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1、精品文档第一章1、什么是战略管理？ 答：战略管理定义为： 企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、企业战略管理和企业职能管理的区别与联系有哪些?答：与传统的的职能管理相比，战略管理具有如下特点： 战略管理具有全局性； 战略管理的主体是企业的高层管理人员； 战略管理涉及企业大量资源的配置问题； 战略管理从时间上来说具有长远性； 战略管理实质上是是企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性； 战略管理也是以企业的资源和能力为基础

2、的，并对二者进行战略管理延伸， 创造企业发展的机会或更充分的利用机会； 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 联系：对企业进行“职能管理”走向对企业进行“战略管理”是现代企业管理的一次飞跃。3、企业存在什么样的战略层次？ 答：一般说来，一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略、经营战略和职能战略。1）公司战略是企业总体的、最高层次的战略；2）经营战略有时也称竞争战略，它处于战略结构层次的第二位；3）职能战略是指在职能部分， 由职能管理人员制定的短期目标和战略规划， 其目的是利用 企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。三个战略构成了一个企业的战略层次，它们之间互相作用，紧密联系。

3、4、在战略管理中，各级战略管理的职责是什么？答：（1）董事会 具有三项主要的任务 提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围； 审批企业高层管理的建议、 决策和行为， 为他们提出忠告和建议， 并提出具体的改进措施； 董事会通过其委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。（2）高层管理者扮演企业管理的十大角色：名誉代表、领导者、联系人、传播者、监视者、故障排除者、 发言人、资源分配者、谈判者和企业家； 领导企业的战略制定和战略实施。（3）中层管理者 他们是其所负责领域的专家，往往有极有价值的看法和建议；实施企业战略的也是中层管理者， 企业总体

4、战略一确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的 制定者和实施者。（4）战略管理部门 主要负责收集和分析各种数据和信息，提出和评价各种可行的战略选择。（5）智囊团 它是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团，来协助企业进行战略分析和决策，以提高战略决策的科学性和正确性。（6）非正式组织的领导 支持企业战略的制定和实施。第二章1、新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治-法律、经济、社会 - 人文、技术等方面的变化趋势有哪些？答：（1）政治法律因素：指对企业经营活动具有现在的与潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规等。（2）经济因素：企业

5、所在国家和地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者处于停滞状态或倒退状态。（3）社会人文因素：指社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。（4）技术因素：指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。2、解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织业为例，分析产业竞争五种 基本力量对纺织业的影响。答：五种基本力量包括： 潜在的进入者、 替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力和现有竞 争者之间的竞争。影响： 潜在的进入者进入纺织业， 会带来生产能力的扩大， 带来对

6、市场占有率的要求，这 必然引起与现有企业尽行激烈竞争， 使产品价格下跌， 另一方面， 潜在加入者要获得资源进 行生产，从而有可能使行业生产成本提高，这两方面都会导致行业的获利能力下降； 对于替代产品的威胁来说，如果纺织业的替代品的价格比较低，那么它投入市场就 会使本行业产品的价格上限只能处于较低的水平， 这就限制了本行业的利益。 替代产品的价 格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。 供应商讨价还价的能力对纺织行业来说，主要有两方面的影响： 一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 购买商讨价还价的能力对纺织行业的影响主要体现在：购买商

7、有可能要求降低购买价格， 要求高质的产品和更多的优质服务， 其结果是使得行业的竞争者们互相竞争， 导致行 业利润下降； 现有竞争者们之间的竞争的影响是，在纺织业行业内，如果一个企业的竞争行动对 其对手有显著的影响， 就会招致报复和抵制； 如果竞争行动和反击逐渐升级， 则纺织行业中 所有企业都有可能遭受损失，使处境更糟。第三章1、何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的 集合体，它由价值活动和边际利润两部分构成。目的：（1）对每项价值活动进行逐项分析，已发现企业存在的优势和劣势；（2）分析价值链 中各项活动的内部联系。

8、2、企业环境、能力和战略之间存在什么样的匹配关系？答：( 1)环境是企业制定战略的出发点、 依据和限制的条件， 不同的外部环境需要有不同的 战略活动相匹配；(2) 企业能力是企业制定战略的出发点、依据和限制的条件，因为企业的能力和条件是支 持战略的基础， 任何能够适应环境的战略， 如果没有执行或实施的企业能力， 只能是空中楼 阁；(3) 根据环境、能力和战略三者关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须 改变战略，制造出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化， 是企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。第五章1、在采用每种公司战略时应注意哪些问题?答：(1)

9、稳定发展战略。应注意的问题：1) 由于企业只求稳定的发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 如果竞争对手利用这些机会加速发展，那么企业将处于非常不利的竞争地位：2) 采用稳定发展战略可能会导致的管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为； (2)发展战略。应注意的问题：1) 企业的财力资源是否充足；2) 如果企业由于某种原因短暂的停止执行此战略，其竞争地位是否还能维持；3) 政府的法规是否允许企业执行这一战略。(3)防御战略。应注意的问题：1) 企业的某些领域是否正处于稳定或日益衰退的市场中；2) 企业的某些领域是否是否不能带来满意的利润，甚至带来亏损；3) 公司的财务状

10、况出现欠佳的局面；4) 企业某些领域的市场占有率小， 且扩大市场占有率又需很多的费用， 或企业某些领 域虽然市场占有率大，但要花费与来愈多的费用来维持市场占有率。1、分别说明四种基本竞争战略的制定方法及其战略利益和风险？ 答：(1)低成本战略。a、制定方法1) 确定开展成本分析的价值链，分摊成本和资产；2) 了解和分析竞争对手的价值链；3) 研究价值活动的成本形成机制；4) 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。b、战略利益1) 企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的抵抗；2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力， 处于低成本地位的企业在进行交易 时我有更大的主动权，可以对抗购

11、买商讨价还价的能力；3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时， 处于低成本地位的企业有更大的灵 活性来摆脱困境；4) 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势， 使欲加入该行业者望而却步， 即形 成进入障碍；5) 在于代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。c、战略风险1) 新加入者可能后来居上；2) 技术进步降低企业资源的效用；3) 丧失对市场变化的敏锐观察力；4) 受外部环境的影响大。2)差异化战略a、制定方法1) 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2) 确定买方的购买标准；3) 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；4)5) 制定差异

12、化战略方案；6) 检验差异化战略的持久性。b、战略利益1) 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；2) 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入者进入该行 业的难度；3) 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力4)4) 企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择， 从而降低购买商 对价格的敏感度；6)5) 企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖， 使得替代品无法在性能上与之匹 敌。c、战略风险1) 面临实行低成本战略的企业的威胁；2) 买方需要的差异程度下降带来的威胁；3) 模仿者的威胁；3) 混合性战略a、制定从前述差异化战略出发

13、， 寻求一个买方可察觉的、 适宜的差异化水平和差异化方案， 进而 参考低成本战略的制定方法， 制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本 领先方案。b、战略利益1) 获得更加有力的竞争地位；2)3) 获得更好的经营业绩；4) 取的科学的市场定位。c、战略风险企业提供的产品和服务，无论在低成本还是差异化水平上都无法为顾客创造足够多的价 值，换言之，企业无法在选定的竞争范围内确定自己的领导地位， 既无法成为领先者， 又无 法成为有效的差异者，使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。(4) 集中化战略a、制定首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础；然后，企业可依据对小市场顾客需 求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等的深入分析进行决策， 选择具体的集中化战略。 针对所选战略，运用前述低成本战略或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方 案。b、战略利益1)2) 有效抵御行业五种竞争力量的优势。3) 对于中小企业来说， 避开了在大市场与竞争