构建项目管理型企业成本管控体系探析

1、构建项目管理型企业成本管控体系探析摘要：项目成本控制是一项复杂的动态系统工 程，需要实施科学严格的管理。在实践中，很多项目 管理型企业的成本管控存在诸多问题，严重制约了其 经营发展，特别是在当前我国宏观经济不景气的外部 环境下，市场竞争更加激烈，项目型企业的盈利空间 受到大幅挤压，影响企业竞争力。而构建成本管控体 系能够助力企业实现价值最大化，成本管控是企业生 产经营活动的关键环节，是衡量企业管理水平的重要 标准，体现其核心竞争力及整体盈利水平。本文剖析 当前我国项目型企业成本管控的现状，提出构建项目 型企业成本管控体系的模式和方法，以期对本行业的 成本管控工作提供帮助。关键词：项目管理型企业

2、；实施；成本管控体系一、项目型企业成本管控现状及问题项目成本管理是指企业根据一定时期预先制定的 成本管理目标，由成本控制体系在其职权范围内，在 生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成 本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保 证成本管理目标实现。项目成本管控体系体现于项目管理及组织全过 程，涉及项目管理各个方面。其要求为实现项目实施 目标，对项目完成所消耗的人力成本、软硬件材料和 费用开支等进行预算、实施、分析等，保质保量的完 成项目实施计划及方案，并通过预算、控制、分析等 方式，最大限度降低项目成本，获取项目最大效益。众所周知，成本管控体系制约着项目管理型企业 的经营发展，同时

3、受限于企业规模及管理者管理意识, 存在着诸多问题。具体体现在：（一）成本管控意识薄弱，忽略成本管控的整体 效益项目管理型企业的管理者普遍存在着重过程轻管 理的思想，对于成本管控缺乏全面的认识，对成本管 理的范围仅局限于项目实施过程环节，对其他成本的 管控严重缺失，只重视项目实施过程中的成本控制， 忽略了对其他相关过程成本支出行为的管理，造成成 本管理的整体效益较差。并且在实践中更多的认为成 本管控只是财务人员的工作范畴，把采购部门、销售 部门和项目实施部门割裂开来，未能将成本管控作为 一个整体内控意识。（二）成本管控方法简单，预算管理形同虚设目前，大部分的项目管理型企业对成本管控仍然 停留在传

4、统的成本计算方法上，即以项目作为成本核 算中心，汇总在施工过程中所发生的全部成本费用， 包括直接和间接成本费用。同时以项目预算作为标准 成本进行实施管控，这种方式仅限于标准项目实施管 理，但对于非标项目则无法精细化管理。同时，由于 许多项目管理型企业过多的关注实施过程，而对项目 计划及预算缺少内控意识，环境因素变化以及预算编 制粗放，预算未建立其完善的成本管控体系，造成企 业的项目预算失真，实施成本不可控，整体项目毛利 不高，增加了企业成本，降低了企业竞争力。（三）对成本管控缺乏有效分析和考核评价项目管理型企业由于成本管控意识的薄弱和缺乏 有效的成本管控体系，在实施中也忽视对成本的分析 工作，

5、不能及时发现项目实施和流程中的无效成本支 出环节并及时改进，对成本考核评价不重视，缺乏有 效的激励机制。二、构建项目管理型企业成本内控体系从上述分析可以看出，项目管理型企业的成本管 控工作比较散乱，且缺乏全面性。那么，如何在项目 管理型企业建立完善的成本管控体系呢？笔者经过实 践总结，认为可以通过以下步骤来实现：（一）收集项目成本管理信息，严格预算管理依据项目成本管理精细化管理原则，准确的成本 分类及数据信息作为项目成本管理的基础，在整个项 目实施过程中需项目管理型企业重新梳理本企业的整 个项目实施流程，收集项目信息，包括项目所需资金、 人力、设备、材料等各方面信息，剔除无效的成本费 用支出环

6、节，有效降低成本支出，细化项目预算。实践证明，在项目管理型企业中，适用度最高且 最有效的成本控制方式大多采用预算管理方法。在项 目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内 尽可能好的完成而对需对各个过程进行严格成本控 制，项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关, 即对各项支出有明确的规划，包括原材釆购、人力分 配、资金需求、硬件设施等。而真正有效的预算需要 把握全盘、了解市场行情，确认项目成本目标，按计 划控制支出，同时也需要事前经过各部门的共同参与, 反复讨论分析而定。（二）搭建成本管控框架，建立分层分次的成本 指标体系目前很多项目管理型企业对成本的管控仅仅停留 在项目实施环节上，没

7、有整体成本的概念，确切的说, 凡是跟企业有关的费用支出都应当纳入本文所说的成 本管控体系，即大成本的概念。因此在建立成本指标 体系的时候，应分层级分主次建立指标体系。从层次而言，一般的项目管理型企业至少存在组 织管理层级、项目管理层级，因此，笔者认为，可以 从这二个层级着手，构建“管理层一子项目层”二级 成本管控指标体系。管理层级构建系统的成本指标体 系和考核指标体系形成成本管控的主导。通过对标管 理、与各部门充分沟通协调等方式确立成本管控预算 目标，建立完善的管理层面的内部控制制度，例如管 理部门确定各项费用支出标准，销售部门明确签单指 标、项目款回收指标等，确保各部门的成本管控目标 的实现

8、；各项目层级以成本指标的分解和落实为主线, 制定相应的管理、考核和奖惩办法，具体实施项目管 理层级的成本核算和成本管理工作，严格把控各子项 目层级的盈利水平，如标准项目毛利率指标、硬件采 购成本比例、人力工时标准等，围绕项目毛利的成本 管控指标进行闭合细化分解，努力节支降耗。从主次而言，成本管控指标体系包括主指标和辅 助指标两部分，主指标即各部门层级和各子项目间的 目标成本管控指标，而辅助指标应当包括质量成本指 标、项目管理指标、资金占用成本指标以及管理部门 的费用支出指标等，这些指标体系的建立能够有效提 高企业从管理及项目上降低成本的动能，形成了全员、 全方位、全过程的成本指标体系，有效确保

9、企业整体 成本管控目标的实现。（三）建立成本分析制度，实施刚性考核要确保本企业成本管控指标的实现，必须实施刚 性考核。笔者经过实践发现，实施刚性考核的最有效 的办法即是将成本管控目标完成度与绩效工资挂钩： 将企业当月的整体绩效工资与成本管控目标完成情况 挂钩，每月视完成情况确定绩效工资发放比例；各项 目的成本指标完成情况与项目经理工资总额和项目负 责人的绩效工资挂钩，视完成度进行奖罚；将各管理 层级的成本管控目标完成度与本层级当月的资金支出 计划挂钩，对于完不成指标的管理者和部门进行资金 支出计划压减。而实施成本管控目标完成情况的考核和奖惩制度 的最基本依托来源于企业的成本分析及考核制度，项

10、目层级加强过程成本分析，施工完后收集每道工序数 据信息，核实及分析各工序过程亏损或盈利原因，制 订亏损补救及改进措施。管理层级则通过审核各项费 用的支出，建立各项辅助记录及平衡调度资金对工程 进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目层，以便 针对问题采取行之有效的措施来纠正项目成本的偏 差，形成动态成本管控措施，使成本管控达到了有指 标、有措施、有落实、有控制、有考核、有分析、有 奖罚，不断提高企业的成本管控水平。三、结束语受当前宏观经济下滑的影响，项目管理型企业的 生存和发展面临着巨大的挑战，做好成本管控工作能 够有效提升企业的核心竞争力，促进企业的发展，因 此在实践中，我们应当构建适合企业自身实际情况的 成本管控体系来提升自身的管理水平和竞争力。但是, 成本管控体系的构建并非一朝一夕之功，我们应当在 实践中不断的探索和创新，积极运用先进的成本管控 理念和科学的成本管理方法，优化成本管控体系，实 现企业的可持续发展。参考文献：1 屈慧敏.