《论文_浅谈某企业文化2(定稿)》

1、浅谈企业文化摘要：企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因 素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。 一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根木上决定着企业的命运 和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。木文将着力探讨 企业文化的定义、作用及形成机制。关键词：企业文化领导者核心资源1、什么是企业文化？企业文化是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践、活动中，逐步形成的为全体员工所 认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业粘神、道德规范、 发展b

2、l标等的总和。同时企业文化还是企业在相当反的时间沉淀中形成的文化观念、历史传 统、共同价值观念、道徳规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的 功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文 化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，灰者为追求效益把文化概念自 觉应川于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理 中去，就有了人们称z为企业文化的种种观念。简而言之企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策 的内驱因索，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工秸神的领袖，是

3、员工行为的 航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企 业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的 支撐。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力 的企业文化。特别是当企业的外在竟争坏境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改 变。而实际上，企业所要做的，町能只是在保持企业的核心价值观不变的基础上进行个别调 整，而不是全盘否定现有的企业文化。2、企业文化的三个层次-：企业物质文化企业物质文化是由企业员工创造的产

4、品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质 为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境 （工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企 业名称、企业象征物）二：企业行为文化企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态 的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文 化活动、企业人际关系等。三：企业精神文化企业秸神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态 的深层企业文化。企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道徳等。例

5、如对于海尔的文化层次有过如下具体表述：他们将企业文化分为三个层次：最外层是物质 文化，看得见，摸得着；屮间层是制度行为文化；最深层是海尔的粘神文化。他们认为从某 种程度上说，海尔的国际化能否成功，取决丁海尔以文化为核心的管理方式能否为世界各地 不同肤色、不同价值观的人所接受。企业文化是包装企业文化是公司的包装。企业是产甜，企业文化是产品外而的包装，详细的“核心价值观、 基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形 彖，增加企业在市场中、在政府小、在客户屮、在员工中的竞争力。站在老板的角度上，企 业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广

6、告。老板的思想, 如果山老板直接给员工灌输，一方而老板时间有限，成木人髙；另一方而员工可能有很多抵 触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，准确地传达 给银行、经销商、政府等。因此老板川企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。 这样推销老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销口己好很 多，起码显得“止规”利有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自 己思想的老板，企业一定有自己的性格利特点，有某种文化。所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。金业文化是规矩企业文化是公司屮不成文规炬的集合。老板要统一整个

7、企业的思想，要求人家按照老板的意 志动作。因此企业屮制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这 个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在企业中还有很多不成文的规矩。 把这些规矩进行集中，进行捉炼，就总结出了企业文化。中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。大家 对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，这样在互相合 作的过程中就可以减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。这个时候，企业文化就是 润滑剂的作用。在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持 沟通平台，减少企业中的纷

8、争。就这样，企业文化和管理制度，相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。企业文化是宗教宗教存在的目的与意义在于改善人们的思维习性与认识水准，调和各种现实冲突，改善人们 的牛活境遇。所以说某种程度上，宗教是可以赋予人力量的。宗教的力量在一定程度上是无 限的，因为他的来源是基于客体本身的一种精神感受。有种说法是说，学握了人的精神，就 掌握了他的一切。企业文化就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自c 的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。企业中有多少人是自觉口愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有 自己思想的呢？很少。与其让这些人精神上没有归宿，不

9、如用企业健康的文化来引导他，可 能最后企业和个人都受益，其实他也愿意被引导。所以企业文化就是企业的宗教，老板要学 学宗教的发展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。总的來看，企业文化对外部是企业的包装；对管理层是企业在规章制度之外的规矩；対员工 来说是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更 好地贯彻企业文化，创造iii企业更优良的业绩。3、为什么在当前企业文化会倍受青睐？这要归结于企业文化的作用。首先，企业文化作为一种共同意识和价值观念，对企业员工以种导向作用。即它能把企业 职工个人的目标引导到企业所确定的目标上來。在激烈的市场竞争

10、中，为了实现企业的既定 目标，企业需耍有一系列的策略来引导员工，因此，如果有了一个适合的企业文化，职工就 会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。其次，它作为一种行为规范和准则，对于员工有一种规范作川。它是一种软约束机制，它以 -种共同的价值观念为依据，引导约束金业员工的行为，使z自觉认识到该做什么而不该做 什么。再次，它作为一种共同意识，对企业员工有一种凝聚作川。它还会聚集起一批具有相同价值 观的员工，在相互认同的工作方式和工作务围里，为共同的价值廿标而努力，使企业具有极 强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的进步与发展。第四，它对于企业员工还有激励作用。

11、企业文化注重的是人的因素，强调尊重每一个人，相 信每一个人，尊重企业员工在企业中的地位和作用，凡事都以职工的共同价值观念为尺度, 能从根木上最大限度地激发职工的积极性和创造性。第五，它有巨大的辐射作用。它表现在 对内和对外两方而。对内，能潜移默化形成一种群体道徳规范和行为准则，实现外部约束和 口我约束的统一，形成良好的共同行动标准，从而推动企业的健康发展；对外，优秀的企业 文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企 业塑造良好的整体形彖，树立信誉，扩大影响，除此z外，好的企业文化很有可能成为社会 文化的新的增长点，并推动社会文化的进一步发展。4、如何在实践

12、中构建并引导企业与员工实践企业文化一、对企业文化进行再定位现代企业最爲层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思 想是川文化进行管理，因此，企业经营者越來越注重企业文化的建设和价值观的觀造，企业 文化正成为企业核心竟争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行 动、从抽象到具体、从口头到书而的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工 作行为。企业文化止是以产业经济一种天生的附屈品的姿态出现在人们面前的，无论人们是 否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的任何东西所无法替代的。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与

13、协调，打破了 彼此z间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。山于企业文化中的价值 观、信念等因素一曰形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力山于持续的 学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展屮，所以伴随着上一个阶段企业战略、 核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很人的影响，h在多数情况 下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支 勇丁变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)，为人才创造 良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。企业文化定位的七大

14、要素说明：创新与冒险(creative and risky)公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险注意细节(notice th。details)公司在多大程度是期望员工做事纟贞密，善于分析，注意小 节结果导向(result leads)公司管理人员在多人程度上将注意力放在结果上，而不是强调 实现这些结果的手段与过程团队导向(team leads)公司在多大程度上以团队而不是以个人工作來组织活动人际导向(human relations leads )管理决策在多人程度上会考虑到决策对公司成员的 影响进取心(spirit of enterprise)员工的进取心和竞争性如何稳定性(stability)

15、纽.织活动重视维持现状或者是重视成长的程度员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大耍素的界定，就可以提炼出金业 的核心价值观。二、提炼公司的核心价值观任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观(worth a view in core) 作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值 观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键-点是要把握自(2真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值 观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。有了对公司文化耍素的界定，就对以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以

16、用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过口上而下和口下而上反复沟通, 最后确定3、6条(不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观)。通常企业文化 的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故爭，并进 行宣传。蒙t集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲人草原上“狮子与羚羊”的故事生动 活泼的体现岀来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度 最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。三、将企业文化建设策略化、制度化被业界称为“海尔三步曲”的金业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理

17、念与价 值观,进而推出典型人物与事件(the model personalities and affairs),第三步是在 核心价值观的指导卜建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制(system and mechanism) 0 如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民 合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转 换”、“末位淘汰制”等管理机制。必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象 的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到 外界，形成在

18、企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下儿个方面：1. 将核心价值观与公司的用人标准结合起来人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值 观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训； 在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较 高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化 契合程度较高的员工。2. 将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中在公司各类培训活动中，要采川一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式

19、团体、管理游 戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工, 这样有助于营造一种强大的文化氛用，潜移默化地影响与改变员匸的行为。海尔总裁张瑞敏 在谈到自c的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使纽织结构适应企业发展；第二是 牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业ii标的实现结合起 來。”可见，对丁企业高层管理者來说，如何让员工认同公司的文化，并转化为口己的工作 行为，是关系企业文化成败的关键。3. 将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具 体做法是将公司

20、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为， 达到诠释公司核心价值观的口的。4. 企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解-致，从而在员工心目中真正 形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公 司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提旧什么、鼓励什 么，公司员工也就知道口己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实 实践公司核心价值观的农率。同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份， 用公司的核心价值观來指导公司各项管理制度的修订与完善。

21、另外，要按照公司的核心价值 观的要求，花吋间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建 设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的口标得以实现。5. 需要强调企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设故重耍也故直接的工作。一些企 业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那 些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。企业的高 层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。企业文化是在管理者 制定决策实施决策的过程中自然形成的，但管理者不能预见其决策过程对企业文化有多大影 响，因此其决策在生产方面造成的正面或负面的影响之外，无