除生产工序中不增值又不必要的部分。6)方法研究:对每个操作工序和方法仔细研究,编制详细可行的标准作业指导书。7)拉动生产与看板:库存实行看板拉动管理。8)可视化管理:每个工序和库存都一目了然。9)减少生产周期:减少产品出厂前的库存。10)全员生产设备预防性维护:对设备实行预防性维护,而不是故障后紧急抢修。11)快速

18、换模:不同产品之间的模具切换实行快速切换,减少停线等待时间。(3)发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”鼓励团队精神,推进工厂大小团队之间的通力协作。(4)目视管理:不仅是管理者,而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通,最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上,可视化而不是暗箱操作。(5)不断追求完美：企业管理理念和员工的思想非常关键,纵然永远达不到理想的完美,也要不断改善,即使浪费是微不足道的,进步是点点滴滴的。(6)将6质量管理原则贯彻于产品生产全过程。主要包括以下内容：1)操作者的质量责任:每一个操作员工都对自己的产品质量负责。不接受,不制造

19、,不传递不良品。2)操作者主动停线的工作概念:发现必须停机的质量问题,操作者主动停线,及时汇报。3)防错系统技术:对易于出错的工序和部位采取适当的防错措施。4)标准作业:每个操作工序都有详细可行的标准作业指导书。5)先进先出控制:物料和产品都本着先进先出的原则有序流。6)根本原因的找出:遇到问题不轻易放过,一定要找到根本原因,制定相应切实可行的整改措施。2.3精益生产管理方法自身的特点在管理方法上,精益生产有如下几方面的特点:(l)拉动式的生产方式。l)以最终用户的需求为生产起点。2)强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。3)组织生产线依靠一种称为看板的管

20、理形式,即由看板传递下道向上道需求的信息,看板的形式不限,关键在于能够传递信息。4)生产节拍可由人工干预!控制,但重在保证生产中的物流平衡,对于每一道工序来说,即为保证对后续工序供应的准时化。5)由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。(2)全面质量管理l)强调质量是生产出来而非检验出来的,通过生产中的质量过程管理来保证最终质量。2)生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行"重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。3)如果在生产过程中

21、发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。(3)团队工作l)组织团队的原则并不完全按传统的行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。2)团队个人工作业绩的评定受团队内部的评价的影响,创造相互信任的团队工作氛围,避免对每一步工作的稽核,通过一种长期的监督控制,提高工作效率。团队组织不是固定的

22、,而是变动的,针对不同的项目和工作需求,建立不同的团队,同一个人也可能属于不同的团队。(4)并行工程l)在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成"各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。2)依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。3精益生产在我国的应用3.1我国企业在推行精益生产中的问题七十年代末,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考

23、察学习达半年之久,回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初,一汽变速箱厂采用丰田生产方式,取得了降低在制品70%的佳绩。另外,湖北东风汽车公司的“一个流”生产,以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题"在国内也有众多的企业试行精益生产方式未能成功,原因是多方面的,如何正确理解是关键问题,概括地说,在国内对理解精益生产不完善的地方大致在如下几个方面:（1）对JIT的错误认识精益生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,有的企业仅仅从形式去效仿看板管理。JIT是核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作

24、。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而的精益生产开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理,是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。精益生产开发从局部试点开始,毫无疑问是正确的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在。（2）对精益生产方式的基础和条件缺乏深刻认识改善是精益生产的基础与条件,也就是推行精益生产首先从持续改善入手,而国内很企业由于对持续改善的重要性没有足够的认识,在实施过程中没有建立完善的制度并坚持。天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS,他们就是先从改善入手,而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿精

25、益生产的产生!成长!成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如：快速换模,先进的操作方法,合理的物流系统,科学的定额和期标准,员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备,才能实行JIT生产。（3） 质量管理的独立质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门,这样一来,使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的,必须融为一体,而不是独做表面文章。（4）工业工程基础落后日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。”可以说

26、工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理论与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如:CIMS,MRPll)的技术支撑体系。而我国不论是理论界还是企业界,对工业工程的兴起还只是近几年的事,企业的工业工程普遍基础薄弱。我国企业要推行精益生产,特别是建立适合国情、厂情的精益生产,就一定要从推行工业工程入手,否则很难成功。（5）职能分散问题我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究,CIMS工程等都按职能部门划分,甚至成立专门的领导机构,各搞一套,这是不正确的。上述工作应集成一体,形成全厂行为,确立本企业的模式,以正为支撑技术,经过连续不断的改

27、善与努力,最终求得企业整体化效益。3.2对我国企业实施精益生产的建议（1）在中国推行精益生产要有强有力的组织领导政府部门、行业学会和协会必须出面组织精益生产应用的推广。众所周知,美国的技术和产品的发展都是市场牵引的,而唯有精益生产的应用却有政府的干预。1990年,美国国防部和空军向麻省理工MIT提出了“精益生产原则是否能用于军用飞机的制造?”的课题。1993年美国国防部的国防科学询委员会出台了防务制造企业战略的报告,建议美国所有的军工企业都推行精益制造。同年,美国空军发起和领导了精益航空进取计划,在整个军事航空制造行业中,大张旗鼓地推行精益制造原则。在LAI的旗帜下,美国国防部各军种组织机构、

28、几乎所有航空和武器生产商,包括了飞机、发动机、航空电子、导弹和空间飞行器的公司都集结在一起,相关学术界和劳工组织都有参加。LAI成为为发展武器生产而再造生产模式的跨世纪工程,计划从1993年开始,目前规划任务跨度到2005年。这个计划对美国精益的应用和发展起着重要的作用。美国在具体机型的生产和研制中,应用精益成为军购合同的必要条件。1997年3月,在美国军方支持下灵巧炸弹JDAM采用精益生产,将生产成本降低55%,交付期提前35%,将节省50亿美元的军费支出。美国新一代主战飞机JSF的研制中,精益生产起着重要的作用。美国制造工程师协会SAE则是汽车行业推进精益生产的组织者"在重大的革

29、命性变革面前,必须有政府部门的组织、参与和推动。因此我们建议科技部、国防科工委!装备部和863计划将组织和推行精益生产纳入工作议程。（2）组织的最高决策层要坚持不懈的推进精益生产管理变革我国大部分的国企和上规模的私营企业,很多企业的负责人不知道不了解精益生产方式的内容,更不要说有深入的研究"他们的思维还停留在粗放的生产作业方式。他们关心成本,但不关心浪费,关心利润,但不关心过程,关心销售,不关心生产。推行精益生产管理的关键是最高管理者对精益生产管理的理解、确信和推进,国外推行精益生产管理都是从上至下的,如Motorola、GE、三星、德尔福等公司均是如此,以及我国的海尔,美的等。只有

30、最高管理者的强力推动,才能保证推行精益生产管理的资源、时间、人力上的投入,才能克服来自中、下层的阻力,使精益生产管理的思想转变为组织的文化。在笔者以前服务过的一家大型台资企业,公司的总经理每年初要为精益生产项目的推进开动员大会,每季度要为获奖的项目颁奖或做总结。而XX公司的总经理,企业的所有者,居然没有出席过一次精益生产会议,那么推行的效果也就可想而知了。（3）必须全面,灵活的运用精益生产的工具在我国实施精益生产的企业,运用的工具往往就那么几个,如5S、QCC、TQM等等,但却忽略了精益生产的核心:持续改善;实施的部门,往往仅限于生产部门;实施的效果,成了5S运动。在XX公司推行精益生产的过程

31、中,最大的困难是许多的技术和管理人员不能深入的理解精益生产的核心和精髓,因此在工作中不能正确的灵活的使用有关的工具来达到精益生产的效果。如前所述,精益生产方式包括了许多的工具,每一种工具适用于分析和解决不同的问题,只有灵活的运用,才能达到最佳效果。诚如许多业内专家所言,除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外,精益生产在中国的实施面临一个非常大的挑战,即人才与知识的准备不足。所以,中国的企业能否成功实施精益生产管理的关键在于有没有足够的人员掌握正确的方法和技能来具体实施精益管理。（4）需形成一种追求管理卓越的企业文化和组织架构经过近二十年的改革开放,尤其是市场经济的逐步完善,中国的企业开始了对

32、各种管理思想和方法的实践,其中不乏成功有效的例子。但是,中国企业由于宏观政策、制度和人的关系,并没有在管理,特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段,尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用,质量检查仍然是制造业质量管理的主要内容。在中国成为WTO成员之后,中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。跨国企业不仅在技术上具有优势,在经营管理上也要领先于国内企业。虽然在改革开放短短的二十几年时间里,国内也涌现出一些在管理上勇于创新,在国际上具有一定竞争力的优秀企业如海尔、联想、华为、招商银行等企业,在兼收并蓄的基础上创造出有自己特色的海尔文化和OEC管理法,以及华为的狼性企业文化等管理方法或管理文化,但这些方法或文化只是个别的成功案例,并没有形成一种标准在国内成功推广运用,我国企业在经营管理上全面的落后是不争的事实,粗放,简单的管理仍然是主流。