驱动力——超强行动力的来源三

1、驱动力超强行动力的来源（三）再来看“驱动力” 。驱动力本身没有好坏之分，只有正面、负面之分。正面驱动力产生积极 行为， 负面驱动力产生消极行为。 正面驱动力产生建设性的行为， 负面驱动力则阻碍行为的 发生。那么，驱动力有些什么特点呢？大致上，驱动力有如下特点：1. 与时俱进。即随着时代的推移，驱动力元素会有所变化。长征时期的驱动力元素，在 今天可能不合适。 30年前员工可能会为 10 元钱而奋斗，但今天同样的工作，可能 1000元 他们也会跑掉。2. 因境而变。即在不同的环境下，驱动力是存在强度差异的。在北京，当一个人因交不 起房租而将被扫地出门时， 你给他一份很少薪水的工作、 提供一顿 3

2、块钱的盒饭， 他已经感 激不尽了。而如果他有一分不错的收入的时候，你给他15 块钱的盒饭恐怕他也不会吃。3. 适当强度。 即只有在一定的强度下， 驱动力才会发生作用。 比如，对于一个月收入 5000 的销售人员， 如果他辛辛苦苦跑了一个月做了十几万的业务却只能拿到一两百块的奖金， 恐 怕他早就跑了。4. 随时可被激发。即在任何情况下，驱动力都是可以被激发的。中国有句老话，叫重赏 之下必有勇夫。再无所事事的员工，重赏之下亦必会奋勇向前。5. 多元化。驱动力是多元结构的，是动态地作用于人的。即是说，影响一个人的行为的 因素是多方面的，既有兴趣方面的，也有利益方面的，有时候是同时由几个因素作用的。

3、说了这么多，再回到本节的主题：如何培养超强的行动力，具体的方法有哪些？ 前面说了一大通，其实就只想说明一个简单的道理，就是：要培养员工超强的行动力， 只需 要在行动的动因类型和驱动力的特点上下功夫， 就可以产生超强的行动力。 因为， 没有一个 动因类型是一成改变的， 只要找准方法； 也没有一个驱动力特性是不可以变化的， 只要方法 得当。就企业管理而言，驱动力分两类，一类是内在的，例如自尊、成就感、被认同、公认的价值 观等； 一类是外在的， 例如企业的薪酬、 工作环境、 客户的需求、 自身的发展通道等。 因此， 如何营造出能激发员工的驱动力， 让他们为企业主动创造价值， 这样的一个企业环境， 是

4、培 养超强行动力的出发点，也是企业管理的基础。我们都知道， 量变到一定程度就会发生质变， 小的质量隐患如果累积不除， 累积到一定程度 就必然会酿生出大事故来（海恩定律： “每一起严重事故的背后，都有 9 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。 ”）。虽然内因最终决定外因 （石头永远不会孵出小鸡来） ， 但对于特殊的动物人来说， 外在和内在的驱动力因素在一定条件下是可以转换的。 就像 清朝末代皇帝溥仪那么顽固的家伙， 最终都被党给转化了一样。因此， 只要在“如何营造能 使员工产生强烈的驱动力的管理环境” 上下功夫，超强的行动力就是一个可以期望的结果了。 而有了强大的驱动力，

5、表现在行动上就是有力地执行的“执行力” 。因为企业没有执行力肯 定不行。所谓的执行力， 当然是指员工的执行能力和水平。 但是， 我们必须搞清楚一个问题：执行的 意愿何在？如果员工没有驱动力，也就是他们产生行为的动因 （即动机）不足，或者根本就 没有动机， 那么，执行力又从何谈起？所以， 如果你觉得大家没有行动力和执行力，干着急 没用，大讲伦理道德、心态、责任和马列主义也没用，必须先从驱动力着手，才是解决问题 的上策。再说领导力，也就是领导的能力和水平。 问题在于，员工怎么才能在你的领导下， 心甘情愿 地做事？答案当然很简单，你的领导方式必须符合员工的心理。换句话讲， 当你发出的 “领 导信息”

6、能够激发大家的驱动力时，员工便采取行动，配合你的意愿。否则，你的领导风采再好，也不见得有人买账。所以，领导力的基础是发现并满足员工的驱动力。作为经理人，偏面强调执行力，很可能引起反感，也很可能弱化责任意识；迷信领导力，则不免产生自恋，甚至愿望与现实相背离。 真正把企业管理搞好， 重点在于开发员工的驱动力。 开发员工的驱动力，重点在于做好如下几个方面：一、确立远大而清晰的愿景，塑造可实现愿景的企业文化和经营氛围。愿景越是远大越是清晰， 就越能产生吸引力。 确立的愿景不但要对老板自己有吸引力，更要对员工产生吸引力，得到最广大员工的认同，而要做到愿景和文化得到最广大员工的认同， 就必须让广大员工深入

7、参与企业文化的塑造过程。需要注意的是：对于确立的愿景，这个愿景绝对不能是空洞的说辞，而必须是言之有物的鲜活的景象，而且是大家都想要的。有了愿景还不够，还必须塑造出与愿景相适应的企业文化氛围来，因为企业文化是直接作用于人们的自尊动因、期望动因、意识动因和观念动因的， 当然，在塑造企业文化氛围的时候， 不要忘记首先要满足大家的生理动因、情感动因和利益动因。只要能做到以下三点，“我的未来就不是梦”：其一、愿景时时讲、天天讲、月月讲、年年讲；其二、氛围随处见（情景化、视觉化）、时时听（讲故事、多分享），“常下毛毛雨，不怕淋不到”；其三、培训、训练紧跟上，反复说、 不断做、成习惯。二、制定明确而清晰的目

8、标、周到而细致的行动计划。目标越清晰、越具体就越容易达成。否则，驱动力越强，离目标就越远。目标要有阶段性和可实现性，只有不断地实现阶段性目标，并且目标一旦实现就兑现目标实现的承诺，人们才会有信心跟着你干，才会信赖你。要实现目标，不但要将目标挂起来，让每一个员工时时看见， 还必须有行动计划。 这个阶段做什么、怎么做（哪些行动），下个阶段做什么、怎么做。如果仅有目标而没有行动计划， 目标就可能会变成仅仅是挂在墙上的“大饼”，永远吃不到肚子里。关于如何设立目标和制定行动计划的话题，此处就不再赘述啦。三、建立与企业文化相适应的经营模式，使员工不但能清楚地看到当下的利益，更能看到未来长远的利益。这是一个

9、常常被众多企业的经营者忽略的问题。很多企业进行文化建设， 是就文化建设而建设文化。企业文化建设没有达到效果，往往只是把眼睛盯在了文化本身上，而没有看到企业文化、战略规划、基础管理、员工技能、企业流程、组织结构、经营模式以及组织学习是一 个完整的系统。如果把它们比作一个车轮的话，文化就是轮毂，战略规划、基础管理、员工 技能、企业流程、组织结构就是这个轮子的辐条，经营模式就是轮子的外圈，而组织学习则是轮子是否平衡的自动检测器。对于员工而言，首先看到的是当下的利益和环境。只有当下的利益呈现了， 才会相信未来的利益是可实现的。四、多欣赏鼓励，少惩罚责备；深度参与，促动分享；使员工有成就感、满足感，充分

10、体现其价值。能做到这些的，中国的企业恐怕没有几个。在现实的企业中，我们更常听到的是训斥、 责备和惩罚，而很少见赞美、欣赏和鼓励。员工做对了、做好了往往被视为是应当的，做不好则 是万万不该的。至于让员工参与经营和管理，更是只听到声音、只见于纸上的文字而不见于 付诸实施和行动。于是乎，现实当中很多企业的员工都不知何为分享、如何分享了。真是可悲可叹。而要想让员工爆发出强劲的驱动力，参与和分享是非常重要的一种领导和管理方式。为何如此说呢？因为，分享即是参与；分享是一种荣耀，是最有效、最能打动人的支持和贡献；分享即是贡献他人、 企业和社会的具体表现和形式， 也是爱与支持的直接表现和形式， 更是大 爱的一

11、种具体表现形式； 分享不仅是帮助他人发展， 更是在帮助自己提高； 分享是获得内在 愉悦、快乐和满足的一种行为方式， 简单易行却效果显著； 更重要的， 分享是一种赋能行为， 能促动、感染和鼓舞他人，提振团队绩效，获得共同进步； 这从很多企业的制度中就能清楚地体现出来。 我曾经服务过许多的企业， 既有国企更多的是 民企， 见到的最详细也是最多的，就是惩罚条例， 什么错误罚款多少， 什么性质的错误如何 惩罚， 一条条一款款写的非常具体非常详细， 反观奖励条款、 表扬条款、鼓励条款则少的可 怜，即便有也是含含糊糊几笔带过，仿佛就怕让员工拿多了似的。 曾经服务过一个国企，一次去企业辅导，他们的生产科长跟

12、我诉苦： “刘老师，你在课堂上 讲要多欣赏鼓励，可你看看这张绩效考核表，是什么？” 。我结果这张绩效考核表一看，整 个一“罚款单” ，因为满分是 100 分，几乎所有考核项目全是扣分项。仅有的几个考核项目， 看起来是有奖励分的， 但要做到可被奖励的条件几乎比登天还难。 试想想： 这样的绩效考核 怎么能够起到激发员工驱动力的作用呢？!而在当今的中国企业中，这种的现象确实非常普遍的存在。五、明确制度，有令必行，一视同仁。再好的文化、 再正确的战略规划、 再完善的基础管理、 再高的整体技能、 再通畅的企业流程、 再高效的组织结构、 再有吸引力的经营模式， 都保不住会有可能在某个地方出错的时候。 因

13、为事情是人做的，而只要是人， 就有可能出错。那么，出了错怎么办？只有制度可以作为评 判的依据。因此，作为一个企业的经营，建立健全和不断完善制度，是必须的。然而，不幸 的是，不仅仅是员工们普遍地把制度建设的目的搞颠倒了， 企业的老板和管理者们也同样把 制度建设的目的搞错了， 所以就变成了人们对制度的抵触。 这种抵触， 就是对开发员工的驱 动力的损害。企业进行制度建设的首要目的， 不是约束员工的行为， 而是要保障员工的利益不受侵害， 并 激励员工有更好的驱动力的表现，其次是惩戒提示，即事先告诉你：如果没有遵守规则，你 可能要受到惩戒；第三则是，一旦出现了某种结果，结果的责任者将会有什么结果。即如果

14、 是好的结果，怎么给予奖励、奖励多少、 标准是什么？不好的结果怎样处理、处理到什么程 度、依据是什么。因此，制度是一个评判结果处理的依据和标准，是企业员工行为是否符合 企业要求的“大衣镜” 。为什么说制度的首要目的是保障员工的利益不受侵害？举个大家熟悉的例子。 中国的城市居 民几乎都清楚： 自行车不能上快车道，否则出了事故自己承担；红灯亮时不能横穿马路，要 不然被车撞了后果自负。 所以， 你可以看到， 即便快车道上没有汽车来往而自行车道拥挤不 堪，大多数情况下， 人们还是遵守交通规则。 为什么会这样？就是因为人们知道有个交通法 在那里。 如果自己违反了交通法， 自己的切身利益就有可能受到伤害。

15、 而如果是对方违反了 交通法伤害了自己，就可以依法获得赔偿。因此，交通法首先是保护大家的生命和利益的。 而如今企业员工普遍对制度产生反感和抵触， 并不是员工的错， 错在老板及管理者把制度作 为惩罚员工保障企业利益的工具和手段了。而更要命的是，很多的企业，制度订了不执行， 或者执行起来不能做到一视同仁。这样的制度，比没有还糟糕。行为科学的研究结果表明， 如果一项制度制定了没有执行， 其实是在告诉所有的人： 制度只 是用来看的，是吓唬人的，而不是用来执行的。弟兄们别怕！尽管犯，没关系。如此，不执 行的制度反而成了纵容和鼓励大家犯错， 不把制度当回事了。 而在我所服务过的企业中， 服 务之前几乎无一

16、例外存在的现象是： 制度的第一破坏者就是老板或总经理， 其次是企业的元 老们。 有次到深圳一家企业去访谈， 话间谈起员工行为准则时办公室主任对我说： 我们的行 为准则上有一条，进厂区必须挂胸牌。结果，一个元老就是不挂，老板挂了两天也不挂了， 结果这个制度就再也没有施行起来，被废了。以后其他的一些制度也就挂在墙上了。试想一下：这些个超重量级的人物都不把制度当回事，员工还会对制度不抵触吗？！因此， 制度要么不定，制度定了就一定要执行，而且必须做到一视同仁！要建立行之有效的制度， 制度必须是清清楚楚、明明白白、且简单可操作的，是不至于让员 工看了会产生歧义的，而且必须与行为挂钩，必须和结果相联。六、

17、领导以身作则、率先垂范，言行一致有承诺。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝。而其它的像“严师出高徒”，“看一个人是什么样的人，只要看他周围的人是什么样的人”。都是说的一个意思，即你的为人是什么样的，你吸引到你周围的人也就是什么样的。中国有好多的企业，文化很好，制度健全，可到头来却始终发展不起来，难以跨过“那个坎”。甚至于“轰轰烈烈一阵子，悄无声息一辈子。”。看多了企业，原来是这些企业都有一个通病， 就是“刑不上大夫”。即要求员工做到的，领导做不到；要求员工不做的，领导却时时在做。 在我辅导的企业中，有这么一个企业：规模虽然比不上那些上市企业，但在当地不算小了， 可是连续几年营业额一直徘徊不前。经过访谈了解到，这家企业的制度从来没有对经理级以上的员工执行过，员工很不服气，怨而不敢言。公司文化和相关准则制度要求全员共同遵守 的，经理级以上的人可以不遵守，而员工