激励性薪酬计划设计指引(管理人员)HR猫猫

1、管理人员薪酬激励管理人员薪酬激励理论与操作实务理论与操作实务q个人个人/ /经营者群体经营者群体收益最大化收益最大化q拥有拥有“信息信息”优优势势从从 所所 有有 者者 角角 度度q实现资本的保值增值，实现资本的保值增值，企业价值最大化企业价值最大化q减低代理成本，减少减低代理成本，减少代理损失代理损失2参与方角色与作用代理理论通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员”以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。竞赛理论把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为ceo的中层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品社会比较理论研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员”薪酬的过程。薪酬委员会的委

2、员包括同样或有更高成就公司的ceo们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公司ceo的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬3chart title其它职员经理总监副总裁财务职员经理总监副总裁金融职员经理总监副总裁人力资源职员经理总监副总裁生产职员经理总监副总裁市场其它执行副总裁总裁首席执行官q“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员”q从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。总监都满足关键雇员的标准。4 类型类型 公司利益

3、公司利益/ /个人利益个人利益 法律情理法律情理 任劳任怨型任劳任怨型 缺乏平衡，以公司利益缺乏平衡，以公司利益为重为重 合理不合情合理不合情 得过且过型得过且过型 不求有功，但求无过不求有功，但求无过 合法合情不合理合法合情不合理 及时行乐型及时行乐型 二者兼顾，不亏待自己二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不法律擦边球，合情不合理合理 假公济私型假公济私型 牺牲公司利益，一切为牺牲公司利益，一切为自己自己 不合法不合法5中国企业原有中国企业原有“高管高管”激励机制的弊端激励机制的弊端 “五九五九” 现象现象富庙穷方丈富庙穷方丈中庸之道中庸之道 不患寡，患不均不患寡，患不均 穷庙富方丈穷庙

4、富方丈 6整整体体薪薪酬酬核核心心薪薪酬酬边边缘缘薪薪酬酬现付核心薪现付核心薪酬酬递延核心薪递延核心薪酬酬特别奖励特别奖励金降落伞金降落伞股票股票年基本工资年基本工资年度奖金年度奖金增加的保障增加的保障计划福利计划福利补充退休计划补充退休计划补充人寿保险补充人寿保险额外补助额外补助法律服务法律服务公司轿车公司轿车住宅保安住宅保安娱乐设施娱乐设施其它其它短期激励短期激励长期激励长期激励津贴津贴福利福利年基本工资年基本工资美国企业美国企业“高管高管”的薪酬内容的薪酬内容中国企业中国企业“高管高管”的薪酬内的薪酬内容容70%20%40%60%80%100%瑞典德国法国英国美国国家名称ceo薪酬比例股

5、票期权业绩奖金基本工资数据来源：tower perrin 1999, 麦肯锡分析8薪资结构比例薪资结构比例100%83.3%3.3%0%50%100%150%短期激励短中期激励短中长期激励中国上市公司中国上市公司“高管高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询有限公司中国企业家价值报告（2002年5月）9报酬结构 基本工资基本工资 + +岗位津贴岗位津贴+ +养老金计划养老金计划 报酬数量 基本工资基本工资取决于所管理企业的性

6、质,规模以及经营管理人员的行政级别，岗位津贴岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，养老金养老金水平应高于平均养老金水平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。 考核指标 战略目标是否实现,当年任务是否完成 适用对象 所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长,总经理,党委书记等,尤其是长期担任国有企业领导,能够完成企业目标且临近退休年龄的高层管理人员. 适用企业 承担政策目标的大型大型, ,特大型国有企业特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司 激励作用 这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,主主要的激励力量来源是职位升迁机会要

7、的激励力量来源是职位升迁机会, ,较高的社会地位和稳定较高的社会地位和稳定体面的生活保证体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其短期化行为的作用. 10报酬结构 单单一一固固定定数数量量的的年年薪薪 报酬数量 相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入为15万元, 但必须实现减亏500万. 考核指标 十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利,销售收入等 适用对象 具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,但系数不应超过1. 适用企业 面临特殊问题亟待解决的企业,如亏亏损损国

8、国有有企企业业,为了扭亏为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者. 激励作用 具有承包式的激励作用,激激励励作作用用很很大大, ,但但易易引引发发短短期期化化行行为为. . 11报酬结构基基本本工工资资+ +岗岗位位津津贴贴+ +风风险险收收入入( (业业绩绩奖奖金金) )+ +养养老老金金计计划划报酬数量基基本本工工资资取决于所管理企业的性质, 规模以及经营管理人员的行政级别，岗岗位位津津贴贴主要应该依据岗位的责任(即职务)和企业经营难度确定，二者均可设定为职工平均水平的一定倍数，但风风险险收收入入应该以经营业绩为参照,而无法以职工平均工资为参照,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长率作

9、为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模,销售收入,职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利润增长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长.领导班子其他成员的工资可用系数折算,折算系数小于1.适用企业追求效益最大化的非非股股份份制制企企业业. 目前我国国有企业绝大多数都采用这种报酬方案,一般集团公司对下属子公司的经营者也多实施这种方案激励作用如果没有风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,这种报酬方案更更具具有有激激励励作作用

10、用. . 但但该该方方案案缺缺少少激激励励经经营营者者长长期期行行为为的的项项目目,有可能影响企业的长期发展.12报酬结构基基本本工工资资+ +岗岗位位津津贴贴+ +含含股股权权, , 股股票票期期权权等等形形式式的的风风险险收收入入+ +养养老老金金计计划划报酬数量含股权或股票期权等的风风险险收收入入取取决决于于经经营营业业绩绩和和企企业业的的市市场场价价值值,不必要进行封顶. 只是有必要把职工工资的增长率作为确定风险收入的考核标准.考核指标确定基本工资要依据企业的资产规模, 销售收入, 职工人数等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率, 实现利润增长率,销售收入增长率, 上缴税利增长率,

11、职工平均工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩.如果资本市场是有效的, 有关企业市场价值的指标更能反映业绩.适用对象一般意义的国有企业的经营者, 指总经理或兼职董事长. 领导班子其他成员的工资可用系数折算, 折算系数小于1. 也可以通过给予不同数量的股权或股票期权来体现差别.适用企业股股份份制制企企业业, , 尤尤其其是是上上市市公公司司. 这种方案适应规范化的现代企业制度要求.激励作用这是一种有有效效的的激激励励方方案案. . 多多种种形形式式的的, , 具具有有不不同同激激励励约约束束作作用用的的报报酬酬组组合合保保证证了了经经营营者者行行为为的的规规范范化化和和

12、长长期期化化. . 目前在上海,武汉, 北京等很多城市开始选择部分企业进行试点.13q基本工资与岗位津贴：基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。q业绩奖励：业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。 q福利：福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等

13、。 q培训发展：培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。14经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：q公司法禁止公司持有自己的股份以及上

14、市公司不得回购本公司股票(库藏股)，使得操作过程有违规情况 q如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善q需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面q相关的税务、会计问题如何解决q其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证 15可在实行固定收入可在实行固定收入( (基本工资基本工资+ +岗位津贴岗位津贴) )、风险收入和养老金三、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它

15、国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：设计一些过渡性方案，如：1)在增加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用 2)在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会1.1.如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时间未来某一特定时间2

16、.2.在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不在试行股票期权的同时，尚可结合实施名义股票的激励方式，在不 进一步稀进一步稀释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利释现有股权的基础上，进一步加强了经营者及企业其他利益相关者的共同利益。益。161.1.经营权与所有权彻底分离经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。2.2.建立完善的业绩评估和监督体系建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假、和短期行为。 3.3.建立企业家、经理人市场建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动