【经营管理】企业进行知识管理的新思维

1、企业进行知识管理的新思维谈论知识管理（knowledgemanagement,简称km）和设立首席知识官（cko）已经成为管理时尚。但当我们着手寻找成功运用知识管理的内地企 业时，一切都变得困难起来。人们失望地发现：相当多的公司（包括联想和神州数码等口称“学习型 组织”的企业）都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；极 少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西 和其他诸如crm （客户关系管理）等系统的关系。华润集团的一位经理说, 他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星

2、 数据系统（北京）有限公司（三星sds），从某种程度上来说，是国内知识 管理领域的先行者。这二家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，而 方式方法和指导思想并不完全相同o中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理 实践却与母公司迥然不同，竟然与it基本无关，“师傅带徒弟”等做法更像 是从中国传统文化中汲取营养。同样身处北京的三星sds在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经 验。他们对it设备和技术的重视，与对公司文化和管理支持的重视不相上 下。这二种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行 者的种种不足，但都是国内知识管理最高水准的代表，给后来者以启迪。中

3、国惠普：白由交流的文化高于一切m2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触, 问惠普是否愿意买他们的软件。”作为中国第一个首席知识官，高建华打破 了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦：“知识管理的本质是一个管 理问题，it只是工具。如果没有实质内容，系统就是个摆设吗？ ”高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索 和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管 理的企业文化和提升知识管理的能力入手。2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机 被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识

4、 管理的三个目标被确定了下来：一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠 普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从 而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客 户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”。随着冃前人员流动的加快, 分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大 多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有白己的记忆，过去经历的 案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着 正确的方向发展。为

5、实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建 华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列 分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方 面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有 流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量 化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话， 客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的 大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服 务中心进

6、行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话 转接不超过2次。就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）:通过集中 培训和一种被称为'师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和 视野；惠普止在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业'知 识大师”贡献；惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业 务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期 前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。惠普内部己经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并

7、与个人 业绩考核挂钩。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们 也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。高建华反对国内企业在知识管理上“搞运动”，他说如果知识管理像以往 的erp、crm等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说， 知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的口由交流的 文化。三星sds：管理层长期积极推动三星sds的业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目 前在全球软件企业中排名第38。三星sds的知识管理是在该公司总部ceo 的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星sds树立了知识 管理推广战略，成

8、立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。三星sds北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上 知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员 工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最 优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知 识管理。三星sds知识管理的实施过程分为4个阶段:1996年1998年：自 行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月 1999年：系 统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确立业务流程；选定109名知 识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月 2000年12月

9、：通 过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了 业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知 识门户” (knowledgeportal)概念，建立社区(community)知识活动 体系。吴景植介绍说：“三星sds成功的关键在于管理层对知识管理实施的长 期积极推动。”三星sds为此专门设立了人员和部门：首席知识官负责战略 和政策的制定；知识管理部负责树立并实行全公司的知识管理体系，同时对 各种知识管理活动进行计划并实施；事业部知识管理员负责树立并实施事业 部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动；部门知识管理员负 责挖掘适合各部门特

10、征的内容并引导部门成员的参与，引导部门成员参与知 识管理活动；知识主管负责管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)和推 荐优秀知识。三星sds非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为“泉水”的知识库被不断升级。其中70-80%为所有员工共享，其余涉及公司战略部 分只对公司高层开放。三星sds在开始实施知识管理时遇到的最大问题是 it公司固有的：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三 星sds最初不得不釆取“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进 行奖励。在吴景植看来，在it技术与管理文化中，知识管理更应倾向于后者。 吴景植很高兴地看到三星sds在实施知识管理后的公司文化己经发生了巨 大变化。曾在三星航空公司工作过的吴感觉到，在知识管理系统的帮助下， 加入三星sds的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经 验，从而压力更小、更有效率。到2001年为止，三星sds知识库中共有1 0万多条知识资料和20多 万件知识资源。数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三 星sds员工们现在不愿意看到白己的东西被系统删除。对知识管理者来说