全面品质管理tqm

1、2 / 147目录一、全面品質管理二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上三、TQM的核心價值 (一)四、近年來TQM新增的內涵1.品質2.領導能力3.顧客4.供應商（者）5.流程（過程）6.6 個Sigma7.全面品質文化8.知識管理9.創新10.利害關係人11.核心能力12.市場13.顧客關係管理14.經營模式15.跨組織關係管理五、新的全面品質管理典範六、達成全面品質管理的要點七、全面品質管理（TQM）與傳統管理（TM）的區別八、全面開放國家品質獎評審項目九、國家品質獎評審標準及權重十、國家品質獎評審項目整合性架構十一、追求全面卓越績效之模式傳統的組織是一個支離破碎的組織結構TQM是n

2、縫合組織上下與左右缺口的新途徑n 強調組織沒有上下屬的關係, 只有平等的團隊合作伙伴關係n 追求全面卓越績效的模式model3一、全面品質管理（Total Quality Management）一個企業或組織具有清楚的使命與願景,以顧客需 求為中心,承諾為顧客創造最大價值。各階層經理 人領導全員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結 構）參與,提升人力資源素質,重視知識管理,採 用科學方法與工具, 以有策略及有系統的方式, 持續改進流程的QSDFCISer(品質,速度,交期可靠, 彈性, 成本, 創新,服務) ,貫徹組織的核心價值, 滿足或超越內外部顧客的期望。它不但重視產品品 質,也重視經營品質

3、、經營理念與組織文化。也就 是以全面品質為核心的管理,追求全面性的卓越績 效,提昇企業(組織)的競爭力。9利潤績效向上提昇巿場占有率顧 客 滿 意 激勵承 諾 參 與 生產力績效創新與領導核心價值流程管理大躍進策略規劃以顧客與巿場為中心為各利害關係人創場顧客與巿 造價值人力資源推動TQM不是發展向下沉淪就是向上提昇資訊 與知識管理成本增加浪費績效向下沉淪抱怨錯誤重點：領導者的領導能力（Leadership）,產生卓越的績效不良率增加失 去 顧 客 缺勤流動率全面品質管理（TQM）與檢驗（I）、品質管制（QC） 及品質保證（QA）的內容有所不同。其不同之處可以底下TQM演進的四個層次圖來加以呈現

4、 持續改善 權力下授全面品質管理 使命與願景 政策（方針）展開 融入供應商與顧客 整合各階段創造價值的作業 流程管理 績效衡量TQMQAQC 小組（團隊）合 關懷員工 涉入（融入）. 作品質制度發展品質保證高員級工品融質入規劃 品質成本的使用 失效模式與後果分析 統計製程管制 發展品質手冊 符合規格 分配過失品質管制檢驗 流程績效資料I 自我檢驗 產品測試 基礎品質規劃 基礎統計與應用 書面控制 殘值 分類、分級 改正行動 確認非一致的來源n 品質管制（Quality Control）n 強調檢驗與核對n 篩選出良品與不良品n 檢驗員的角色是要查核他人的工作v 重心（Focus）：工作量（Th

5、e amount of work） 品質保證（Quality Assurance） 照制度與程序來做事 有些地方會重視設計品質,但主要強調製造品質 有助於一致性與符合規格v 重心（Focus）：完成工作的方法（The way work is done）n 全 面 品 質 管 理 （Total Quality Management）n 每個人負起自己工作的品質n 強調做對了事,但要求第一次就做好n 顧客設定品質標準v 重心（Focus）：v 高階經營團隊的領導能力v 已做完的事情的成果（the resultsof what is done）9二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上：n Buil

6、t-in：組織裡的每一個人都有責任持續改善。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。n 為追求卓越,組織裡的每一件事情都可以改變,而且可以即時改變。n 尋求全面品質管理必須做到沒有妥協,公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到一流（最好）。n 品質是由顧客來定義,凡是不能滿足或超越顧客期望的,就不是品質。12n 成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能第一次就做好而發生的成本。n TQM是由高階主管來推動變革的過程,他必須主動而高度參與變革。n 只有所有員工把顧客的需求時時放在心上,以團隊工作、教育訓練如何改善品質的方法,並把權力下授給

7、他們,讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責,才能真正滿足或超越顧客的期望。三、TQM的核心價值 (一)n 以顧客與市場為中心,滿足或超越顧客的需求n 為各利害關係人創造價值n 強化互利的跨組織關係 (或為相互利益而工作在一起的伙伴關係)n 重視企業倫理與社會責任n 持續改進、創新與保持靈活性n 依據事實或資訊作規劃、決策與控制12TQM的核心價值 (二)n 以流程管理產生效用互動,同步與快速反應n 過程與結果並重n 以系統整合來產生卓越績效n 經由組織與個人的持續學習,培養組織各方面的能力n 鼓勵全員參與n 重視各級主管的領導能力14四、近年來TQM新增的內涵n 品質(Quali

8、ty)n 領導能力(Leadership)n 顧客（Customer）n 供應商（者）（Supplier）n 流程（Process）n 六個Sigman 全面品質文化（Total Quality Culture）n 知識管理（Knowledge Management）n 創新（Innovation）n 利害關係人（Stakeholder）n 核心能力（Core Competence）n 市場（Market）n 顧客關係管理（Customer Relationship Management）n 經營模式 （Business Model）n 跨組織關係管理（Partnering Managemen

9、t）1.品質（Quality）(一)n 品質是有關於產品、服務、 人、流程、資訊、環境及一 切事物的動態狀況,尋求滿 足或超越個人或組織的期望。n Weberster大字典對品質的定義;任何事情的卓越程度151.品質（Quality）(二)n 決定服務品質的因素1.容易接近2.設施美觀3.服務者的熱誠4.及時提供5.關懷6.潔淨7.舒服8.用心程度9.溝通201.品質（Quality）(三)10.能力11.禮貌12.彈性13.友善親切14.效用合乎需要15.誠信16.可靠17.反應能力18.安全§ 決定有型產品的品質因素1. 產品的技術性特性：如設計規格、標準2. 產品的操作性特性：

10、如每加侖可行駛的公里數3. 表現產品的特殊性：如附加導航系統4. 表現產品的心理性：造型、材質、包裝、時髦性、顏 色、品牌、商譽5. 表現產品的時間性：如可靠度、即用性、穩定性、容易維修性6. 表現產品的人因性：如舒適、安全、省力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移動性7. 表現產品的美感性 ：看到的形形色色、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞到的氣味、嚐到的美味8. 表現產品的法規性：符合法律要求的特性9. 滿足顧客要求的產品彈性：種類、數量、規格、一次購足10.誠實與值得信賴性11.產品的保證與責任性2.領導能力（Leadership）n 激發與鼓舞所有成員投入全部的意願及主動承諾完成或

11、超越組織目標的能力。n 溝通組織核心價值,讓所有成員有共識,承諾並力行實踐的能力。n 強調組織重視倫理與社會責任。n 朔造組織的品質文化及知識分享的文化n 帶 領 組 織 從 目 前 的 穩 定 狀 況 （Steady State）,經由變革的過程,而達成未來願景的能力。203.顧客（Customer）n 尋求特定的產品或服務的供應點,並以交易的方式取得產品或服務者。n 從別處取得特定產品或服務者n 顧客可能是病人、被服務的234.供應商（者）（Supplier）提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。下一個工作站就是顧客,那麼上一個工作站就是供應商（者）,供

12、應商可能是來自組織內部,也可能來自組織外部。供應者可以是個人,也可能是百貨公司,廠商、合作伙伴、政府機構或團體。5.流程（過程）（Process）所發生的單一事件或一系列之活動,它具有投入、轉換程序、產出及回饋,每一過程都 有它想達成的目的,其結果是可以預測或衡 量的。例如為顧客創造價值,就是一個過程。製造業有人把過程稱作製程、或流程。經濟 部標準局譯作過程。本評審標準不特別去區 分製程,過程及流程的差異性。n 流程是指設計與執行一序列的工作,目的是要為顧客創造價值。n 流程是跨部門的組織。n 流程是一連串作業所形成的鏈,每一項作業可能由不同的人,不同的部門,在不同的建築,不同的工廠（工地）2

13、4流程鏈26SCIOIOIOSCSC每一項作業的產出（O）,形成次一作業的投入（I）,如果您所負責的作業是鏈上的頭一項,您的供應商可能是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業,您的顧客可能是公司外面的個人或企業或團體。而在大多數的流程當中,前一作業是後一作業的供應商,後一作業是前一作業的顧客。n 一個企業的主要流程：1. 獲得顧客與市場的知識2. 履行顧客訂單3. 採購與供應（物流）4. 開發新產品或服務5. 策略規劃6. 生產或服務的傳遞、分配7. 研究與發展8. 資訊管理（資訊流）9. 績效衡量10. 教育與訓練11. 顧客服務12. 信用（Credit）與貨幣流（Money）n 凡是用

14、來驅動產品與服務創造的流程,對於顧客滿意很重要,而且對組織的策略目標有很大的衝擊,所以這樣的流程一般被認為是企業的核心流程（Core Process）。n 支援性流程對於企業的作業是很關鍵,但對產品或服務並不直接產生附加價值。支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、大众關係、法令與法規、財務、行銷、與網路安全等。n 一般而言n 外部顧客的需求驅動核心流程n 內部顧客的需求驅動支援性27n 組織可以促進全面品質及團隊工作的一個方式是認清內部顧客的存在。n 內部顧客是組織內的另外一個 人或群體,他們需要依賴別人 的工作才能使他們的工作完成。n 例如製造廠中的機器操作員是28維修部門的顧客；如果沒有

15、把維修工作做好,則機器沒有辦法做出有品質的產品32研發產品與設計是研發與行銷的內部顧客銷售是製造的內部顧客產品設計幕僚製部造製造是產品設計與採購門銷售兩者的內部行銷顧客上述每個部門事採購實上都是幕僚單位例如人力部門與財務部的內部顧客。n Richard Schonberger認為組織設計應該成為顧客鏈。 也就是構成許多供應商與顧 客關係,並延伸到組織外部,而形成供應網路。n 摩托羅拉（Motorola）採納這種觀念來設計及管理其流程1. 確認要生產的產品或所要提供的服務,我要在這上面作什麼工作2. 確認顧客是誰：我為誰工作3. 確認供應商：我需要什麼,從誰那裡獲得4. 確認流程：要執行那些工作

16、或步驟？每一步驟的投入跟產出是什麼？5. 防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我可以使用那些防誤設備或措施（Poka- yoke）？6. 發展衡量與控制,以及改善目標：我如何評估這個流程？我如何才能進一步改善？n 藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來,那麼跨效用的流程就會變的更加清楚。遲早,每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足 內部的顧客,也要滿足外部的顧客。n 推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少, 但對員工而言,原來注意如何滿足他的上級（垂直的）,現在開始思考如何滿足流程的次一個人（水平的）,這樣做就更拉近了最終顧客一步。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。n 優先滿足內部顧

17、客,是滿足外部顧客的最佳途徑。流程的持續改善與創新創新持續改PD善PDACACPDAC持續改善33流程改善1. 明確的流程目標,並有各項作業標準2. 注意：n 顧客需求：QSDFCISern 組織需求：QSDFCISer + 風險管理 + 產生附加價值的流程n 員工需求：有挑戰性、激勵性職務,安全、舒適、不受干擾與成長性3. 建立良好供應商與顧客關係4. 有具體的績效衡量指標5. 善用 PDCA + I 循環6. 運用剔除、合併、重排、簡化原則477. 注意並剔除浪費的來源n 投入：n 人：技能、才能、情緒、士氣n 資訊：目的、作業程序、績效回饋n 材料：退貨率、重做、報廢、浪費,及存貨水準n

18、 設施：清潔、布置與搬運、預防與維修n 流程（過程）：作業、延誤、檢驗、傳遞、儲存n 產出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償8. 要有一個流程圖9. 要善用各項工具（包括QFD、魚骨圖、柏拉圖 等）及行為的激勵。10. 要有具體的比較、分析與改善（調整措施）。6.6個Sigman 他是一種全公司員工工作態度的文化價值觀或理念n 他是利用統計方法衡量變異的一種制度n 他是指每一個百萬個產出物當中達到只有3,4個缺點(或不良品)n 他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標實施6個Sigma的公司把最大的注意力放在顧客, 流程,及員工上。他們認為利潤=顧客+流程+員工7.全面品質文化（Total Qua

19、lity Culture）(一)一個組織的文化能顯現出員工如何行為,對問題的反應,及內部彼此互動的方式。如果目前的文化已塑造全面品質的文化,這個組織會有下列的幾個特性：n 高階主管的領導能力至為重要n 以顧客的需求與期望為中心n 開放,持續的溝通,坦承建言n 相互支援的內外部合作伙伴關係7.全面品質文化（Total Quality Culture）(二)n 以團隊的方式來面對及處理問題與流程n 堅持持續改善及創新n 全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇能力n 教育訓練至為重要n 有更多的員工參與,並被授予權力及作決策n 重視顧客及員工的意見回饋n 重視事實範例職位 日期 填答指導：本項調查的

20、目的是要評估我們目前的組織文化。問 卷所得的發現將用來找出從傳統文化過渡到品質文 化所需要的各項變革,以使本組織能持續改善品質、生產力、與競爭力。針對每一個問題,請圈選您認 為最能描述我們組織的現況。1 表示我們的公司組織完全還沒做。5 表示我們公司組織完全滿足這項選項標準。對於不能確定的問題請不要圈選。內容品質文化之評估123451234512345123451234512345123451. 所有員工都清楚瞭解本組織配合的價值觀與信仰2. 所有的員工都清楚瞭解本組織的使命（mission)3.本組織有清楚的願景（vision）4.本組織制訂有實現願景的業務策略,並展開成為部門的效用策略。5

21、.所有員工都清楚瞭解如何完成組織使命他們所要扮演的角色。6.組織是以顧客（民眾）為核心來提供產品服務,為顧客創造價值。7.主管人員承諾要不斷改善品質、提高生產力及增進競爭力1234512345123451234512345123451234512345123458. 管理者瞭解到品質不好,管理者要負85以上的責任9. 管理者視員工為最有價值的資產,尊重每一位員工10.組織不斷提高教育訓練經費,不斷提昇員工知識與技能,塑造學習型組織11.組織鼓勵員工要不斷改善,並強調創新的重要性12.開放與持續溝通存在於組織的各階層13.主管透過朝會、教育訓練、電子看板、文宣與E-mail不斷宣導品質（卓越績效

22、）的重要性14.員工之間一直存在著相互支援與合作關係15.主管與員工之間一直存在著相互支援與合作關係16.部門之間以流程組織的方式進行同步工程, 或一站服務到底17. 供應商、本組織及通路商形成密切合作1234518. 品質是由內部與外部顧客來定義的1234519. 本組織邀請供應商與顧客參與產品12345（服務）的開發設計過程20. 權力下授給員工，讓他們作決策1234521. 建立知識分享與報酬的機制1234522. 每一個流程的績效都能很客觀而科學的12345衡量23. 決策過程重視資訊的分析與應用1234524. 所有員工都能恪遵很高的企業倫理標準1234525. 組織非常重視正面的公

23、共形象1234526. 組織非常重視公共安全與衛生12345的伙伴8.知識管理（Knowledge Management）知識管理是以資訊科技為基礎,為一項策略性 的目的,有系統的發展一些方法,針對知識的 確認、創造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估等知識流程進行管理工 作。知識管理最重要的目的是要讓企業實現知 識外顯知識（言傳型）、內隱知識（意會型）的共享,運用個人與集體的智慧,提高應變與創新能力,建立學習型與實踐型的組織。企業界常常以專案的方式推動知識管理(見下圖)知識管理專案計畫企業界在知識管理方面已經做到什麼程度?(見下圖)自我評估知識管理已做得如何8.知識管理（Kn

24、owledge Management）知識會因管理的成效而創造許 多知識性產品、增加競爭者進 入的障礙（如商標與智慧財產）、學習成本下降、決策更有效 果、資源分配更有效率、因應 環境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學習得更快、及為469.創新（Innovation）創新是一種讓企業（組織） 能超越現在,透視未來的態 度、想法、想像力、獨特、 領先、差異化與革新的舉動。創新會給企業（組織）帶來生機、新的競爭能力、成長47創新價值所謂創新價值是指透過企業各項效用的協作,善用內外部資源所進行的一連串創新活動, 為顧客所創造的價值。顧客的價值觀可以從兩方面來看,在相同的成本下,能夠選48從顧客觀點看

25、創新價值50n 更新穎、更先進(技術領先)n 趕上時代潮流n 擴大能力n 創造附加價值n 更好用、更舒服n 更方便n 獨特造型n 更精確n 更快速、更省時n 品質更好,更高貴n 更安全n 更省能源n 更好的服務n 增長壽命n 更省錢n 擁有別人所沒有的(包括獨特性)從顧客觀點看創新價值n 更省空間n 更好的視覺n 聽起來更好n 觸感更好n 更加滿意n 增進健康美麗n 提昇身分地位n 其他把上面所列綜合歸納,企業只要能運用創新活動,而在品質、快速反應、彈性、服務等方面 做得比別的企業優異,就會比別人有較大的競爭優勢。51型n 企業新的經營領域n 新的經營策略、新的經營模式n 新產品或服務（新的效

26、用、設計、造型、包裝材質用途等）n 新的組織型態與結構、新的溝通方式、新的管理與領導模式n 創造新的職務（Job）與部門n 新的行銷方法n 新的製程與技術n 提供解決問題的新技術（例如利用AI技術幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。）n 創新的工作環境64創新與保守型之比較員工創新型保守型領導人創新型成長有活力員工轉型或解雇保守型不要到該公司就職或領導人要轉型或換人企業將被淘汰現代的企業,不管是企業領導人或全體員工,怕的是觀念、思想、知識與技能過時(Out of Date),而不必擔心會缺錢(Out of Cash)。10.利害關係人（Stakeholder）組織中的各項活動是由不同群體（例

27、如股東、供應商、員工、社區、顧客等）所負責,各群 體具有不同動機或目的之成員,這些成員可以 稱之為利害關係人,領導者必須協調各相關成 員使之目標一致,才能順利達成各群體的目的, 領導人要為不同的利害關係人創造更大的利益 和價值。11.核心能力（Core Competence）n 由業務流程（Business Process）、個人或組織所擁有的有形與無形資產與一序列的技能所構成的,它可能是技術的、創新的、產品的、行銷的、或綜合的能力。這些能力可以移轉及應用到公司其他的事業群。事實上,它就是公司如何滿足顧客利益的經營訣竅（know -how ）。它也是把一個營運單位所能做的加以合成而能使公司具有

28、競爭優勢的方式。核心能力的六項屬性（1）是一種無形知識的累積,因此很難模仿。（2）它是公司的特質與經驗而形成的產品,是屬於公司特有的。（3）它是全公司的財產,而不屬於公司的任一部份（部門）。（4）它能傳遞可以識別的產品或服務的效用或利益給顧客,亦即為顧客創造價值,使顧客願意花錢購買。（5）它不像有形產品使用後有折舊的現象,反而因學習過程而更強化。（6）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。能力的主要類型n 特殊能力（Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優勢,如品牌定位特殊的製造能力或組合工作有高度的成效。n 主要能力（Essential Compete

29、ncies）：指一個營運單位要在某一特定的商業領域營運的話,所要具備的主要能力。例如要在北海從事石油 產業就一定要取得ISO-9000的認證。n 普通能力（Plain Competencies）：雖然不直接影響產品或服務的傳遞,但有些工作仍必須要做。例如購買汽車時,付錢的過程,不管是否很有效率,並不直接影響利潤,但仍需要去做。培植核心能力的兩項要求n 一是設計與發展必須持續配合全球市場的需要。n 二是各地（分支機構）的員工必須要有強烈的承諾-以滿足顧客的利益為要,不管賣的是產品或服務。設計與發展的能力,在服務業較可能集中在總公司來發展（包括決定標準與系統,長期市場分析,把市場資訊導入創新過程,

30、有時也包括人力資源發展）而推動實施是分散落實在全球各地的。TQM的導入能培養組織的各種能力n 規範性能力：法定的資源實體能力(1)有形資產(2)無形資產（專利、授權、商標、合約,受保護的資料）n 定位上的能力：非法定的資源,而是以往努力的成果(1)公司商譽(2) 產 品 商 譽 (3)公司網路關係(4)個人網路關係(5)未受保護的資料(6)分配通路與供應鏈(7)流程(8)正式與非正式的作業系統TQM的導入能培養組織的各種能力(續)n 效用上的能力：包括個人或團隊的技能與工作的竅門（know-how）(1)員工有關作業、財務、行銷、研發、創新等方面的技能與知識(2)供應商的know-how(3)

31、分配通路的know-how(4)專業顧問的專業知識n 文化上的能力：(1)品質標準的知覺(2)對顧客重視的程度（服務態度、滿意度）(3)管理變革的能力(4)創新能力(5)團隊工作的能力(6)發展人力、供應商與分配商的能力(7)自動反應的機能TQM的導入能培養組織的各種能力(續)n 市場能力(1)品牌(2)創新(3)成長n 其它(1)科技能力(2)組織能力(3)改善能力12.市場（Market）供應商（者）所生產的產品或提供的服務, 在某一地區或範圍之內,經由交易的機制, 滿足具有對這些產品或服務有慾望或需求的 顧客（個人或組織機構）。交易的機制包括： 以物易物,以金錢交換產品或服務,以知識 交

32、換知識,或其它方式。在大多數情況下所 謂市場是指外部市場,但也有內部市場的存 在。13.顧客關係管理（Customer Relationship Management）供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關係,及為顧客創造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。這些活動包括：增加產品或服務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。這些活動也包括經由資料倉庫（DataWarehouse）的建立、運用資料挖掘（Data Mining）的技術,透過有效的通訊與溝通管道的組合,把有用或有意義的資訊,採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。6414.經營模

33、式（BusinessModel）（一）使命,願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。而存在於這裡面的經營哲學的核心,必須在組織內廣泛溝通、瞭解及分享,這對於組織的經營管理至為重要。而這些經營哲學的行動落實就會反應在該組織的經營模式上,經營模式其實是經營哲學的產物,包括對經營範疇,統治權的領域,組織結構,作業流程模式,資訊模式、競爭情況、企業現時狀況、資源能力與產能,及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定,例如在價值鏈上選擇那些據點由自己營運,那些流程外包, 要不要成為虛擬公司,要不要建立策略伙伴,7014.經營模式（BusinessModel）（二）要不要以購併及合作伙伴來追

34、求成長,要 不要從以生產者為中心走向以顧客為中心 的經營方式,要不要放棄企業對企業的競 爭,而建立以供應網路對供應網路的競爭, 或者以BOT,OEM,OBM,ODM,委託經營、加盟店、連鎖、取得特許權等作為經營重點,經由深思熟慮而建立最適合自己的經營架構,也就是經營模式（BusinessModel）。14.經營模式（BusinessModel）（三）近年來由於很多人想在所建構的網站上獲利或賺錢,而紛紛建構各種形式的經營模式。例如,資訊提供者在網站上銷售促銷資訊產品的空間。他們為一些資訊產品廠商,在網站上更新產品資訊,免費提供給訂戶,然後由廠商付服務費。又如軟體出版商在網路上創造及免費分配試用版

35、（產品）,但要下載完整版顧客就要付費。14.經營模式（BusinessModel）（四）以上所述不管是傳統企業管理所謂的經營模式,或近年來網站所流行的經營模式,都屬於本評審項目所稱之經營模式的範圍。重要的是,各行各業各有自己選擇的經營模式, 它是策略的一環,衡量其成效包括：能為顧客,為股東,為員工創造價值,提升組織生存、發展與競爭優勢,完成組織的使命並實現願景。15.跨組織關係管理n 在一個組織內的組成成員（關係企業）之間, 或部門、團隊、組織之間,其供應商與顧客、員工,甚至於潛在競爭者之間,創造互信合 作的企業業務聯盟,一起工作,以達相互利益（包括改善）的目的。n 合作範圍大致包括：生產、產

36、品開發、設計、採購、教育訓練、行銷、技術移轉、知識交 換及人才交流等。可用以下圖形來表達這樣的概念供應商學校 潛 在 競爭者員工顧客跨組織關係的建構政府機構其他典範1.從顧客的眼光來衡量績效,並設定高難度的目標,以超越顧客的期望。2.具有彈性來調整組織結構並加以瘦身,以適應環境及變革的要求。3.有關公司的資訊,要能增加流通給各階層員工知道。4.績效好則會給予員工很大的獎勵。5.把權力下授給有能力的員工,讓他們持續尋找改善的機會。6.顧客定義品質,顧客的需求列為第一要務。7.高階主管必須提供對品質的領導能力。8.品質是一個組織的策略課題,也是策略規劃主要的焦點。9.品質是組織裡所有各階層的所有員

37、工的職責。71的要點n 以價值觀和信仰作引導n 以使命作為組織存在的目的n 以願景作為努力的方向n 以市場及顧客的需求為中心n 以策略來實現願景n 提昇人力的素質,管理好各關鍵的流程n 各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要,貫徹TQM的核心價值n 塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任n 以內、外部顧客為核心,深入瞭解他們的需求與期望, 作為研發、創新及作業系統設計的依據104n 堅持比競爭者更高的品質,領先顧客及競爭者一步n 採用科學的方法與工具,並依據事實與資訊,來從事規劃、決策與解決問題n 公司所有人員都要作長期的承諾n 團隊工作與知識分享n 持續改善（Cont

38、inuous Improvement）與創新n 持續教育、訓練與學習,使人看起來不新,但用起來很新n 組織要持續學習,累積知識、建立能力並能不斷的成長n 全員參與,並創造授權（Empowerment）與創新的環境n 對於最佳實務堅持加以控制,但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善n 整合需求鏈與供應鏈,以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭n 全公司上下目標要一貫n 以業界的最佳實務作為標竿學習n 善用P-D-C-A循環,不斷追求更卓越的績效n 建立表揚、獎勵與酬勞制度n 以流程管理及資訊科技的運用,來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短七、全面品質管理（TQM）與

39、傳統管理（TM）的區別傳統管理（TM）全面品質管理（TQM）1. l獲利能力,投資報酬與策市場占有率是傳統驅動策略略規劃的動力規l將品質規劃授權給品管劃部門,長期的品質努力視與為很花成本,對利潤績效管沒有貢獻。理l強調短期目標l 品質規劃與策略規劃是沒有兩樣的l 品質目標成為企業計畫 的基石,顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務與行銷目標一樣視為策略計畫的重點l 平衡長短期目標TQM vs. TM2. l品質是一種標準,符合 改規格,沒有缺點。而缺點的變 控制是由別人來檢驗他們的與工作顧l傳統管理把顧客放在企 客業的外面,而只是放在行銷及與銷售的工作領域供l在傳統的管理中,供應應商與廠商立場

40、對立、互爭價 商格的高低,以獲較大的好處。的所以有越多的供應商競爭對 關廠商來說會越有利。係l TQ的品質是要超越現在的需要及顧客的期望,創新才能滿足或超越顧客的要求l TQ視企業的每一個人為內部的供應商或顧客l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內部顧客的需求以及溝通內部供應商的能力l 在TQ下,供應商與顧客被視為伙伴關係。建立伙伴關係的目的是要創新、減少供應材料的變異、縮短前置TQM vs. TM時間、降低成本、減少存貨、提昇品質及分享知識。因此 減少供應商數及建立長期的 互利關係可以達到上述的目 的。3. l效用與階層結構（傳統）。l跨部門流程（水平）,權組力下放織（Empowerment）（

41、垂直）結,及跨組織之間的互利關係構（TQ）,小組,指導委員會、QCC,QIT。4. l只要有一個成功的公式,組就一直守著,維持現狀,不織 願意改變（傳統）。變革l 在TQ,企業與環境一直互動,不斷在改變,企業如果一直以過去的思維及模式在持續運作,企業一定會老化, 逐漸失去競爭力。所以管理 者的責任,就是要提供領導 能力,帶動流程、系統（制 度）、產品、服務、市場或 品牌價值的持續改善與創新。TQM vs. TMTQM vs. TM5. l傳統的管理,個人或部團門都是為自己在做事。個隊人受到短期績效的驅動,或以滿足上司要求為目的。小他的職務被定義得很狹窄,組很少看到如何把他們調適 到整個流程或制

42、度（系統）,為別人或滿足下一個顧客而努力。l 在產研之間、產銷之間、銷研之間、或銷服之間很 少設計溝通與合作的機制。l 在傳統的管理裡,管理階層與工會的對立是無可避免的,協商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。l 在TQ裡,個人在流程或小組裡相互合作,如品管圈、QIT,指導委員會等。l 部門經由跨效用的團隊合作朝最佳化而努力。l 而TQ的情況下,合作伙伴的範圍則較寬廣,包括教育訓練,知識分享及參與流程改善等等。6. l傳統的管理激勵員工是讓 激員工有被處罰的恐懼,員工 勵 之所以努力做是為了怕失敗,與未達目標（或標準）而受懲 職罰,而不是要對企業產生一 務些有價值的貢獻,所以要求 設遵守法規

43、,討好上司變成一 計種文化。l 在傳統的管理裡,競爭是無可避免的,而且表現出人的天性。用績效評估,表揚及獎勵制度把人處在內部的競爭環境裡,個人主義被強化,結果損及了團隊合作。l 在TQ的環境下,經理人展現領導能力而不是干預他們的部屬,把自己當成流程經理而不是效用專家。員工被鼓勵對企業、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。l 競爭行為在TQ的環境並不是唯一的,合作與競爭並行, 它肯定個人但更表揚團隊的貢獻與合作。TQM vs. TM7 l人似乎成為可互換的零件,.被動地去做被告知要做的管事。人變成手冊、細則與理法規的顧客。與l管理並不全然開放,有時領甚至於有不一致的目標導l 人是企業真正競爭優

44、勢的核心之一。l 領導者提供人們成長與發展的機會,人們會為成就驕傲,為能持續學習而快樂、主動、創新與貢獻智慧,為利害關係人創造更大的價值。他們具有配合的使命感、願 景、價值觀與信仰,以及滿 足顧客的要求,這一些才是TQ的控制方式。l 管理開放；鼓勵員工提意見；一致的目標TQM vs. TM八、全面開放國家品質獎評審項目設計的考慮重點(一)n 以TQM 為核心：評審項目係以近年來TQM內容的最新發展為核心及參考世界卓越企業經營特色而設計。世界卓越企業經營特色：奇異(GE)：領導能力(Leadership)與管理,為股東創造更大的價值微軟(Microsoft) ：願景與創新新力(Sony)：願景與

45、創新可口可樂(Coca-Cola)：產品組合、 企業倫理與社會責任國際商業機器(IBM)：持續改進、行銷與廣告豐田(Toyota) ：以顧客需求為中心八、全面開放國家品質獎評審項目設計的考慮重點(二)n 普遍性：評審項目能普遍適用於各行各業。n 前瞻性：評審項目反應時代趨勢,引導企業（或組織機構）要具有前瞻性的思考及做法。n 整合性：評審項目七大項涵蓋全面品質管理（TQM）的主要理念、內容、做法（流程）、及績效衡量, 追求整合性的卓越表現。這七大項是彼此關聯與 互動的。八、全面開放國家品質獎評審項目設計的考慮重點(三)§ 國際性：評審項目係參考美國國家品質獎（2000年）、歐洲品質獎

46、（1999）戴明獎（1998）及ISO-9000（2000年）等之評審項目後制定的,希望與國際接軌,但不忽視本國的情況。八、全面開放國家品質獎評審項目設計的考慮重點(四)n 參考世界知名之品質獎：八、全面開放國家品質獎評審項目設計的考慮重點(五)n 可操作性：評審項目都是各類組織提昇效率、增進效果、改進生產力及追求卓越績效,可以實際操作的管理實務。也可以作為衡量或標竿學習的依據。九、國家品質獎評審標準及權重評審標準權重1.領導能力與經營理念1502.創新與策略管理1103.顧客與市場發展1104.人力資源與知識管理1105.資訊策略、應用與管理1106.過程（製程）管理1107.經營績效300

47、1. 領導與經營理念【權重：150】1.1 經營理念與價值觀1.11組織經營理念與價值觀的形成與內涵1.12組織經營理念與價值觀的落實1.2 組織使命與願景1.21組織使命與願景的形成與內涵1.22組織使命與願景的落實1.3 高階經營層的領導能力1.31高階主管的領導能力1.32組織績效的檢視1. 領導與經營理念（續）1.4 全面品質文化的塑造1.41 推行全面品質文化的領導能力1.42 全面品質管理的理念與文化1.43 組織效用與職責1.5 社會責任.1.51 大众安全與衛生1.52 環境保護1.53 社會關係2. 創新與策略管理【權重：110】2.1 創新價值2.11 創新研發單位的設備與

48、投資2.12 創新的具體成果2.2 經營模式與策略規劃2.21 經營模式的建立、運作、與評估2.22 策略目標2.23 策略發展程序2.24 危機管理/風險管理之考量2.3 策略執行與改進2.31 行動方案的發展和部署2.32 績效評估3.顧客與市場發展【權重：110】3.1 產品與市場策略3.11 對目前顧客的掌握3.12 對未來顧客的掌握3.2 顧客與商情管理3.21 顧客資料庫的建立3.22 顧客資料庫的應用3.3 顧客關係管理3.31 顧客服務體系建立的程度3.32 顧客服務執行的相關做法3.33 顧客滿意度的衡量與做法3.34 顧客關係改善工作的檢討與改進4. 人力資源與知識管理【權

49、重：110】4.1 人力資源規劃4.11 人力資源管理策略的規劃與執行4.12 人力結構的分析與改善4.2 人力資源開發4.21 教育訓練的計畫與實施4.22 教育訓練設施與經費的安排4.3 人力資源運用4.31 人才任用、升遷制度的設計4.32 員工生涯規劃與輪調制度的設計4. 人力資源與知識管理（續）4.4 員工關係管理4.41 激勵制度4.42 員工福利4.43 勞資關係4.44 員工滿意度4.45 勞工安全與衛生有關活動的計畫與實施4.46 工業安全與衛生法令的執行4.47 工業災害與處理4.5 知識管理.4.51 知識的確認與取得4.52 知識的發展、應用與更新4.53 知識的傳播4

50、.54 知識管理產生的價值5. 資訊策略、應用與管理【權重110】5.1 資訊策略規劃5.11 資訊策略的形成5.12 資訊取得的完整性與方式5.13 資訊的品質5.14 資訊系統的維持、更新與改善5.15 以資訊策略提升組織競爭力5.2 網路應用5.21 網路應用的層面與廣度5.22 網路應用的基本架構與效用5.23 利用網路提升競爭力的作法5.3 資訊應用5.31 資訊的分析5.32 資訊的應用6. 流程（過程）管理【權重：110】6.1 產品流程（過程）管理6.11 產品開發過程的設計6.12 產品的作業與傳遞過程6.13 品質管制過程6.14 作業與傳遞過程的檢討改進6.2 支援性活動管理6.21 關鍵支援性營運過程的設計6.22 關鍵支援性營運過程的改善6.3 跨組織關係管理6.31 外購的重要產品或服務6.32 評估制度的設計6.33 提升績效制度的設計7. 經營績效【權重：300】7.1 顧客滿意度7.11 組織顧客