现代企业成本管理理论与案例

1、12中国企业高成本时代真正来到中国企业高成本时代真正来到 3中外管理中外管理2005年企业主管现状调查报告年企业主管现状调查报告:40.9% “行业恶性竞争行业恶性竞争”18.7% “行业空间饱和行业空间饱和”当前企业经营面临的当前企业经营面临的最大挑战是什么最大挑战是什么? ?4中国企业身陷红海中国企业身陷红海恶性竞争加剧恶性竞争加剧利润减少利润减少市场变的越来越血腥！市场变的越来越血腥！怎么办？怎么办？5 企业战略企业战略?企业生存、发展战胜和超越对手的策略企业生存、发展战胜和超越对手的策略红海战略红海战略-战胜对手战胜对手-生存生存蓝海战略蓝海战略-超越对手超越对手-发展发展67一、成本

2、管理的形成与发展二、成本管理的特点三、成本管理的含义四、8一、成本管理的形成与发展高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理910目前在国内，产品供过于求，同质化严重，目前在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不降价是等死；利润微薄，降价是找死，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是国际上，中国产品基本上就是“廉价廉价”的的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。难怪难怪麦肯锡这样评价中国的企业：成本优麦肯锡这样评价中国的企业：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。势的巨人却是成本管理上的弱智。为实现为实现“中国

3、制造中国制造”向向“中国创造中国创造”的突的突围，必须从战略的角度审视成本管理。围，必须从战略的角度审视成本管理。1112产品成本数据需求产品成本数据需求产品成本产品成本数据用于：数据用于：资产负债表资产负债表存货存货损益表损益表销货成本销货成本管理决策管理决策13二、现代成本管理的特点二、现代成本管理的特点14现代成本管理的特点现代成本管理的特点151617三、现代成本管理的含义三、现代成本管理的含义1819四、现代成本管理的主要内容四、现代成本管理的主要内容20客户满意客户满意战略定位分析战略定位分析价值链分析价值链分析作业成本管理作业成本管理目标成本法目标成本法21 过去及现代企业环境中

4、的成本管理重心过去的企业环境 当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴22第二部分第二部分 现代现代23采用何种竞争战略采用何种竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中型战略集中型战略24成本领先战略成本领先战略达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求25corporate strategysbu 1strategysbu 2str

5、ategysbu 3strategymarketingstrategyoperationsstrategyhrmstrategy企业战略往往分为三个层次企业战略往往分为三个层次26成本领先的循环成本领先的循环低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢27差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。 -可口可乐公司董事长差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形差异化不讲究时机，比成本领先

6、应用更广泛28成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略重点集重点集中战略中战略美国西南航空公司美国西南航空公司洛杉矶到旧金山航线洛杉矶到旧金山航线186美元美元59美元美元 广阔广阔目标目标市场市场狭窄狭窄目标目标市场市场成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略291.创需要的条件：持续降低成本的能力需要的条件：持续降低成本的能力 规模生产，前期投入大规模生产，前期投入大仅获微利，竞争压力大仅获微利，竞争压力大我们的价格就是竞争对我们的价格就是竞争对手的成本手的成本30313233343536投资报酬率角度下的企业战略解析投资报酬率角度下的企业战略解析战略定位战略定位战略管理是战略管理

7、是“一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点”客户偏好客户偏好差异化差异化(分众）分众）壁垒（格兰仕）壁垒（格兰仕）战略定位战略定位n战略定位的必要性战略定位的必要性利润利润价格价格成本成本战略战略运营运营3940 41迈克尔波特42價值鏈44 制造业之内部价值链制造业之内部价值链45 46 4748行业利润库行业利润库4950微笑曲线51垂直分工l垂直分工是指将产业链按上、中、下游分成几个环节，各厂商实行专业化。l垂直分工的表现是： -专业化与核心竞争力 -外包化 -产业环节脱节l垂直分工与内部垂直一体化垂直分工与内部垂直一体化5253通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本通过对价值链的

8、分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本，以确定控制成本的具体措施。 54成本动因成本动因经营性成本动经营性成本动因因战略成本动因战略成本动因短期变动成本短期变动成本长期变动成本长期变动成本固定成本固定成本结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因返回551经济规模2整合程度3学习与学习的溢出4地理位置565

9、75859执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。问题，是其持续。 在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的

10、目的在于创造竞争优势。式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。争优势正是战略成本管理的精髓所在。 6061 626364累积销售曲线图累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重652 2、产品定价、产品定价 663 3、客户盈利能力分析、客户盈利能力分析 67哪些顾客能带来大的利润 购买量大的顾客常常相求相当多的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。 购买量小的顾客支付全价，服务也少，但是，交易时

11、间和费用大。 中等规模的顾客能接受良好的服务，支付的价格接近全价，常常是最有利可图的顾客群。 为公司带来最大利润的并不是最大的顾客。68p1p2p3p4高盈利产品盈利产品亏损产品无利润产品c1+ +高盈利顾客c2 +- 无利润顾客c3+ -亏损顾客产品顾客顾客/产品盈利性分析（工具或提高p3或p4的价格或只向其销售p1产品或今后终止与其交易69企业创造价值能力越大内部运作越有效竞争优势(顾客优势)越大获利水平越高70顾客分类坐标顾客分类坐标 企业获取的盈利高盈利低盈利a铂金b黄金c铁d铅低成本高成本服务顾客的成本714 4、产品替代、产品替代 725 5、重新设计产品、重新设计产品 736 6

12、、削减产品、削减产品 7475 nva nva va nva va nva vanva nva va nva va nva va va = va = 增值活动增值活动nva = nva = 非增值活动非增值活动目标：减少或去消除那些不增加价值的活动 存储存储 操作操作 移动和移动和 操作操作 存储存储 包装和包装和 收货收货 原材料原材料 1 1 等待等待 2 2 产成品产成品 发运发运76不增值作业的类型举例不增值作业的类型举例 储存：材料、在制品、完工产品的存储很显然是非增值作业，很多公司已经采用适时制来减少购货或生产的库存，甚至消除存货。 等待工作：空闲时间并不增加产品价值。减少人们等待

13、工作时间，可以减少等待时间成本。 生产过程：管理人员应对整个生产过程进行研究，包括从购货、生产、检验、以至装运的整个过程。他们应该能确认出哪些作业不增加产品价值。777879将核心工作放在本企业将核心工作放在本企业开发设计开发设计市场销售市场销售制造制造8081第三部分第三部分 企业企业82美国西南航空公司美国西南航空公司的成本管理之道的成本管理之道83美国西南航空公司的历史资料 年开始筹建； 年正式运营； 年只拥有架飞机，只飞个城市（达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥）； 年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班； 年代以得州为基地向外扩张，先后开通了与得州比邻的个州的短途航班，继而开通进一步向

14、外辐射的新航线 年，航线已涉及个州座城市，拥有架客机 如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、jet blue、air tran）每天提供超过2700个航班，运送将近6400万名旅客。财富杂志称其为“有史以来最成功的航空公司” 84 在全美航空业发展历程中，所有航空公司都面临了政治、经济方面或是一些不可预料的阻碍。例如：经济衰退、石油危机、海湾战争、事件等。年代以来，美国航空业赤字总额累计达亿美圆。家有名的航空企业西方、大陆、中途纷纷破产。而西南航空公司的优越表现一如既往。1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。85同期航

15、空业与经济波动的关系同期航空业与经济波动的关系86战略成本管理的方法成本的节约来自于一步步对流程和工作量的分析：工作量和成本工作量和成本结构结构改进工作的改进工作的 资源资源成成 果果分析各功能块、业务活动和流程、动态成本(固定成本与变动成本)w确认低价值的工作（返工、重复、不需要的等）w确认出使得一些服务无法进行的因素w找出这样的机会来：简化 标准化自动化 删减加速 外包少做 多做w制定好的信息获取流程来推动好的决策产生成本降低产成本降低产出提高出提高服务水平提服务水平提高高87西南航空西南航空20012001年財務狀況簡表年財務狀況簡表southwest by the numbersrev

16、enue, 2001 net income, 2001passengers carried, 2001average length of passenger haultrips flown, 2001average passenger farenumber of employees at period-end size of fleet at period-end$5.38 billion$511.1 million64,446,773715 miles940,426 $82.8433,14936620012001年，美国经济年，美国经济疲软，疲软，“911”911”事事件又使航空运输件又使航

17、空运输业雪上加霜，当业雪上加霜，当时美利坚、联合时美利坚、联合航空公司亏损均航空公司亏损均超过超过5050亿美元，亿美元，而西南航空公司而西南航空公司却获得纯利却获得纯利7.57.5亿亿美元。美元。88在在2001和和2002两年中，美国八家主要航空公司两年中，美国八家主要航空公司的经营情况是：美洲公司亏损的经营情况是：美洲公司亏损52.7亿美元，联亿美元，联航亏损航亏损63.6亿美元，德尔塔公司亏损亿美元，德尔塔公司亏损24.9亿美亿美元，西北公司亏损元，西北公司亏损12.2亿美元，大陆航空公司亿美元，大陆航空公司亏损亏损5.5亿美元，西南航空公司盈利亿美元，西南航空公司盈利7.5亿美元，亿

18、美元，美国航空公司亏损美国航空公司亏损37.6亿美元，美国西部航空亿美元，美国西部航空公司亏损公司亏损5.8亿美元。在美国各大航空公司仍在亿美元。在美国各大航空公司仍在减少运力大量裁员以求生存的减少运力大量裁员以求生存的2003年第一季度，年第一季度，西南公司又盈利西南公司又盈利2400万美元，比万美元，比2002年同期的年同期的2100万美元增长了万美元增长了1.43。经营总收入为。经营总收入为13.5亿美元，也比去年同期的亿美元，也比去年同期的12.6亿美元增长了亿美元增长了7.5。89为此，在对航空公司经营和竞争力进行评价为此，在对航空公司经营和竞争力进行评价方面拥有权威地位的美国方面拥

19、有权威地位的美国财富财富杂志给予杂志给予西南航空公司极高的评价，连续西南航空公司极高的评价，连续7 7年把它评年把它评为美国最受赞赏和最具竞争力的航空公司。为美国最受赞赏和最具竞争力的航空公司。目前该公司已经成为美国第四大航空公司。目前该公司已经成为美国第四大航空公司。该公司规模比别人小好几倍，但是他的市值该公司规模比别人小好几倍，但是他的市值是美国三大航空公司之和。是美国三大航空公司之和。美國票價最低廉的航空公司、美國員工薪資美國票價最低廉的航空公司、美國員工薪資最高的航空公司、美國獲利最高的航空公司最高的航空公司、美國獲利最高的航空公司 90連續連續30多年有盈餘多年有盈餘 1973年以來

20、年年都賺錢的航空公司 獲利率平均每年5%，是業界最高的91西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司的成本管理是分不开的。市场，与公司的成本管理是分不开的。92一、战略定位一、战略定位939495美西南航空公司的流程设制美西南航空公司的流程设制客户：购票上机场登机寻座飞行途中下机赴目的地公司：网上购票选择交通不堵塞的机场灵活就座取消免费点心统一机型方便使用和维修96 选用。只购买波音，不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率，每个飞行员都可驾驶所有飞机。简化管理，降低培训、维修、保养成本。作为使用同一机种的忠诚顾

21、客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。此外，“西南”将飞机大修、保养等非业主业务，保持地勤人员少而精。97 西南航空公司尽可能选用起降费、停机费较低的，不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。增加飞机在空中飞行的时间，就是增加挣钱的时间。98 精简的业务流程运作由于西南航空提供中短程的服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一生种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客登机和下机。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎

22、少用一倍的员工。一般只有个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作99提供化繁为简、顾客满意的服提供化繁为简、顾客满意的服务务 不设头等舱，单一舱位 机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择 机舱内不供给正餐，只提供花生或普通饮料 直接将饮料和食品放登记口让旅客自取100 登机卡是塑料的，并由专人在仓门口负责收回,反复使用,所以成本不高 建立自动验票系统 不提供集中订票服务 以上有特色的措施使得“西南”进一步节约成本，并且使其的飞机滞留机场的时间只有分钟，其他航空公司需要个小时。101 密集的班次西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，

23、每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。 strategic management低成本低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略1033 3、公司收

24、支平衡做得相当好、公司收支平衡做得相当好西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。举债，也从不放松对成本的控制。19991999年，国际油年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶价大幅下跌，最低的时候只有每桶1010美元。公司员美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人

25、每天节省工写信要求每人每天节省5 5美元，使开支当年削减美元，使开支当年削减了了5.6%5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶油量，因此当后来油价升到每桶2222美元甚至更高时，美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。西南航空已经有了充分的对策准备。 1044 4、适度的负债、适度的负债20022002年底，西南航空手头有年底，西南航空手头有1515亿美元现金，亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不竞争对手因经济不景气或油价大

26、涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。1055 5、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击该公司该公司20052005年度净赚年度净赚5.485.48亿美元，在亿美元，在20042004年度净年度净利润利润3.133

27、.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的亿美元的基础上增加了令人咋舌的75.175.1。利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于境外航空企业。本一直大大高于境外航空企业。 1066 6、加速资产周转加速资产周转业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值

28、链，许多人会说许多人会说 航空配餐航空配餐 、 飞机维护飞机维护 是利润非常丰是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中赚取部分的利润。就象您拿出去中赚取部分的利润。就象您拿出去100100元，但回收回元，但回收回来来4040元，好像您在配餐中赚取了元，好像您在配餐中赚取了4040元，其实您损失元，其实您损失的还不仅仅是的还不仅仅是100100元。因为配餐需要的厂房人员设备元。因为配餐需要的厂房人员设备都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，都

29、是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算来，成本可能要来，成本可能要800800元以上了。为了提供一个元以上了。为了提供一个5 5元的元的航空餐食，航空公司可能花费航空餐食，航空公司可能花费100100多元的成本，还可多元的成本，还可能引来投诉等麻烦。能引来投诉等麻烦。107組織文化組織文化1.降低成本、降低票價2.員工第一、顧客第二3.增加員工的歡樂與家庭氣氛4.放手讓員工去做1087 7、适时的并购、适时的并购

30、无论在经济景气的时候，还是在经济衰退无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利润回报。即使在航提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了机会，一举买金住了机会，一举买金290290架架737737，在别人退，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。缩的市场空间中填上自己的飞机。1098 8、基于平衡计分卡的财务管控、基于平衡计分卡的财务管控战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标盈利性收入增长减少飞机吸引和保持更多的客户航班准时最低票价快速地

31、面周转开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致平衡计分卡指标市场价值座位收入飞机租赁成本回头客数量客户数量faa准时到达率客户排序降落时间准时起飞战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率目标值30%cagr20%cagr 5%cagr70%每年提高12%第1名第1名30分钟90%第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%行动计划行动方案实施crm系统质量管理客户忠诚项目周转期最优化地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划预算$利润和rona吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统

32、员工安排110负责人：张三期 限：2005.12005.12资源投入：五位培训讲师 5$5000=$25000预期收益2006年2007年q1q2q3q4q1q2q3q4对战略主题的影响：提高员工必要技能111endpresented by teamfour112问题问题zara案例分析113zara的成本管理114全世界发展最好的服装企业在哪？很多人都说出了同一个答案：全世界发展最好的服装企业在哪？很多人都说出了同一个答案：法国。法国。“错！你们所能想得到的答案都是错的！错！你们所能想得到的答案都是错的！”郎咸平郎咸平给所有听众一个下马威，当大家一头雾水时，郎脱口而出给所有听众一个下马威，当

33、大家一头雾水时，郎脱口而出“西班牙西班牙”。案例是关于一家叫。案例是关于一家叫zara的时装企业，它是目的时装企业，它是目前世界上发展得最好的服装生产厂商，它出现在行业环境前世界上发展得最好的服装生产厂商，它出现在行业环境并不优良的西班牙，它在生产过程中爆发出很多人想不到并不优良的西班牙，它在生产过程中爆发出很多人想不到的创造力，其成功原因只有一个的创造力，其成功原因只有一个抓住了时装行业的本抓住了时装行业的本质。质。115一、一、zarazara的盈利模式和行业本质的盈利模式和行业本质二、二、zarazara的供应链管理的供应链管理三、三、zarazara的成本管理方法的成本管理方法内容内容

34、116“垂直整合”式的生产管理zara模式的特点117何谓供应链？ 供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。zara的供应链管理118传统spa的供应链运作 “少款式，大批量，不断货”的传统流水线生产方式，通过大量翻单生产、销售限定品种的好销款式来追求规模效益 。例如：美国的休闲牌gap, 日本的休闲服装品牌uniqlo，还有zara的效仿者、日本女装企业honeys。 zara的供应链管理119zara的成本管理zara通过对每个环节加以成本控制，实现总运营成本的控制，实现整体战略模式平价时尚 120第四部分第四部分 赢在战略赢在战略 1

35、21一、成本管理操作建议一、成本管理操作建议二、几点总结二、几点总结三、总结陈词三、总结陈词122 您的企业现在身处您的企业现在身处 哪个管理阶段？哪个管理阶段？ ? ?123中国制造企业凭着低廉的劳动力成本、原材料成本中国制造企业凭着低廉的劳动力成本、原材料成本和环境成本，获得了高速成长，但这也造就了中国和环境成本，获得了高速成长，但这也造就了中国企业对粗放式经营的路径依赖。尤其是宽松的环境企业对粗放式经营的路径依赖。尤其是宽松的环境法律法规、消费者主权意识和环保意识的淡薄，使法律法规、消费者主权意识和环保意识的淡薄，使得中国制造企业在一种缺乏磨难和限制的环境下生得中国制造企业在一种缺乏磨难

36、和限制的环境下生产产“萝卜卖快了不洗泥萝卜卖快了不洗泥”的产品，并迅速成长起来。的产品，并迅速成长起来。这种宽松的经营环境从另一个角度看不是福音而是这种宽松的经营环境从另一个角度看不是福音而是诅咒，一旦经营环境变得不那么宽松诅咒，一旦经营环境变得不那么宽松(成本升高、成本升高、人民币升值、产品出口遭遇人民币升值、产品出口遭遇“绿色壁垒绿色壁垒”)，很多，很多企业就发现自己难于应对。这是中国制造为什么目企业就发现自己难于应对。这是中国制造为什么目前前“突然突然”面对巨大挑战的原因。面对巨大挑战的原因。 1241、利用零基预算砍掉日常开支、利用零基预算砍掉日常开支 2、注意战略成本动因、注意战略成

37、本动因3、管好你的采购和销售部门、管好你的采购和销售部门4、5、砍掉三类客户、砍掉三类客户6、改进生产流程降低库存、改进生产流程降低库存 7、成本委员会、成本委员会8、推行价值工程、推行价值工程125126从三个方面理解成本降低：从三个方面理解成本降低：一是提升营业规模，很多投入是固定成本一是提升营业规模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成规模，就无法降低成的投入，如果形不成规模，就无法降低成本，联想收购完本，联想收购完ibm pc之后，将形成更之后，将形成更强的规模效应；强的规模效应；二是提升效率，低成本，低工资，不见得二是提升效率，低成本，低工资，不见得高效率；高效率；第三才是压低成本与

38、费用。经营者不应该第三才是压低成本与费用。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。额的比率。127注意战略成本动因 1 1、决策往往先天性地决定了企业成本水平、决策往往先天性地决定了企业成本水平, ,决定了企业的竞争力高低。决定了企业的竞争力高低。 2 2、商业模式、商业模式 人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，要强调的是直销模式是手段而不宝之一，要强调的是直销模式是手段而不是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式根本目的还是要节约成本。一，直销模式根本

39、目的还是要节约成本。 3 3、投资战略、投资战略 今天的投资是未来的成本之源今天的投资是未来的成本之源128节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投资，不确定性和风险都比较低。也的确有很多资，不确定性和风险都比较低。也的确有很多成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。费用降低等。 129130海尔集团自海尔集团自1998年开始进行企业内部流程再年开始进行企业内部流程再造，