IT项目管理作业

1、第一章1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。项目是实现价值、成就事业的载体。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。我们应该把参与每一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。美国著名的心理学家、人际关系学家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基说：“一个人的成功，只有15归结于他们的专业知识，还有85归于他表达思想，领导他人以及唤起他人热情的能力”。 这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值！埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古

2、长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。7、在PMBOK的9个只是领域中，哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？PMBOK的4大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。13、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？² 一个软件系统通常包括：l 在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；l 使程序能够正确运行的数据结构和数据；l 描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。² 软件系统作用：l 程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；l 数据是软件的根本，它决定了

3、系统的价值；l 文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用12页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）文章名：IT项目管理常犯的14个错误作者：Meridith Levinson沈建苗 编译出处：计算机世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版来源：中国知网概括内容如下：将近 70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅 的内部沟通，以及合理的资源分配。本文列出的 14 个最常见的项目管理错误，将有助于发现 IT 项目在哪些环节易出现问题，以 便采取某些措施来加以改进。第 1 个错误 缺乏拥有相应

4、技能的技术人员。第 2 个错误 缺乏经验丰富的项目经理。第 3 个错误 IT 部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。第 4 个错误 IT 部门受制于僵硬的程序。第 5 个错误 没有跟踪项目出现的变化。第 6 个错误 缺少项目状况方面的最新数据第 7 个错误 忽视出现的问题。第 8 个错误 没有花时间来确定项目范围。第 9 个错误 没有看到项目之间的依赖关系。第 10 个错误 没有考虑到“墨菲定理”。第 11 个错误 漠视变更管理。第 12 个错误 项目进度计划不完整。第 13 个错误 IT 部门没有要求延长不合理的最后期限。第 14 个错误 与项目发起人和利益相关者没有沟通好。第二章4、项目

5、生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务是哪些？项目生命周期分为：定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个基本的阶段各阶段主要任务： （1）定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。 （2）开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。 （3）实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。 （4）收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。6、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

6、目的：使平凡的人做出不平凡的事。原则：l 目标一致性原则l 合理的管理幅度和管理层次原则l 命令统一原则l 责任与权力对等原则l 合理分工与密切协作原则l 集权和分权相结合的原则l 环境适应性原则10、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。 （2）规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。 （3）执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和

7、其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。 （4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。 （5）收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。第三章1、项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？从静态的观点来看项目的资源主要包括： l 人力资源l 财务资源l

8、 项目实物资源从动态的观点来看项目的资源主要包括：l 非实物形式的生产资料l 各种无形的管理约束l 项目的运作过程原因：项目整体管理是一个过程，通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。项目整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来协调和整合资源。通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。4、项目经理是项目中的关键人物，你认为他应

9、该具备什么样的素质才能胜任工作？项目经理的素质要求：l 良好的道德品质l 健康的身体和心理素质l 强烈的客户意识l 专业的素质和素养l 牢固的大局观l 优秀的项目管理能力l 强大的信心与坚强的意志l 胆大、心细。第四章2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。 项目范围的定义包括两个方面的含义:l 项目产品范围l 项目工作范围项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 8、确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法

10、得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！做对的事情比把事情做好更重要。第五章4、解释关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目所需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间，那么整个项目进度就会拖延，除非项目经理采取了改进措施，所以项目经理必须对此十分关注。5、根据下图所示的网络图，回答下列问

11、题。（设活动A、B、C的最早开工时间ES=0，活动L的最迟完工时间LF=27）1) 指出关键路径，并确定项目的工期关键路径：CGJL项目工期：262) 计算活动I的最早开工时间和最早完工时间。对于活动A：ESA = 0, EFA = 6;对于活动B：ESB = 0, EFB = 8;对于活动E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;对于活动D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;对于活动F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;对于活动I：ESI = Max (EFD, EFF) = 16, E

12、FI = 16 + 3 = 19;3) 计算活动B的最迟开工时间和最迟完工时间。对于活动L：LFL = 27, LSL =27 4 = 23;对于活动K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 8 = 15;对于活动J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 7 = 16;对于活动I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 3 = 20;对于活动H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 4 = 12;对于活动F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 4 = 16;对于活动D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 3 = 17;对

13、于活动E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 5 = 8;对于活动B：LFB = Min (LSE, LSF, LSK, LSH) = 8, LSB = 8 8 = 0;4) 计算活动D的自由时差。由上述计算可知：对于活动D自由时差：FFD = Min (ESI) EFD = 16 16 = 0;对于活动D总时差：LFD = LSD ESD = 17 13 = 4;第六章1、什么是成本与成本的管理？影响IT项目成本的因素有哪些？项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个

14、过程的管理与控制。IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。l 系统规模类成本因素l 数据库类成本因素l 系统复杂性类的成本因素l 软件开发类的成本因素l 编写文档类的成本因素l 环境与项目属性类的成本因素6、假设某项目由A、B、C、D、E、F、G，7个工作包组成，项目目前执行到了第6周末，各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分

15、比如图6-9所示。计算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。对于项目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;对于项目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;对于项目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;对于项目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;对于项目E:

16、 BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100对于项目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以计划工作量的预算成本为：BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的预算成本为：BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的实际成本为：ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本执行指数为：CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;进度执

17、行指数为：SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;计划完成时预算：BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情况估算：EAC = BAC BCWP + ACWP = 435 213 + 615 = 837(采取纠正措施);EAC = (BAC BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取纠正措施);第七章3、什么是质量管理？什么是项目质量管理？什么是IT项目质量管理？质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量

18、改进，使质量得以实现的全部管理活动。项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。IT项目质量管理是指IT企业为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。7、CMM分为哪几个等级，每个等级的特征是什么？CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。除初始级外，每个成熟度等级都指明为了改进其软件过程的机构应关注的关键过程域。l 初始级：表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测；l 可重复级：企业过程已制度化，有纪律,可重复；l 已定义级：企业过程已实现标准化；l 已管理级：企业已实现

19、过程的定量化；l 优化级：企业过程可自发地不断改进，能够防止同类问题二次出现。第八章2、现代社会可以利用的资源有哪些？人力资源与这些资源比较，哪些不同的特征？现代社会有5大可利用资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源。唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。人力资源具备与其他资源不同的特征，主要体现在生物性、社会性、时效性、能动性、个体独立性、可再生性。8、项目团队的发展要经历哪几个阶段，每个阶段有哪些特征？项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段，即组建阶段、 磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。l 组

20、建阶段：团队成员从不同的地方聚集到一起组成一个新的团队，开始互相认识、学习和研究适宜的行为举止，并且开始收集与项目相关的信息。l 磨合阶段：当项目团队真正开始工作时，成员开始执行分配的任务，履行自己的角色，各种各样的问题与矛盾也逐渐凸显出来，团队的冲突与不和谐是这个阶段的显著特征。l 正规阶段：团队成员之间的矛盾得到化解，沟通和协作的必要性得到广泛的认可，成员在很多方面都能达成一致意见，团队开始逐步建立起公认的行为标准或价值观，团队绩效和士气开始增加，工作效率明显提高。l 成效阶段：项目团队成为了一个具有战斗力和凝聚力的团队，工作效率高，项目成果大量出现。团队精神和合作能力在这一阶段得到充分体

21、现，成员的个人能力在团队发展的基础上得到长足的进步。l 解散阶段：项目成员要考虑今后各自的发展，情绪出现不稳定，团队又开始出现效率低的情形。项目经理要把握好项目的收尾工作，使项目顺利完成。第九章1、项目沟通的作用有哪些？项目沟通管理的目标是什么？项目沟通的作用：l 沟通是组织内部管理的基础、是协调组织内部关系的纽带，是使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂。l 沟通是领导人或项目经理激励下属，实现领导职能的基本途径。l 沟通是组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。项目沟通管理的目标是，及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。9、你读了“谈话的十大禁忌”这篇文章后有什么启发，请用你的经验

22、或教训来说明掌握谈话技巧的重要性。谈话的十大禁忌阐述了一些人际交往谈话的指导原则，说话不看对象，不仅达不到谈话的目的，往往还会伤害对方。反之，了解对方情况，即使说了一些大胆的言论，也不会给对方造成伤害，从而达到自己的目的。日常生活中，我们常常在跟别人的谈论中因为对方的一些口误或者错误的观念等等将对方逼迫的无话可说，要知道这会伤害到对方，令对方产生反感，事后导致气氛尴尬，关系越不好。这也是我自己的不好的一个地方，最好就是坚持“求同存异”的原则，不要把自己的观点强加于人。这也只是谈话技巧的其中之一，我还是需要很多地方需要注意。谈话的十大禁忌给我们这些说话不经大脑的人，不考虑后果的人敲了一个大大的警

23、钟。第十章2、软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？软件项目风险的来源主要有：l 合同风险l 需求变更风险l 沟通不良风险 l 缺乏领导支持风险l 进度风险l 质量风险l 系统性能风险l 工具风险防范软件项目风险的做法是制定风险管理规划。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。6、大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。1）项目

24、经理主动进行项目风险管理l 推广项目管理理念l 有效管理项目风险 l 多渠道沟通和谈判 l 争取高层领导的支持2）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。3）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。第十一章2、招标有哪几种方式？各种不同的方式之间有什么区别？从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。l 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。l 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他

25、们参加投标竞争。5、合同的基本类型有哪几种，它们各自有哪些特点？合同的基本类型有：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。l 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。l 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。l 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。第十二章1、流程有哪些主要的特点？流程具有的要点：l 流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。 l 完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。 l 质量管理通过流程的管理来实现，所

26、有的工作要通过一组活动来完成。 l 为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。流程特点表现在以下几点：目标性、整体性、层次性、动态性和结构性。3、制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面？制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：l 科学性l 适用性l 可操作性 l 直观性l 明确流程进入条件和结束条件l 确定流程的工作产品第十四章2、什么是基线？建立基线的好处是什么？基线就是通过了正式复审的软件配置项。建立基线的好处：l 重现性：及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方

27、法。l 可追踪性：建立项目工件之间的前后继承关系。目的是确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。l 版本隔离：基线为开发工件提供了一个定点和快照，新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。11、项目涉及的主要文档有哪些？各自有什么作用？IT项目中需要的主要项目文档包括：需求说明书、技术规划书、概要设计说明书、数据库设计说明书、l详细设计说明书和系统指南。文档作用：l 需求说明书：编写需求书面书是每个项目必需的工作，主要内容包括项目背景、内容概要、项目的相关资料、缩略语。定义等，以及项目的任务概述、业务

28、流程、数据描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、运行环境需求等。l 技术规划书：技术规划书是承约商按照需求说明书的要求，为客户的项目编写的技术方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。l 概要设计说明书：它是项目团队在需求说明书的基础上设计的一个技术方案，可以说是项目团队对拥护需求的一个理解性描述。l 数据库设计说明书：对于一些数据库应用类的IT项目，需要对项目数据库进行设计和说明。l 详细设计说明书：它是概要设计的一个细化。l 系统指南：这是一个系统使用说明书，一般由产品的开发和实施者先编写一个核心版本，然后由文档人员补充和完善。综合题你是抱着什么心情和想法学习IT项目管理这门课程的，请谈一谈你上这门课后的收获、感想和建议。（不少于1000字）这是我第一次学习IT项目管理这门课程，所以刚开始很茫然，不懂这门课的意义所在。可能也是因为大专期间大部分都是技能课，很少有理论课。而且自己本身也对理论课没啥兴趣，这是挺幼稚的想法。一开始对这门课并没有给予太大的重视，又因为学校资源有限，多个班挤着一起上课，更是有不好的影响。但是听了王如龙教授的课后，发现教授不只是在讲课，更是一种人生经验的传授。教授的讲课方式截然不