jA华东电力设计院(广铁板)

1、0通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一）资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 在政府职能转轨，市场经济大潮汹涌而至之时，未来企业该向何处去？ 战略层面战略层面 在华东院的项目来源中，政府项目、社会项目、国际项目各自前景如何，同时现在公司业务较为单一，未来如何发展？如何制定能适应市场变化和结合企业自身实际的业务组合发展战略？ 如何解决企业低市场化运作向高市场化运作转变过程中所带来的企业战略策略不同的问题？如何解决好企业中期目标和长期

2、战略的配合？如何面对未来的企业市场化？在所有的企业经营业务中中，如何构筑三层面的业务组合？ 企业目前的业务能力（特别是核心能力，核心资产）能否适应未来战略发展的需求？企业的使命、远景是什么，企业的中远期发展目标是什么？如何规划？1通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二）资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题 当前组织结构中处室型结构设置和项目型经营管理目标相冲突，如何解决？ 组织结构层面组织结构层面 当前组织机构运作效率较为低下未来将

3、该如何改善？如何保证流程（特别是关键流程）在组织结构中的顺畅无阻？组织机构所依存的信息平台应采用何种形式最为恰当？ 现有组织结构不适应现代企业经营管理体制，已严重阻碍设计院的进一步发展如何建立起适合企业未来发展和战略需求的现代企业组织结构和现代企业制度？如何明晰组织中各部门的功能设置？如何界定好各部门之间的责、权、利的关系？ 各处室间的协调工作占据了部门主管们的大部分时间，部门之间的协调常成为工作的瓶颈如何处理大计划室、大专业室和项目组之间的关系，并在企业发展的过程中不断完善？如何保证处室职能部门与项目组之间的有效沟通？2通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（三）通过访谈，我们了解到华

4、东院当前面临一系列问题（三）资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题人力资源层面人力资源层面 大多数员工还保留着“大锅饭”的思想，人才竞争意识较为薄弱 院里管理人才馈乏，目前大多数管理岗位上的干部是技术出身，并不一定适合管理工作如何合理规划员工职业生涯的阶梯、如何建立完善的薪酬、考评、激励体系，提高员工的工作积极性和较好地留住优秀人才？如何加强对现有管理岗位上领导干部的培训？如何更为科学地从企业内外部选拔合适的管理人才？ 对员工的考评没有依据，工资体系没能与业绩很好地联系起来，员工工作没有积极性

5、，干多干少一个样，人才流失现象较为严重3通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四）通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四）资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题营销层面营销层面 企业当前业务中绝大部分来自政府工程，社会工程、国际工程比重较小如何建立适应市场发展需要的具有强大营销功能的营销体系？如何培养全体员工的在市场中生存的观念, 在国内、国际市场上与人竞争发展自己？ 市场营销职能薄弱，甚至没有专门的市场营销机构项目管理层面项目管理层面 客观上，企业发展市场竞争要求采用项目管

6、理制并赋予项目经理更大的权利 主观上，传统的强烈的处室观念使得相当部分的人阻碍变革 设计质量没有统一的标准,设计人员完全根据自己的爱好和经济利益进行系统的设计和设备的选型,对企业形象造成损害质量管理层面质量管理层面如何建立一套科学的质量管理体系，使得设计质量标准与项目要求相一致?如何协调好总体经营和日常管理之间的关系？如何协调项目管理和职能管理之间的关系？如何解决项目管理人员缺乏和公司需求之间的矛盾？4通过访谈，我们了解华东院当前面临一系列问题（五）通过访谈，我们了解华东院当前面临一系列问题（五）资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理华东院所面临的主要问题华东院所面临的主要问题远卓认为可

7、能需要解决的议题远卓认为可能需要解决的议题企业文化层面企业文化层面 现有的企业文化是事业化单位沿革的产物，阻碍企业变革，与企业化单位的盈利目标相冲突应当建立怎样的企业文化价值观？如何建立新型的企业型文化，促进现代企业组织机构的形成，并为企业战略目标的顺利实施服务？ 部分员工对企业发展的前景不明朗，对未来的发展不是很有信心如何树立企业的远景目标，并让每位员工为之而奋斗？其他层面其他层面。5项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景6上述问题可以建立在以战略为核心的致胜三角形的结构之上上述问题可以建立在以战略为核心的致胜三角形的结构之上解决问题的架构解决问题的架构是所有问题的前

8、导；为华东院的未来发展提供明确的指向和实现步骤的要求，其他问题都将在战略目标的指向下来展开在战略明确的前提下为战略的展开提供有利的组织支撑围绕战略的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源体系关注关键业务流程如何在企业的运营过程中的运作人力资源人力资源组织结构组织结构运营系统运营系统战略战略7致胜三角形涵盖以下内容：致胜三角形涵盖以下内容：人力资源人力资源组织结构组织结构运营系统运营系统战略战略组织结构组织结构功能划分与组织层级功能划分与组织层级岗位与职位说明书岗位与职位说明书权限体现权限体现业务模式业务模式业务组合业务组合成长阶梯成长阶梯核心业务流程核心业务流程管理信息系统管理信息系

9、统管理制度管理制度知识管理系统知识管理系统预算管理系统预算管理系统质量管理系统质量管理系统生产管理系统生产管理系统薪酬、考评与激励薪酬、考评与激励员工发展规划员工发展规划培训体系培训体系招聘、解聘体系招聘、解聘体系8远卓与华东院均认为，组织、人力资源与运营系统对于目前正准备远卓与华东院均认为，组织、人力资源与运营系统对于目前正准备进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节组织： 优秀的组织结构使公司更有效率，促进公司实现跨越式发展。本项目将重新对公司组织进行设计，包括部门设置、部门功能描述、部门主管的职位说明书等内容运营系统：主业务流程是运营系统的

10、核心本项目将重点进行流程与部门功能关系的分析，审视和改善主业务流程人力资源： 薪酬与激励是困扰目前所领导层的难题，本项目应重点开展薪酬结构的调整、考评激励体系的设计（要综合考虑中长期的情况）等工作人力资源人力资源组织结构组织结构运营系统运营系统战略战略9同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一目前现状的压力目前现状的压力未来发展的准备未来发展的准备目前公司收入来源单一，设计能力大于设计任务，企业吃不饱；如何开源节流，实现企业效益最大化应当制定什么样的公司战略和市场战略？企业未来将该如何发展？根据公司的技术能力，特别是核心能力、

11、核心资产，公司能寻求哪些市场机会？未来的业务模式如何设定？采用哪些业务组合？怎么样去实现这个战略？企业的中长期目标企业的中长期目标到底应成为一家什么样的企业？目标是什么？10所有上述问题都将会成为华东院未来发展道路上的障碍，但核心问题是所有上述问题都将会成为华东院未来发展道路上的障碍，但核心问题是哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键哪些是核心问题？哪些是核心问题？各个问题之间的关系如何？各个问题之间的关系如何？各问题在解决过程中依次如各问题在解决过程中依次如何在时间上展开？何在时间上展开？1.要能充分分析和把握各类

12、问题之间的关系，找出问题的架构和核心2.解决问题的过程中，应先对企业现存的最大的问题给予优先的关注3.在对现实实施变革的同时，要为企业全体员工提供明确的未来指向4.解决现实问题时，要充分考虑当前企业承受变革的能力关键问题的选取的原则关键问题的选取的原则5、我们重点关注和急待解决的问题，是检验本次项目最终成果的主要内容6、未被列入项目目标的内容（如计划预算等）并不等于不重要，而是我们在有限的时间内，不可能关注更多。但远卓会在项目进程中给予有关方法的介绍和经验的传授，并提出系统性的建议。7、我们现在设定的关键议题随着项目的深入和对公司了解的深入可能会发生变化。11本项目应在明确战略的前提下，来指导

13、内部管理系统改善方案的制定本项目应在明确战略的前提下，来指导内部管理系统改善方案的制定行业研究内部诊断战略规划组织功能和结构初方案核心业务流程审视组织结构与核心流程的最终确定考评激励体系的改善薪资体系的改善人力资源体系改善战略战略管理改善管理改善战略计划12根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目应是否是本项目应解决问题解决问题工作方式工作方式战略行业分析远卓分析与双方讨论结合公司战略（业务模式、业务组合、业务策略）远卓分析与双方讨论结合内部诊断公司系统诊断远卓分析组织组织结

14、构设计原则远卓主导，双方讨论组织结构图远卓主导，双方讨论可能的过渡模式与演变方案远卓主导，双方讨论功能描述与岗位划分远卓主导，双方讨论职位说明书远卓主导完成职位体系以及部门经理级别以上职位说明书，其他岗位说明书由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由华东院员工完成权限体系与授权的方式远卓主导，双方讨论项目任务、目标与工作方式（一）项目任务、目标与工作方式（一）13项目任务、目标与工作方式（二）项目任务、目标与工作方式（二）项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目是否是本项目应解决问题应解决问题工作方式工作方式运营系统流程体系结构与层级远卓主导，双方讨论关键业务流程远卓主导完成10个以内关键

15、业务流程以及相关程序文件，其他流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由华东院员工完成程序文件管理制度远卓根据具体情况提出建议信息系统预算体系生产管理质量管理14项目任务、目标与工作方式（三）项目任务、目标与工作方式（三）项目任务项目任务包含内容包含内容是否是本项目是否是本项目应解决问题应解决问题工作方式工作方式人力资源系统薪资结构与设计原则远卓主导，双方讨论薪资方案（职等、职级、浮动比例）远卓主导，双方讨论薪资调整指导远卓主导，双方讨论考评指标远卓主导，华东院充分配合考评激励方案远卓主导，华东院充分配合考评体系转变的原则与实施步骤提示远卓主导，双方讨论培训与员工发展远卓根据具体情况提出建议

16、职位聘任与解聘远卓根据具体情况提出建议变革计划变革的步骤、注意事项双方讨论15在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导项目任务项目任务培训内容培训内容培训类型培训类型课时预测课时预测战略系列研讨会研讨会5组织组织结构设计原则知识性培训1组织结构与演变方案方案导入1职位说明书的撰写与注意事项工具导入1运营系统流程层级讨论会研讨会1流程优化与流程图的绘制以及程序文件的撰写工具导入1人力资源薪资与激励知识性培训工具导入2考评指标的分解工具导入1考评指标讨论研讨会2员工发展与职业生涯规划知识性培训1其他根据具体情况另行安排16在咨询方

17、法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整）以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整）行业研究行业研究内部诊断内部诊断战略规划战略规划组织组织核心业务核心业务流程审视流程审视考评体系考评体系的改善的改善薪资体系薪资体系的改善的改善由于时间的紧迫性和行业保密特点的限制，将以内部访谈、资料调研和研讨会形式为主，加上scp分析工具和外部资料的搜索做补充调查问卷、内部访谈、系统分析、研讨会、7ss方法三层面业务组合、bcg矩阵、swot分析等几种

18、组织结构功能分析对比关键业务流程分析kpi关键控制指标薪资层级梯、薪酬体系优化设计 所有方法的运用所有方法的运用都必须是建立在与客都必须是建立在与客户充分沟通并充分理解的户充分沟通并充分理解的基础之上的基础之上的17咨询方法举例战略的三层面分析法咨询方法举例战略的三层面分析法时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛)第二层面第二层面建立新兴业务（明星）成长阶梯不仅仅指多业务的成长阶梯，亦可指一种产品的区域发展阶梯公司目前的业务中，哪一项属于能为公司目前的业务中，哪一项属于能为企业带来巨大先进流的企业带来巨大先进流的“金牛金牛”华东院目前研制

19、的项目中，有华东院目前研制的项目中，有能成为未来的能成为未来的“明星明星”的吗？的吗？是否有意识地选取了未来发是否有意识地选取了未来发展的种子项目做科研吗？展的种子项目做科研吗？18咨询方法举例咨询方法举例-人力资源体系人力资源体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引发掘和招聘到所需人才。texttexttexttexttexttexttext组织结构职位说明kpi能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调薪确定调职确定调

20、职人员培训发展为企业发展储备人才为企业发展储备人才kpi公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。选拔招聘选拔招聘19项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景20依据前面解决问题的流程，本项目分为依据前面解决问题的流程，本项目分为3个阶段、个阶段、7个步骤来进行个步骤来进行,在在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。中期报告中期报告重要里程碑重要里程碑7 考评、激励考评、激励体系设计体系设

21、计6 薪资体系设计薪资体系设计2 内部诊断内部诊断3 战略规划战略规划5 核心流程优化核心流程优化1 行业分析行业分析 4 组织结构设计组织结构设计第二阶段：第二阶段：提出建议提出建议第三阶段：第三阶段：管理体系设计管理体系设计第一阶段：第一阶段：内外部调研内外部调研主要的成果 市场发展趋势、 行业竞争态势 市场机会 现行战略评估 能力/资源评估 管理诊断 提出公司战略建议 提出公司系统诊断 提出管理体系的初框架 提交组织报告 提交流程方案 提交薪酬、考评激励方案21行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一）行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一）项目行动项目目的1.1 评估产能所给企业带来的市

22、场机会评估产能所给企业带来的市场机会1.2 评估未来可能目标市场的竞争状况项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计2 内部诊断内部诊断3 战略规划战略规划1 行业分析行业分析 1.1.1 分析企业的现实和未来的产能 分析企业现阶段各项业务的价值链 内部访谈分析企业现阶段各项业务的竞争能力 资料分析企业未来可能具备的产能 企业现阶段所具备的产能及未来可能具备的产能分析报告 了解产业链结构及关键影响因素 分析企业产能5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计22项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系

23、设计薪资体系设计2 内部诊断内部诊断3 战略规划战略规划1 行业分析行业分析 行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二）行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二）1.2.1 详细分析未来目标市场的的竞争状况1.1.2 分析各自市场吸引力 国内竞争对手的市场竞争定位分析； 各潜在竞争对手的发展趋势 关键成功要素分析 国际先进企业的发展历程 了解各项业务服务的范围、定位、功能，客户购买和接受服务体验 了解各企业竞争策略 潜在竞争商家评估 公司开展业务目前的优劣势分析及未来竞争发展趋势分析报告1.1 评估产能所给企业带来的市场机会1.2 评估未来可能目标市场的吸引力和竞争状况评估未来可能目标市场的吸引力

24、和竞争状况 内部研讨估算未来可能进入领域的市场总量、价格趋势、客户需求、购买决策、客户盈利性、客户动因和渠道动因 推断未来市场的发展趋势 评估各自市场总量、利润率及成长性 评估用户需求和购买决策 确定客户动因、渠道动因和盈利性 评估各自市场以及该业务对华东院的吸引力5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计23项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计2 内部诊断内部诊断3 战略规划战略规划1 行业分析行业分析 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用内部诊断在本项目中起着非常关键的作用2.1.1 公司7s诊断 访谈核心管理层

25、分析现有发展战略 分析现有组织结构 明确已有核心资源与技能 分析现有管理体系与管理风格 了解公司现有的战略目标 评估公司管理现状 发现公司核心优势与现存问题 公司内部“7s”分析报告2.1 公司管理体系诊断公司管理体系诊断2.2 现有运营状况分析5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计24项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计2 内部诊断内部诊断3 战略规划战略规划1 行业分析行业分析 内部诊断在本项目中起着非常关键的作用内部诊断在本项目中起着非常关键的作用2.1 公司管理体系诊断2.2 现有运营状况分析现有运营状况分

26、析2.2.1 现有技术能力 / 装备状况分析2.2.2 目前业务开展分析2.2.3 目前市场营销情况分析 各处室综合能力在同行业中所处的位置 设计成果与业务开展的接合情况 选取最有价值的领域拓展业务 建立公司核心竞争力和业务的衔接关系 业务模式分析 业务流程分析 项目、成本管理 了解业务运作可能存在的问题 了解业务控制流程、成本管理可能存在的问题 目前业务销售状况分析 销售管理状况分析 了解市场营销存在的问题 给出综合管理、市场营销、设计研发、项目管理、质量管理等领域改善的可能的建议 做出为战略定位而服务的内部运营报告5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计252 内部诊断内部

27、诊断1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划3.1 制定中期战略目标制定中期战略目标3.2 制定未来的市场竞争战略3.1.1 中期战略目标 内部研讨会加远卓分析确定在现阶段下各项业务的定位 制定关键目标，明确发展方向，统一业务部门全体员工思想 给出在中期各类业务发展明确的战略定位5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计262 内部诊断内部诊断1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评

28、、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划3.1 制定中期战略目标3.2 制定未来的市场竞争战略制定未来的市场竞争战略资料分析研讨会调研分析企业对未来的期望分析企业各种业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务结构分析企业核心业务及其利润来源的变化确认企业可持续发展的的动因规划企业竞争战略研究近期盈利增长的主要手段 未来市场竞争战略方案 公司的未来走向、业务核心、业务组合、业务模式 竞争策略 战略的实施规划3.2.1 确定未来的市场战略5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计

29、组织结构设计272 内部诊断内部诊断1 行业分析行业分析 7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划在战略明晰的前提下，重新审视核心流程在战略明晰的前提下，重新审视核心流程5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计项目行动项目目的项目阶段性成果4.1 完成新的组织结构设计完成新的组织结构设计资料分析研讨会调研组织结构形式的最终确定 组织结构图 组织结构中各部门的最终功能说明 组织结构中各部门主管的职位说明书4.1.2 完成新的组织结构设计资料分析访谈研讨会内部调研掌握现行组织结构中各部门的功能状况分析各部门间的功能关系通过对核心流程的

30、审视，确立未来组织结构中各部门的功能定位 新组织结构中的功能设计4.1.1 确定新的组织结构中各部门的功能282 内部诊断内部诊断1 行业分析行业分析 7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计项目行动项目目的项目阶段性成果5.1 核心流程的审视核心流程的审视资料分析访谈研讨会内部调研在前面内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程审视流程在各节点上的合理性撰写10个左右的核心流程图撰写核心流程的

31、程序文件 完成新的核心流程的设计 递交核心流程的程序文件5.1.1 审视并撰写核心流程（10个左右）292 内部诊断内部诊断1 行业分析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划规划新的薪资结构规划新的薪资结构6.1 薪资体系设计薪资体系设计资料分析内部调查研讨会内部调研企业薪资现状分析职位序列设计的合理原则新的薪资结构设计原则薪资体系规划 薪资现状分析报告 职等、职级设计说明书 新的薪资体系设计6.1.1 薪资体系设计5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结构设计302 内部诊断内部诊断1 行业分

32、析行业分析 项目行动项目目的项目阶段性成果7 考评、激励考评、激励体系设计体系设计6 薪资体系设计薪资体系设计3 战略规划战略规划结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系7.1 考评、激励体系的确定考评、激励体系的确定资料分析研讨会调研kpi分析岗位职责评估建立科学的考评体系，解决对干好干坏缺乏有效评价的问题通过激励体系的改善，解决人才流失的问题通过激励体系的改善，提高员工工作的积极性通过合适激励体系的设立，解决短期利益和长期利益存在矛盾的问题 考评体系方案 激励体系方案7.1.1 确定新的考评、激励体系5 核心流程优化核心流程优化4 组织结构设计组织结

33、构设计31重要里程碑-中期报告远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。中期报告是咨询项目的重要阶段中期报告是咨询项目的重要阶段目的：目的：提交远卓对华东院的战略判断与管理整合诊断， 并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告。行业分析对公司战略与内部管理的诊断对公司中长期战略、包括业务组合战略的建议各种战略或策略选择的优先排序的建议管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评激励）主要成果：主要成果：在中期报告若干天后，华东院应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。

34、特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。进程进程报告 讨论项目进程项目进程32最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与内部诊断部分将在中期报告提交内部诊断部分将在中期报告提交战略行业分析公司战略（业务模式、业务组合、业务策略）内部诊断公司系统诊断组织组织结构设计原则组织结构图可能的过渡模式与演变方案功能描述与岗位划分职位说明书权限体系与授权的方式运营系统流程体系结构与层级关键业务流程与程序文件人力资源系统薪资结构与设计原则薪资方案（职等、职级、浮动比例）薪资调整指导考评指标

35、考评激励方案考评体系转变的原则与实施步骤提示变革计划变革的步骤、注意事项中期报告提交中期报告提交最终报告提交最终报告提交33周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据实际情况而做调整）实际情况而做调整）关键流程的审视、组织功能设置内部访谈中期报告项目结束考评、激励体系的改善薪资体系的改善内部管理改善内部管理改善(5(5人人) )企业战略制定企业战略制定(4(4人人) )行业研究(加后台2人) 行业研讨 项目开始有效工作日55555555

36、5555战略建议及研讨 组织结构方案的确定中期报告撰写 中期报告研讨 34 项目认定项目认定q 所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交q 方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可35项目后期跟踪指导项目后期跟踪指导主要内容：主要内容：q 就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；q 根据实施状况进行局部调整和细化；q 双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；q 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。方式：方式：q 由于在本阶段无法预测改革的内容、难度、改革时

37、机，也无法预知实施指导的工作内容与投入，因此实施指导需要在项目后期根据客户需要经双方协商后另行签订协议进行服务q 远卓将在项目结束后一年内对项目实施情况进行电话跟踪，客户也可以通过电话和e-mail方式寻求远卓的相关帮助。36项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景37指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会/管理层沟通制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键研讨会执行各项目模块的具体工作负责与六十所内部的日常协调项目指导委员会项目指导委员会 华东院 远卓管理顾问公司总经理李放先生项目领导人项目领导人华东院 远卓公司 贺晓宏先生华东院小组（待定）

38、指定工作人员（2人左右）远卓建议组成由双方共同组成的项目团队远卓建议组成由双方共同组成的项目团队工作小组工作小组 王永进 王浩 燕春蓉 待定顾问一名 ba一名 远卓顾问*ba：商业分析员（后台服务）38远卓管理顾问公司项目经理职责项目经理项目经理 在描述工作之前，项目经理将负责与华东院所有的沟通，他有权利代表远卓管理顾问公司处理所有合同涉及的各方面工作。项目经理的职责包括：项目经理的职责包括： 作为远卓管理顾问公司和华东院在此项目中的协调人 管理项目，与华东院的项目经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜 参加项目研讨会 通过观察、感觉控制和指导项目 除非华东院和远卓管理顾问公司双方协商同意

39、延长反馈时间，否则华东院应该在远卓所要求的三个工作日内提供远卓所需的信息、数据、决策和许可 解决可能与项目计划之间的偏离 帮助解决项目中的关键议题，如果必要的话，在华东院中使议题进一步扩展和深化 在项目计划表中确保节约客户资源 经常地、有规律地向华东院的管理层汇报项目进展状况 与华东院项目协调人一道计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施 确保充分调动华东院人员，使其积极配合项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关决策39为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议1.华东院的高层管理人员能积极参与项目，为项目提

40、供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果；2.项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点于每周末提交本周工作小结与下周工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合3.远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，包括办公场所、电话、办公设备，在需要时也应提供文秘方面的支持4.委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程5.项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量项目配合项目配合40除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设除已在项目活动中所列示的

41、内容外，我们的建议书还基于如下假设1.经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（pcr）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；2.某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行；3.华东院应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所需要的数据、信息、决策以及远卓无需对华东院提供的企业信息资料的真实性进行核实；4.如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知华东院项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正

42、式书面变更合同任务、时间表及交付成果5.项目递交成果均为中文41如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程项目变化控制程序项目变化控制程序 项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。 变化提出方所指定的项目经理或项目协调人将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求。 双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以便进行更进一步的研究或否决该提议。如果该项提议被认可，华东院项目领导人将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书，远卓将就任何费用变动通知华东院

43、。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响。 书面的变化授权或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。42项目有效工作日：12周共计60天专业咨询费测算专业咨询费测算考虑到六十所与远卓将建立长期的战略合作关系，在按远卓标准人天计考虑到六十所与远卓将建立长期的战略合作关系，在按远卓标准人天计算的费用基础（算的费用基础（121.5万）上打万）上打8 折，因此仅共收取人天咨询费用计折，因此仅共收取人天咨询费用计97.2万元（此价格不含工作费用）。万元（此价格不含工作费用）。公司将指派一名资深项目经理、一名资深顾问、两名顾问全程参与此项目，一名顾问将

44、参与运营方面的诊断与改善（30天）、一名ba（商业分析员）将在行业分析和研讨阶段投入10天时间。另外，公司总经理李放先生也将在此项目中投入10天左右的时间。43工作费用工作费用根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、餐费、资料费、 调研费、通信费等相关费用。一般不超过专业咨询费的15%-20%，在此项目中远卓按专业咨询费的15计算，总体费用控制在14.6万元以内。 基本标准为基本标准为： 实报实销：占总体工作费用的60 差旅：飞机经济舱、火车软座、硬卧或软卧、三星级或三星级以上宾馆、市内及长途交通费 控制费用：（由客户付给远卓来控制）占总体费

45、用的405.8万元 餐费、通信费、资料费、调研费 远卓将以节约为原则开支项目费用。应委托方要求或顾问方建议客户方认可的委托第三方机构或人员承担任务的各项费用，由委托方承担。 44项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景45李李 放放远卓管理顾问公司资深合伙人、执行董事、全国总经理远卓管理顾问公司资深合伙人、执行董事、全国总经理i上海思源投资管理顾问公司 合伙人i正大集团正大管理顾问公司 高级顾问i公司战略与流程重组i公司重组及管理接收i组织运作控制系统i企业物流（logistics)i营销体系及组织运作工作背景工作背景咨询能力咨询能力教育背景：教育背景：中国上海同济大学中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业 mrp 专业课程iso9000 专业课程高阶管理 专业课程可能参与此项目的核心团队介绍可能参与此项目的核心团队介绍1.中国最大的国有企业之一战略及管理综合改善2.上海某知名电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善3.上海某大型房地产股份有限公司诊断及管理综合改善4.上海某国际贸易有限公司公司运作体系改善5.浙江某知名旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整6.上海某大型旅行社集团有限公司多元化战略研究7.海南某