质量管理课件第五章 基于TQM的人力资源管理

1、第五章 基于tqm的人力资源管理 学习目的与要求 本章介绍了tqm 环境下的人力资源管理的基本内容，阐述了职位设计分析与员工招聘，员工培训与发展、绩效考核与激励，同时论述了团队合作的问题。要求掌握人人力资源管理的基本内容，体会以人为本的理念和方法，重点了解培训的计划与实施、考核制度的要求以及激励的方法。理解团队的概念、掌握高效团队的特点。第一节 人力资源管理概述 人力资源管理的概念 人力资源管理就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织个个人发展目标的过程。 人力资源管理的主要内容（1）组织设计和职位分析（2）人力资源规

2、划（3）员工招聘与配置（4）员工的教育与培训（5）绩效考核与激励（6）薪酬与福利管理（7）职业管理（8）劳动关系管理第二节 职位设计与员工招聘 职位分析 职位分析是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需的知识、技能等资格条件的过程。 职位分析的程序第一：准备阶段第二：调查阶段第三：分析总结阶段 职位分析的作用（1）有利于制定科学的人力资源计划（2）有利于员工的选聘和录用（3）有利于员工的培训和发展（4）有利于科学评价员工的工作绩效（5）有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度 职位设计 职位设计又称为工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力

3、资源管理技术；作为全面了解一项职位的管理活动，是对该项职位的工作内容和职务规范（任职资格）的描述、研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 海克曼-欧德汉姆的工作设计模型：图5.1 员工的招聘员工招聘是组织根据人力资源发展规划，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员过程。1.员工招聘的原则：（1）符合国家的有关法律、法规和政策（2）坚持公开、公平、竞争的原则（3）遵循经济高效的原则（4）体现内部优先的原则2.员工招聘的程序（1）制定员工招聘计划和录用政策（2）落实招聘组织（3）确定人员招聘的方法与渠道（4）挑选和录用人员（5）鉴定劳动合同（6）检查、评估及反馈第三节 员

4、工的培训与发展 员工培训的目的1.适应科学、技术发展的变化2.保持企业的竞争力3.形成共同的价值理念4.促进个人的发展 员工培训的计划与实施1.培训需求分析（组织层次分析、个人层次分析、战略层次分析）2.培训的实施（1）制定培训计划（2）培训的形式：脱产培训、在职培训、业余学习（3）培训的方法：课堂讲授、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演法等3.培训效果的评估 员工的职业管理职业管理包括两层含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合

5、组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和执法哦，创造条件帮助员工实现目标。 职业管理的内容（1）员工自我分析（2）组织对员工的能力和潜力的评估（3）提供公平竞争的机会（4）提供培训第四节 员工的绩效考核 绩效的含义及特点绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成的情况。绩效具有以下三个特点：1.多因性2.多维性3.动态性 绩效考核的含义与功能1.控制功能2.激励功能3.标准功能4.发展功能5.沟通功能 绩效考核的方法1.客观考核法2.主观考核法（1）相对考核法（2）绝对考核法 考核制度必须满足的要求首先，考核的指标必须与组织目标是一致的；其次，绩效指标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被考

6、核的绩效情况；再次，考核指标还必须具有可控性。第五节 员工激励 激励的含义与作用激励就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。激励的作用在于：（1）激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率（2）激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发展员工的潜在能力（3）通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务。 激励的基本理论1.需求层次理论2.双因素理论3.期望理论4.公平理论5.波特和劳勒的激励模式 激励的方法分为物质激励和精神激励两种常见的精神激励方法有：1.目标激励2.榜样激励3.感情激励4.任务激

7、励5.参与激励6.培训激励第六节 团队合作 团队的概念与类型团队是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。团队具有以下基本特征：（1）成员们有着共同的目标，为完成共同的目标，成员之间彼此合作，这是构成团队的基本条件（2）各成员之间相互依赖，在心理上彼此意识到团队内的其他个体（3）各成员在行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，同一团队的成员在行为上具有互补性（4）各成员具有群体意识，具有归属感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一团队中的一员”。在组织中，主要有三种类型的团队：1.问题解决团队2.自我管理团队3.跨职能团队 高效团

8、对的特征1.清晰的目标2.相关的技能3.相互的信任4.一致的承诺5.良好的沟通6.谈判技能7.恰当的领导8.内部支持和外部支持第六章 过程管理与系统管理 学习目的与要求本章主要介绍了过程管理和系统管理的概念以及主要做法。要求了解过程管理的概念、过程的类型与过程管理的要求，了解系统管理的含义以及应用，理解设计过程、生产提供过程以及支持过程。掌握qfd方法的基本思路，理解如何把顾客的声音最终转换为产品和服务的过程方法，掌握过程改进的步骤以及注意的问题。第一节 过程管理的含义 过程与过程管理过程是指一组将输入转会为输出的相互关联或相互作用的活动。过程管理是指过程的设计、控制和改进等活动。为了应用过程

9、管理技术，要求过程具备两个条件：（1）可重复性（2）可测量性过程质量衡量有三个主要的尺度：效果、效率和适应性。 过程的类型 组织的业务类型一般分为以下四类：（1）设计过程（2）生产提供过程（3）支持过程（4）供应和合作过程 管理过程的要求（1）在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应能力、法律和环境因素等结合起来考虑；（2）确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法；（3）产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发的时间，避免产品和服务存在缺陷；（4）确定重要的生产提供过程并使之文件化，把他们作为重要业务过程加以管理；（5）与主要供

10、应商和合作伙伴建立合作关系；（6）控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因，采取纠正措施，并且验证结果；（7）不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好；（8）通过标高分析和业务流程再造等创新方法实现突破性绩效。第二节 系统管理的含义和应用 系统与系统管理系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又属于一个更大的系统的组成部分。系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。系统管理就是要运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，确保各项活动协调一致，

11、通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。 iso9000中的系统管理模式一般的系统思路和方法应遵循以下步骤：（1）确定顾客的需要和期望（2）建立组织的质量方针和目标（3）确定过程和职责（4）确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性（5）寻求改进机会、确定改进方向（6）实施改进（7）监控改进结果、评价结果（8）评审改进措施和确定后续措施 戴明和彼得圣吉等人对系统的认识戴明指出85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15%是由产品和服务的生产提供者造成的，也就是说产品和服务的好坏与否只要是由所在的活动过程或系统决定的。彼得圣吉在其第五项修炼中，提出系统思考的概念。第三节

12、产品的产生、形成和实现过程 产品设计过程一般包括：1.产品构思阶段 2.总体方案设计阶段 3.初步设计阶段 4.详细设计与试制 5.小批试生产阶段 6.小批生产阶段 设计评审1.设计评审的含义设计评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题，从而对设计所做的综合的、系统的并形成文件的检查。2.设计评审的过程（1）初期评审（2）中期评审（3）终期评审（4）销售准备状态评审（5）设计再鉴定（6）设计更改控制 生产过程和支持过程的设计与控制过程设计一般包括以下步骤：（1）识别产品和服务（2）识别顾客（3）识别供应商（4）识别过程（5）改进过程（6）提出测量、控制以及改进目标 服务过程设计的特殊性

13、产品过程设计与服务过程设计存在不同。服务一般包括三个基本要素：实物设施、过程和方法；员工行为；员工的职业判断。服务过程和生产过程在三个维度上有所不同：（1）与顾客的接触程度（2）劳动密度（3）个性化程度第四节 质量机能展开 质量机能展开及其用途质量技能展开（qfd）又称质量职能展开，也被形象的称为“质量屋”，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。质量机能展开的六个步骤：识别顾客需要；识别技术要求；把顾客需要和技术结合起来；评价产品和服务；评价技术要求并提出目标；确定在生产提供过程中要展开的技术要求。质量屋给了解顾客需要提供了一种重要工具，也给上层管理者提

14、供了战略方向。第五节 过程改进的步骤和方法 在过程改进活动中，涉及三项首要活动：选择关键过程；确定过程主管和团队；提供过程使命陈述。 在此基础上通常把过程改进活动分为：计划阶段1.定义当前过程2.确定顾客需要并绘制该过程的流程图3.建立过程测量指标4.对过程进行分析5.设计过程6.创建新过程方案转移阶段1.计划实施中涉及的问题2.计划实施行动3.部署新的过程方案运作管理阶段1.过程质量控制2.过程质量改进3.定期的过程评审和评价第七章 质量改进 学习目的与要求本章系统地阐述了质量改进及组织实施过程，介绍了六西格玛管理及其他综合性质量改进方法。要求深入理解质量改进的含义，掌握质量改进的工作流程和

15、方法及实施中的关键问题，理解六西格玛管理过程和方法，了解质量改进的其他方法。第一节 质量改进概述 质量改进的含义iso9000：2000中将质量改进定义为：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量改进的特点：1.质量改进不同于质量控制2.质量改进是以项目的方式实施的3.质量改进是普通适用的4.质量改进是无止境的5.质量改进是有成本的6.质量改进的成果主要来自于关键的少数项目 质量改进的意义（1）质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证（2）质量改进是企业不断满足顾客要求的需要（3）质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段质量改进的对策（1）在所有的经营计划中都设立了质量改

16、进目标（2）建立了实施改进的过程，并且设立了专门的实施机制（3）树立了广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程也应用于其他业务过程中（4）包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受了培训（5）对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动（6）建立评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况（7）包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标进展情况进行评审（8）对于卓越的质量绩效广泛应用了褒奖的手段（9）修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩第二节 质量改进的组织实施 克服质量改进的阻力1.克服来自于错误认识的阻力2.克服来自既得利益集团的阻力3.克服来自于

17、习惯和惰性的阻力 高层管理者的赞同与参与高层管理者的亲自参与对于实现持续高速的质量改进是不可或缺的。高层管理者在质量改进中承担的一系列角色：（1）参加质量委员会（2）批准质量愿景和质量方针（3）批准主要的质量目标（4）建立质量改进的基本框架（5）提供资源（6）评审进展情况（7）表彰认可（8）修改薪酬制度 质量改进的正规化和制度化1.建立正规化的质量改进推进机构2.质量改进的制度化第三节 质量改进的工作流程 项目提案与选择1.项目的提案项目的提案可以来自组织的所有层次。2.项目的选择3.项目的使命陈述 建立项目团队每一个选定的项目，都需要一个相应的团队来实现它。团队都是为特定的项目组建的，项目一

18、旦完成就宣告解散。 诊断过程1.分析症状2.推测原因3.验证推测并确定原因 治疗过程1.备选方案的选择2.在实际条件下的测试和验证3.克服阻力实施变革 建立控制，巩固成果1.效果评价效果评价是从两个方面进行的：第一，问题及根源是否已消除或其影响已经减少；第二，是否改进的目标已经实现。2.在新水平上控制一般是通过将新的方法确立为新的控制标准来实现的，即通过制度化和规范化的方法，用新过程代替老过程，要求在组织内实行，这样就可以防止问题及其根本原因的再次发生，从而使组织达到一个更高的水平。第四节 六西格玛管理 六西格玛的起源及其发展 它的内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来

19、降低成本等，希望以此来提升企业竞争力，从而能够与竞争对手抗衡。 六西格玛管理的测量指标百万机会缺陷数（dpmo）=单位缺陷数（dpu）/百万个出错机会这里的缺陷数是指所有导致顾客不满的情况。单位缺陷数是指所衡量的每个单位对象出现的缺陷数。dpmo值越小，其对应的西格玛值越大，意味着质量水平就越高。6个西格玛的质量水平便对应着dpmo为3.4这一目标。 实现六西格玛目标的“六步法”1.明确你所提供的产品或服务是什么2.明确你的顾客是谁？他们的需要时什么3.为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么4.明确你的过程5.纠正过程中的错误、杜绝无用功6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进

20、的持续进行 成功实施六西格玛的关键1.高层管理者的承诺2.与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合3.过程思维4.确保收益5.多层次的、深入现场的领导6.培训7.不断强化和鼓励 实施六西格玛的支持性工具（1）基础统计工具（2）高级统计工具（3）产品设计和可靠性（4）测量（5）过程控制（6）过程改进（7）实施和团队第五节 其他的质量改进方法 戴明环 计划（plan），实施（do），学习（study），行动（action）。但是目前应用最广泛的说法还是pdca，c是check的缩写，但是学习更为恰当。戴明环的主要着重点是实施和学习。 朱兰质量改进程序 朱兰强调形成常年改进质量和降低质量成

21、本的习惯的重要性。他将“突破”定义为组织通过改进实现前所未有的绩效水平。朱兰的“突破次序”包括以下要点：1.提出证据2.项目认可3.建立突破的组织4.诊断过程5.治疗过程6.保持成果 克劳斯比质量改进程序1.管理承诺2.质量改进团队3.质量测量4.质量成本的评价5.质量意识6.纠正措施7.建立零缺陷项目的特别委员会8.管理者培训9.零缺陷日10.设定目标11.消除错误的原因12.认可13.质量委员会14.重新开始第八章 绩效测量与信息管理 学习目的与要求本章主要介绍了绩效测量和信息管理的概念和主要的做法。要求理解绩效测量和信息管理的基本概念与要求；了解测量指标的层次性和多样性，理解测量指标与组

22、织的使命、愿景和战略目标的一致性；掌握测量活动的步骤以及测量系统的改进途径。第一节 绩效测量与信息管理系统 测量与信息管理的定义 测量是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的树立信息。信息管理就是通过计划、控制和改进等活动，保证在正确的时间把正确的信息提供给正确的人实现正确的决策目的。测量的重要性：（1）如果不测量结果，就不能说明如何从失败到成功（2）如果没有看到成功，就不能得到回报如果不回报成功，就可能回报失败（3）如果没有认识失败，就无法纠正失败良好的信息管理可以达到一下目的：（1）帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务（2）给工人提供具体的反馈确认其进展的情况（3）为奖励回报