董字01号--干部管理制度2013--发布版

1、干部管理制度用友软件董字（2013）第01号签发人：王文京 签发时间：2013年1月10日目 录第一章总则2第二章干部管理职责、权限3第三章干部职位职级体系与配置5职级标准5称谓指引6干部配置7第四章干部任职标准8品行8态度9绩效9能力10第五章干部评价与考核10品行评价11态度评价11岗位绩效考核12能力评价13第六章干部梯队建设与培养14梯队建设14干部培养15第七章干部任免及流程16任期16新任晋升16续任19调动20离职21免职21撤职/降级22审计监察24第八章附则24附表：25第一章 总则 第101条 为贯彻“用心经营”的干部行为方针和“用对人、培养人”的干部管理方针，建立公正、择

2、优的干部任用机制，发展和提高干部队伍的整体水平，加强干部管理，保障公司持续健康发展，特制定本制度。第102条 本制度适用于用友集团本部、股份公司（含下属分支机构）、用友软件股份有限公司控股子公司（含下属分支机构）、用友集团直属业务中心，以下均简称“成员机构” 。 第103条 管理人员分类： A.干部：是指由公司发文任命的正式组织中具有人事管理、财务审批权限，并对组织绩效负责的管理人员。 B.高级管理干部：指成员机构助理总裁/助理总经理及以上级别的干部，以下简称高管人员。5B(M6)及以上职级的高管人员为集团级高管人员。C.其他管理人员：是指基于个人专业能力，管理专项业务或职能工作，对该工作在管

3、辖的组织范围内的成功负责，但不具有人事、财务权限（专项权限除外）的管理人员。该类人员按照专业人员管理制度进行管理 。第104条 干部发展原则：评价、任用、培养三结合，促进干部发展。第105条 干部评价标准：A. 品行，含认同公司文化、遵守员工商业行为守则、公正、廉洁等；B. 态度，含用心经营、责任心、勤勉度等；C. 绩效，含财务业绩、非财务业绩、个人成长发展；D. 能力，含已有能力、潜力。 第106条 干部任用原则：依据对干部的综合评价结果，选择合适人员到适合的岗位；对不合适的干部及时调整，干部能上能下。第107条 干部培养原则：A.干部培养以内部为主，外部引进为辅；实践培养为主，培训培养为辅

4、；鼓励干部轮岗，发展全面能力。B.公司建立并推行人才梯队建设体系，各级干部都有责任负责或参加所在机构的人才梯队建设，培养后备人才。第108条 干部配置原则：原则上各成员机构干部总人数最高不超过其员工（含派遣）总数的10。第二章 干部管理职责、权限第201条 集团董事办公会：A.集团董事办公会负责制定、批准干部管理重大方针、政策、制度。B.集团董事办公会是成员机构高管人员的评议委员会，集团董事长担任主任。该评议委员会负责成员机构高管人员的集体评议和任免的批准。第202条 成员机构总裁会/总经理会：A. 成员机构总裁会/总经理会负责按照本制度的规定，制定、批准本机构相关的干部管理实施办法。B. 各

5、成员机构应根据不同职级、岗位干部的任免权限要求，分级成立不同的干部评议委员会，并设置主任一名。评议委员会要含有主管人力资源的高管（如果没有，由所在机构人力资源部门负责人参加）。各级干部评议委员会负责本机构对应级别干部的集体评议和任免的批准。第203条 财务干部管理 ：A. 财务干部由集团垂直管理，成员机构财务负责人（含高管人员）由集团财务总监建议，主管财务的董事提名，集团董事办公会评议和批准，集团董事长签发任免文件。 B. 成员机构的分支机构财务负责人由成员机构财务负责人提名，集团财务总监组织评议，并负责审批评议结果、签发任免文件。C. 集团财务序列部门负责人由集团财务总监提名，集团主管财务的

6、董事组织评议，并负责审批评议结果、签发任免文件。 第204条 对于集团实施弱矩阵管理的成员机构职能部门负责人，提名权、批准权在各成员机构，集团负责弱矩阵管理的主管总裁对不合适的干部人选具有任命前否决权、任期之内的建议调整权。 第205条 按照公司章程，需要由法人企业董事会或股东会任免的干部，在有关管理部门完成干部任免方案后，还需要按照公司章程的规定提交给相应的董事会或股东会批准任免。第206条 集团人力资源部门是干部管理体系、集团级公共制度建设的组织部门，主要职责如下：1、 负责建设干部管理体系，拟定主要管理制度，规划干部管理的主要步骤、方法。2、 根据公司战略、干部行为方针和管理方针，制定各

7、级干部梯队建设规划，并组织推动高管人员的梯队建设。3、 负责组织实施针对高管人员的评价考核、任免调查与审核、任免发文等。4、 指导用友大学组织实施高管人员及其后备梯队的培训。5、 指导各级人力资源部门开展干部管理工作。第207条 用友大学主要职责如下：1、 根据人才梯队建设规划、胜任力标准等制定干部培训体系。2、 开发有针对性、实用性的现任干部、后备干部培训课程。3、 专业、系统、规模、持续地培训和组织培训干部。第208条 成员机构人力资源部门（或干部管理部门）主要职责如下：1、 根据本制度等相关规定，负责所在机构高管人员之外其他干部的日常管理工作，包括制定本机构的干部管理制度实施细则。2、

8、根据成员机构绩效管理制度，组织实施高管人员之外的其他干部的评价考核、任免调查与审核、任免发文等工作。3、 各成员机构直属分支机构的助理总经理以上人员的管理归口各成员机构人力资源部门，包括组织评价考核、任免调查与审核、任免发文等。4、 按照集团人力资源部门的统一部署，负责所在机构干部梯队建设及其后备干部培养等工作。 第三章 干部职位职级体系与配置职级标准 第301条 干部职位职级体系是员工职位职级体系的一部分，详见用友集团员工职位职级管理办法。第302条 集团负责建立统一、规范的干部职级体系，明确各成员机构组织级别（最高管理岗位的标准职级）确定办法，对各成员机构的干部职级划分提出要求，对干部称谓

9、（职衔）和数量配置做出规定和指引。第303条 每个成员机构设总裁（或执行总裁、或总经理）一名，该岗位的标准职级与组织级别相同。第304条 基于组织级别的不同，成员机构全部干部的岗位标准职级、干部称谓布局图如下： 干部职级 组织级别7B(M10) 组织级别7A(M9) 组织级别6B(M8) 组织级别6A(M7) 组织级别5B(M6) 组织级别5A(M5) 7B (M10) 执行总裁 暂空缺 7A (M9) 执行副总裁 6B (M8) 高级副总裁 总裁 6A (M7) 副总裁 高级副总裁 总裁 5B (M6) 助理总裁 副总裁 高级副总裁 总经理 5A (M5) 总监/总经理 助理总裁 副总裁 副

10、总经理 总经理 4B (M4) 总监/总经理 总监/总经理 助理总裁 助理总经理 副总经理 4A (M3) (业务)总监/经理 总监/总经理 总监/总经理 总监 总监 3B (M2) (业务）总监/经理/高级业务经理 (业务）总监/经理/高级业务经理 (业务）总监/经理/高级业务经理 (业务）总监/经理/高级业务经理 (业务）总监/经理/高级业务经理 3A (M1) 经理/高级业务经理 经理/高级业务经理 经理/高级业务经理 经理/高级业务经理 经理/高级业务经理 第305条 执行总裁、执行副总裁职务为集团和股份公司特定工作岗位专设的干部岗位。 第306条 由各成员机构发文任免的干部职级最高不

11、得超过本成员机构助理总裁/助理总经理岗位的标准职级。 第307条 不同成员机构按照本制度统一标准新任命的干部原则上同级对等，比如甲公司任免的4A(M3)职级干部与乙公司任免的4A(M3)职级干部属于同一个职级。本制度发布前已有干部的职级向本制度标准转换的方案另见本制度的实施办法。第308条 公司按照标准组织级别配置对应职级的干部，但在发生干部调配的情况下也可以配置比标准组织级别高或低一个职级的干部。称谓指引第309条 干部的称谓就是通常意义上的干部名称，又称职衔、职务。第310条 不同组织级别的成员机构可以使用的干部称谓范围不同，原则上要按照本章规定的干部布局图中的称谓使用。 第311条 副职

12、或助理的称谓在原称谓前加上“副”字或“助理”。副职的职级低于正职12个职级；助理的职级低于正职12个职级。第312条 未经集团人力资源部门审批，不允许使用部长、局长、区长、处长、科长、主任、校长、院长、所长等本规定中没有定义的干部称谓。第313条 干部的内部称呼提倡无“总”称谓。干部配置 第314条A. 从事主营业务的成员企业的高管人员配置数量标准按照该公司人员数量、营业额规模、发展阶段确定。计算方法如下：高管人员配置数量标准 = 员工数量×配置系数配置系数 见下表：营业规模（亿元）大于10510150.510.10.5小于0.1创业阶段1.00%1.50%2.00%2.50%3.0

13、0%3.50%成长阶段0.75%1.13%1.50%1.88%2.25%2.63%成熟阶段0.50%0.75%1.00%1.25%1.50%1.75%衰退阶段0.50%0.75%1.00%1.25%1.50%1.75%B. 非主营业务成员机构结合机构职能、人员编制逐一核定高管人员的配置数量标准。C. 成员机构的高管人员配置数量原则上不得超过配置数量标准。D. 本制度发布前实际高管数量超过配置标准的，不得再新增高管人员数量。第315条 直接分管人数低于10人（含）的干部不能配置副职或助理。第316条 干部可兼任一个平级或一个下级岗位，但兼任不得超过两个。第317条 集团统一要求配置的干部岗位由集

14、团人力资源部门发布岗位及配置通知，各成员机构遵照执行。第318条 法务干部委派： A. 各成员机构法务干部由集团法务部门垂直管理，集团法务部委派。B. 法务干部任免按照集团本部职能部门负责人的任免流程实施 。第319条 干部任免时应同时说明干部的称谓（职务）、职级 ，并在规定范围内（一般应为全体员工）公开发布。第320条 各成员机构应该根据本制度的相关要求制定本机构的干部配置方案并实施 。附件6：干部配置表可以作为各成员机构确定干部配置标准参考使用的工具。第四章 干部任职标准 第401条 干部任职评价标准包括：品行、态度、绩效、能力。 任职标准说明评价考核的主要方法 品行排他条件：出现员工商业

15、行为守则中所列示的员工利益相关禁止行为1、干部档案2、审计监察部的档案记录3、关键事件4、360度调查 1、认同并践行公司文化要求的核心价值观2、符合员工商业行为守则及其他岗位要求的品行标准3、公正4、廉洁，等态度1、符合“用心经营”的干部行为方针2、在责任心、勤勉度等方面垂范表率岗位绩效在财务指标、非财务指标、个人成长指标三大方面达到要求岗位绩效考核能力符合岗位要求的能力水平，包括抓业务、会管理、带队伍和个人特质 在人才梯队建设中，用能力绩效矩阵（“九宫格”）做评估品行 第402条 员工商业行为守则中规定的员工利益相关禁止行为是品行的底限，因此属于干部任用的排他条件，如果有违反其中任何一项的

16、行为，则视为严重违反公司规章制度的行为，并根据情况进行降级、撤职、直至解除劳动合同。第403条 品行包括是否认同公司文化及其倡导的核心价值观，是否符合员工商业行为守则的规定，其中公正、廉洁作为重点评价内容。具体的评价内容、方法在人才梯队建设制度中规定。第404条 各级干部的任用条件如下 ：应用项目品行评价 晋升5B(M6)以上连续三年【4分】或以上晋升4A5A(M3-M5)连续两年【4分】或以上晋升3A3B(M1-M2)上年度【4分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上撤职/降级上年度【2分】或以下态度第405条 “用心经营”是干部的行为方针，也是对干部的态度要求。其中责任心、勤勉度是评价

17、的重点内容。具体的评价内容、方法在人才梯队建设制度中规定。第406条 各级干部的任用条件如下：应用项目态度评价 晋升5B(M6)以上连续三年【4分】或以上晋升4A5A(M3-M5)连续两年【4分】或以上晋升3A3B(M1-M2)上年度【4分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上撤职/降级上年度【2分】或以下绩效第407条 绩效指个人岗位绩效，评价指标包括财务指标、非财务指标、个人成长指标。具体的指标内容、考核方法另行发文规定。第408条 各级干部的任用条件如下： 应用项目岗位绩效考核 晋升5B(M6)以上连续三年【4分】或以上晋升4A5A(M3-M5)连续两年【4分】或以上晋升3A3B(M

18、1-M2)上年度【4分】或以上留任/平级调动上年度【3分】或以上撤职/降级上年度【2分】或以下能力第409条 干部的能力包括如下评价要素： 序号要素说明1抓业务 1、精通所负责的业务领域，并具有业务的洞察力2、制定正确的业务策略与计划3、贴近客户、伙伴和基层员工2会管理 1、 正确理解和执行公司战略和管理制度2、 制定有效的管理体系和方法3、 不断优化工作流程，促进工作高效运作3带队伍 1、用对人：知人善用，用人所长。管辖的关键岗位人员符合任职要求2、培养人：注重团队能力建设。在工作过程中培养人。3、领导的团队合作好。4 特质1、 特质指某岗位干部需要的特殊能力、素质、品质、品格等2、 特质是

19、影响潜力发展的重要因素3、 特质一般是干部任免的关键条件之一1. 胜任力标准是指担任某岗位、职级的干部必须达到的标准能力要求 。2. 某员工未来可能达到的能力称为潜力，在人才梯队建设中潜力通常用未来可能达到的具体职位等级衡量。第410条 能力是否达到胜任力标准是干部任用的必要条件，如果达不到新岗位胜任力标准的最低要求，则不能晋升到新岗位或新职级；如果现任干部达不到现任岗位需要的最低能力要求，则需要根据情况降级或调任。第五章 干部评价与考核 第501条 按照干部任职标准，由各级人力资源部门组织，按照干部管理分级的原则定期对所管理的干部进行考核和评价。品行评价 第502条 品行评价的结果为5分制。

20、5分表示优秀并起表率作用，4分表示完全符合，3分表示绝大部分符合并无本质的差异，2分表示有严重的不符合项但尚可改进，1分表示差且很难改进。第503条 品行评价每年在人才梯队建设的周期内进行。第504条 评价过程：A. 品行评价的指标和方法由集团人力资源部门统一制定，在人才梯队建设体系相关制度中规定。B. 品行评价的过程为本人自评、直接上级审核、间接上级批准。干部梯队中后备干部的评价由后备岗位的直接上级评价、间接上级批准。C. 高管人员及其后备干部的评价结果由集团董事长批准。D. 成员机构财务负责人及其后备干部的评价结果由集团分管财务的董事批准。第505条 评价结果记入个人人事档案系统，评价的结

21、果不对本人公开。态度评价第506条 态度评价的结果为5分制。5分表示起表率作用；4分表示比大多数人做得好；3分表示与普通员工做得差不多；2分表示有些时候做不到或做得不好，比普通员工差；1分表示大多数时间做得不好。第507条 态度评价每年定期实施，在人才梯队建设的周期内进行。第508条 评价过程：A. 态度评价的指标和方法由集团人力资源部门统一制定，在人才梯队建设体系相关制度中规定。B. 态度评价的过程为本人自评、直接上级审核、间接上级批准。干部梯队中后备干部的评价由后备岗位的直接上级评价、间接上级批准。C. 高管人员及其后备干部的评价结果由集团董事长批准。D. 成员机构财务负责人及其后备干部的

22、评价结果由集团分管财务的董事批准。第509条 评价结果记入个人人事档案系统，评价的结果不对本人公开。岗位绩效考核第510条 岗位绩效指标中财务指标和非财务指标与干部负责的组织绩效指标相同，个人成长指标因人而异,分别制定。各个指标按年度在年初制定 。第511条 绩效考核的结果为5分制。5分表示完成或实现目标的100%以上；4分表示完成或实现目标的90%100%；3分表示完成或实现目标的80%90%；2分表示完成或实现目标的70%80%；1分表示完成或实现目标的70%以下。第512条 指标设定：A. 岗位绩效考核指标的设定由直接上级审核批准，采用的方法、工具由各级成员机构人力资源部门制定。B. 各

23、成员机构的总裁/总经理的财务考核指标和非财务考核指标（组织绩效指标）由集团企管部门组织制定，个人成长指标由集团人力资源部门组织制定，考核指标由集团董事长审定；其他高管人员的考核指标由总裁/总经理审定。C. 各成员机构财务负责人的考核指标由集团财务总监组织制定，集团财务分管董事审定。第513条 考核过程：A. 每年年度结束后实施岗位绩效考核，各成员机构尽可能安排与员工的年度考核周期同步。B. 绩效考核的过程为本人自评、直接上级审核确认、间接上级批准。C. 高管人员的考核结果由集团董事长批准。D. 成员机构财务负责人的考核结果由集团财务分管董事批准。第514条 审核者要将考核的结果与考核对象交流，

24、在获得考核对象确认后生效，并上报批准。评价结果计入个人人事档案系统。能力评价第515条 在开展能力评价前要进行胜任力标准的制定或优化。第516条 能力评价包括能力现状评价、潜力评价两个方面。第517条 能力评价的指标包括抓业务、会管理、带队伍、特质四个维度。评价的指标、方法由集团人力资源部门统一制定，在人才梯队建设体系相关文件中规定。第518条 评价结果：A. 能力评价的结果为5分制。5分优秀，有建设性思路，能突破性地开展工作；4良好，能够指导和帮助他人完成工作 ；3分基本良好，并能够在复杂条件下完成工作；2分合格，能够独立完成工作；1分-差，在他人帮助下才能够完成工作。B. 能力现状、潜力分

25、别评价打分。C. 以能力现状、潜力的评价得分为一个维度，岗位绩效考核得分为另外一个维度构建能力绩效矩阵（“九宫格”）。 D. 潜力评分明显大于胜任力标准的，称为高潜力干部。E. 能力现状评分明显低于胜任力标准的，称为能力不合格干部，要进行提高、转岗、甚至降级。第519条 评价过程：A. 能力评价的过程为本人自评、直接上级审核、间接上级批准。干部梯队中后备干部的能力评价（能力现状、潜力）由后备岗位的直接上级评价、间接上级批准。B. 高管人员及其后备干部的评价由集团董事长批准。C. 成员机构财务负责人及其后备干部的评价由集团财务分管董事批准。第520条 能力评价结果记入个人人事档案系统，评价的结果

26、不对本人公开。第六章 干部梯队建设与培养梯队建设第601条 人才（含干部）梯队建设体系是公司员工发展体系的核心内容之一，是发现人才、选拔人才、培养人才、激励人才的重要手段。各级干部都要积极参与人才梯队建设。第602条 人才梯队建设体系由集团人力资源部门负责，统一规划、统一标准、统一工具、统一实施要求，相关管理办法另行发布。各成员机构人力资源部门负责本机构的具体组织实施。第603条 人才梯队建设包括如下关键流程：1、识别关键岗位：依据正式的组织架构，结合业务发展需要，确定哪些岗位需要参与梯队建设； 2、修订干部胜任力标准：以岗位为单位，制定或修订该岗位的能力标准；同时在不违背干部管理制度的前提下

27、，细化品行、态度的评价指标；3、评估干部（在任和后备干部）的胜任力和潜力，建立干部能力绩效矩阵（“九宫格”）；4、建立梯队：编制年度人才梯队报告，建立每个指定岗位的后备梯队。梯队中的后备干部以符合公司核心价值观、潜力高、绩效好的年轻人为主，同时对于高潜人才、待提高人才分别提出培养建议；5、培养人才 ：制定、实施相关人员的培养计划。第604条A. 当干部岗位出现空缺时，首先从年度人才梯队报告中选择合适的人才作为候选人。B. 每年初根据业务计划任命新的干部时，也首先从年度人才梯队报告中选择合适的人才作为候选人。干部培养第605条 公司以“培养人、用对人”作为干部管理方针，通过岗位锻炼、培训、导师制

28、、轮岗、挂职方式等不断提升各级干部的综合能力与素质。第606条 培训：A. 干部必须参加规定课程培训，具体规定和要求另行发文。B. 根据干部培养需要，由用友大学负责开设或组织开设针对性的教育项目，选拔一定数量的优秀干部参加。 第607条 导师制：A. 公司给新任干部、高潜干部和需要提高的干部安排导师。B. 公司鼓励各级干部和专家担任导师，6A及以上职级的干部、5A及以上职级的高级专家和资深专家必须担任导师。干部担任导师的情况纳入干部考核。导师制实施办法另见发文。第608条 轮岗：A. 公司有计划地安排特定的干部在不同序列、不同成员机构、总部与地区的岗位上工作，锻炼培养干部的综合能力。B. 公司

29、鼓励地区与总部干部的双向流动。C. 公司干部任用优先选择具有不同类型岗位工作经验的干部。第609条 挂职锻炼：A. 各成员机构有计划地安排总部职能及公共业务支持机构干部到业务一线挂职锻炼，熟悉业务。B. 挂职人员不占用挂职单位的人员编制，仍使用原单位的人员编制。第七章 干部任免及流程任期第701条 任命期限 A. 3A4B （M1M4）职级的干部任期（任命周期）为一年，自任期起始日到本年度12月31日止。B. 5A(M5)级以上干部任期一般为三年，自任期起始日到第三年度12月31日止。C. 任期期满只是必要条件，并不代表一定晋升，是否晋升还需要根据岗位需要、任职评价等综合因素决定。第702条

30、成员机构的业务分支机构（含地区分子公司、行业或指名客户经营机构）负责人连续任职原则上不超过六年。任期满6年之前，公司应按适当方向主动安排岗位调整。新任晋升第703条 定义：A. 新任指原来不是干部，被初次任命为干部。B. 晋升指干部的职位级别提升，而不是指干部岗位、干部称谓发生变化 。第704条 任职年限条件：A. 各级干部遵循逐级晋升的基本要求，原则上从3A(M1)职级做起（外部引进的干部除外），同时要求在同一职级上工作满2年（含）以上方可晋升。B. 从成员机构助理总裁/助理总经理晋升到副总裁/副总经理岗位的干部要求在晋升前的岗位上工作满2年（含）以上。C. 从成员机构副总裁/副总经理晋升到

31、高级副总裁/高级副总经理岗位的干部要求在晋升前的岗位上工作满3年（含）以上。D. 因为公司发展需要，须任命为执行总裁、执行副总裁、成员机构总裁的干部不受任职前任职年限的限制。第705条 符合任职标准，有如下情形之一者可以优先晋升：A. 连续两年岗位绩效考评为5分或连续三年绩效考评为4分以上。B. 5A（M5）职级及以上干部最近5年内有1年以上一线工作经验或跨部门管理工作经验者。C. 最近三年主动输出下级干部或专家到其他组织（特别是集团其他成员机构或本机构的其他序列）任职 。D. 最近三年担任导师，并且最近一年被评为优秀导师。 第706条 破格晋升：对于高管人员以下的干部，如果连续两年岗位绩效考

32、核为5分或连续三年岗位绩效考核为4分（含）以上，且被确认为高潜的干部，在组织特别需要该干部担任新的更高责任和职级工作岗位的情况下可以破格晋升，即跳级或减少任职年限一年。 第707条 限制晋升：A. 连续10年未能轮岗且分管业务无实质性扩展的干部（特殊岗位除外）原则上不再晋升。B. 在公司以往审计监察过程中发现有比较严重违纪违规行为的干部，今后均不得晋升。在审计监察处理意见书中含有“慎重使用”记录的干部两年内不能晋升。以上均含调任到集团其它成员机构的晋升。第708条 业绩影响：A. 连续三年完成财务业绩的总裁/总经理如调任，可优先提拔本成员机构干部担任总裁/总经理。B. 因业绩不佳，总裁/总经理

33、被撤职或降级，一般不得提拔本单位干部升任总裁/总经理，且该成员机构原总裁会/总经理会成员一年内不得加薪。C. 成员机构总部机构、分支机构参照此原则执行。第709条 干部新任职和晋升流程如下：次序流程涉及岗位说明1提名直接上级1) 提名的候选人原则要求至少2名以上，同一干部在同一岗位上的职级晋升除外；2) 候选人一般由拟任命岗位的直接上级在人才梯队相应岗位的后备干部中提名； 3) 人力资源部门组织填写干部履历表，提名人填写推荐信。2任职调查与审核人力资源部门组织，候选人的直接上级、同级、下级、其他员工均有可能参加1) 成员机构高管人员由集团人力资源部直接组织相关人员填写干部任职调查与评估表，并根

34、据情况组织进行360度调研；2) 非高管人员由各成员机构人力资源部门组织相关人员（包括行政上级、矩阵上级、同事）填写干部任职调查与评估表；有条件的成员机构也可以采用360度调研；3) 根据调查结果，人力资源部门依据相关制度进行审核，并有权否决候选人进入下一审批流程；4) 调查相关资料提交给间接上级，没有间接上级的直接进入集体评议阶段。3面谈与提请批准间接上级1) 间接上级与候选人面谈,并填写面谈评价表；没有间接上级的，直接进入集体评议流程；2) 面谈合格者进入集体评议流程。4集体评议与批准干部评议委员会1) 相应的评议委员会填写干部任命评议表，并集体讨论确定最终人选；2) 评委采用简单多数原则

35、进行决策，意见不一致时，由相应的评议委员会主任提请上一级评议委员会决定（下同）；3) 各成员机构可以针对不同的职级设立不同的评议委员会 。5发文人力资源部门、最终批准人1) 人力资源部门将拟定的任命文件提交具有最终批准权限的主管（批准人）审批并发文；2) 最终批准人一般为评议委员会主任。第710条 各成员机构可以按照下表细化不同职级干部任命的相关权限： 晋升职位提名推荐候选人任职调查与审核面谈与提请批准集体评议与批准批准人发文成员机构高管人员 成员机构总裁/总经理集团人力资源部集团董事长集团董事办公会集团董事长董字、集人字 续任第711条 岗位、职级不变，但任期已满的干部需要重新任命，续任流程

36、如下： 次序流程涉及岗位说明1提名直接上级1) 直接上级填写续任审批表推荐部分。2任职调查与审核人力资源部门 ，续任人的直接上级、下级、其他员工均有可能参加1) 人力资源部门依据本制度进行审核，填写续任审批表审核意见；并有权否决续任人进入下一审批流程；2) 续任审批表提交给间接上级，没有间接上级的直接提交给批准人；3) 高管人员的续任审核由集团人力资源部门负责。3复核与提请批准间接上级间接上级在续任审批表中复核；复核合格者送批准人审批。4批准发文人力资源部门、最终批准人1) 批准人审批；2) 人力资源部门将拟定的续任文件提交批准人签署并发文；3) 批准人一般为评议委员会主任。调动第712条 因

37、业务调整、培养需要，干部在同一职级间调动或轮岗，按照干部调动流程处理。如果调动干部不再担任原岗位干部，则同时采用免职流程。调动流程为：次序流程涉及岗位说明1提名拟任直接上级1) 直接上级填写推荐信。2任职调查与审核拟任单位的人力资源部门组织，拟任人的原直接上级、同级、下级、其他员工均有可能参加1) 根据调查结果，人力资源部门填写干部任职调查与评估表，依据相关制度进行审核，并有权否决续任人进入下一审批流程；2) 调查相关资料提交给拟任岗位的间接上级，没有间接上级的直接提交给批准人；3) 高管人员的任职调查由集团人力资源部门负责。3面谈与提请批准拟任间接上级1) 间接上级与续任人面谈,并填写面谈评

38、价表；2) 面谈合格者送批准人审批。4批准发文人力资源部门、最终批准人1) 人力资源部门将拟定的任免文件提交给拟任单位的批准人审批并发文；2) 批准人一般为评议委员会主任。第713条 ：A.如果是跨成员机构调动则视同新任，按照新任晋升流程办理。B.如果既职级晋升又岗位调动，则按照新任晋升流程办理。C.属于上级机构安排的干部调动（含跨成员机构间的调动），相关机构应积极配合。离职 第714条 因个人原因申请离职的干部，向直接上级和对应人力资源部提出书面申请， 按照如下离职流程处理：次序流程涉及岗位说明1离职申请离职干部离职干部提交离职申请。2离职面谈直接上级组织、人力资源部门参加 1) 离职干部的

39、面谈先由其直接上级面谈，人力资源部协助，并填写干部离职面谈表；2) 高管人员的离职面谈由集团人力资源部门组织。3集体评议间接上级、直接上级、人力资源部 1) 由间接上级组织集体评议，集体评议人员至少包括直接上级、人力资源负责人；2) 通过评议提出批复意见，同意并确定离职申请后报送人力资源部门办理发文。4离职办理直接上级、人力资源部、审计监察部（可能）1) 涉及离任审计、竞业禁止、股权股票处置等事项的干部，须完成离任审计、签署竞业禁止的相关协议、确定股权股票处置方案并签署相关协议后方可办理离职手续；2) 其他离职手续遵守公司规定。5批准发文人力资源部门、最终批准人1) 人力资源部门将拟定的免职文

40、件提交给批准人审批并发文；2) 批准人一般为评议委员会主任。免职第715条 由于公司战略调整、组织结构变动导致干部岗位取消，或原岗位干部自愿申请、或调任其他岗位时，采用免职流程。如果同时就任其他岗位干部，则同时采用调动流程。第716条 如果因为严重违规等其他原因被撤销职务的，或业绩不符合要求需要调整岗位并降级的，采用撤职/降级流程。第717条 免职流程如下：次序流程涉及岗位说明1免职发起人力资源部、上级干部、干部本人1) 由于干部调动等组织原因导致的免职由人力资源部门发起；2) 干部本人可以自愿提出免职申请。2集体评议间接上级、直接上级、人力资源部 1) 由间接上级组织集体评议，集体评议人员至少包括直接上级、人力资源负责人；2) 集体评议同时要就接任者提出建议；3) 通过评议提出批复意见，同意并确定免职申请后进入下一个环节；3免职沟通间接上级、直接上级、人力资源部门 由其间接上级组织免职沟通，直接上级、人力资源部门协助。4免职办理直接上级、人力资源部、审计监察部（可能）1) 涉及离任审计人员的须配合完成离任审计 ；2) 免职人员与接任者要做好交接工作。5批准发文人力资源部门、最终批准人1) 人力资源部门将拟定的免职文件提交给 批准人审批并发文，如果免职人员同时任命为其他岗位干部，则免职文件与任命文件可以合并审批发文；2) 批准人一般为评议委员会主任。撤职/