人才多元化管理探讨

1、人才多元寸2021-10-20 19:02 陈昊tobiasmanfredbaueralexanderlukaskohnegodoysvendkustermanngavinyuewenjun 清华管理评论订阅2021年8期收藏关键词：管理者多元化人才陈昊 tobias manfred bauer alexander lukas kohne godoy svend kustermann gavin yue wen jun科技行业的迅猛发展得益于优秀人才的不断涌入以及相对开放的人才管理 模式，然而人口老龄化、人力资源短缺、新老一代的价值观差异等，为科技行 业的人力资源管理与企业发展带来了巨大的挑战

2、。不同的企业对于如何管理人 才有着自己的逻辑与方法。如何吸引与激励不同代际的人才？如何发挥出人力 资源的最大价值？如何让人真正成为企业发展的核心竞争力，与企业共筑可持 续发展的未来？本文为你展现人才多元化与多元化管理理论，分析在华科技企 业的人才多元化管理理念与战略发展路径，并提出管理建议。本文中的在华科 技企业指在中国开展业务的国内外电信、媒体和科技行业（tmt）头部企业。 人才多元化与多元化管理人才多元化管理（diversity management）指的是企业创造包容文化 环境（inclusion）,通过多层次系统性的战略设计与有效执行，让拥有不同表 层（例如：性别、种族、身体条件等）与

3、深层（例如：价值、性格、信仰、取 向等）多元化的员工充分融入到企业的建设发展之中，成为支撑企业可持续发 展的竞争性资源（competitive resources）。过去的60年里，人才多元化与多元化管理一直是国内外管理学者与企业 管理者关注的一个重要命题，从最初仅关注表层多元化中的性别与种族差异以 及职场歧视，到现在关注深层多元化的系统性多元化管理。随着社会经济与环 境的不断变化和发展，多元化管理的内涵与外延也在不断拓展（详见表1）。glassdoor和领英等机构发布的研究结果显示，能够实施人才多元化管理 的企业在业绩上的表现更为优秀，能够培养出更多的创新型领导，也更有可能 吸引各类人才。我

4、们的研究在很大程度上再次验证了这些发现。与此同时，我 们聚焦人才多元化管理中的一个表层要素(性别多元化)与一个深层要素(取 向多元化)进行深入研究，发现中国科技企业践行多元化管理面临五大挑战。表1人才多元化/多元化管理的发展与演变年代理论视角主要研究命题常见企业管理问题常见企业管理举措1960s-1970s表层多元化等种族与性别间的差异员工因表层多元化 因素遭受歧视例如：女性互助组； 公平就业机会1980s-1990s深层多元化等价值与文化的差异主要聚焦在性别与 多元化的启示例如：针对多元化的案 例研究，用于企业内训2000s-2010s深层多元化与人文 主义等多元化氛围与内隐 偏见如何构筑包

5、容文化？例如：配额制(race/ gender quotas)。有 的国家，例如比利时， 自1994年已于选举中引 入性别配额制，至今全 球已有80个国家引入这 一制度2019年以后深层多元化与新理 论视角结构不平等与种族化如何进行多元化 管理？例如：设计与引入多元 化管理体系改编自：nkomo, bell, roberts, joshi, & thatcher, 2019与作者的相关研究。一是来自文化大环境(cultural norms)的挑战。这一挑战主要表现在社会 性别分工差异以及集体主义文化对个性表达的忽视两个方面。由于传统社会分 工，女性被社会赋予的主要角色是照顾家庭与生育后

6、代，不少未婚未育的职场 女性被冠以“剩女”，遭受巨大的婚育压力。我们的受访者还指出，女性在工作 中，多愁善感，、，不够灵活，的刻板印象阻碍了她们在职场中的正常发展。二是法律制度难以推行带来的挑战。我国宪法保护妇女的权利和利益，劳 动法中也明确规定企业不能辞退孕期女性员工。在实践中，这些反歧视法令很 难得到真正的推行，企业往往会以其他理由不雇佣、不提拔女性员工，或是减 少招聘未育适龄女性员工。我们的受访者表示，怀孕女性员工休假会给企业带 来工资成本上的压力，也挑战着企业的人才储备。如果关键岗位女性员工因为 怀孕休假，由谁来接班，以及休假结束后如何再次回到原来的职位都是企业不 得不考虑的问题。三是

7、工作方式带来的挑战。不少科技公司采用996的高强度工作方式，这 种方式正在压榨员工工作外的生活时间，对员工身心造成了巨大的损害，过劳 死事例屡有发生。近年来，程序员自发创建955.wlb不加班公司名单，这一 名单不断被更新，对践行996的企业提出了质疑，也是对科技公司现行工作方式的挑战。越来越多的年轻人看到了逃离996的可能性，而996科技公司对他 们的吸引力也在逐渐减弱。四是知难行难的挑战（know-how gap）。不少科技行业企业的人力资源管 理部门或管理者不了解人才多元化的真正含义，也没有一个成熟的人才多元管 理体系。他们无法倾听与转化多元化背景员工的心声，也无法基于己有的人力 资源管

8、理体系有效选拔多元化人才。五是多元化管理吸引力带来的挑战（diver sit y a nd inc lusio n attractiveness）。由于科技行业的高竞争性，管理者通常关注短期绩效目标， 很少能够真正关注长期可持续的人才多元化管理发展目标，企业也往往没有关 注人才多元化管理的内外部压力。而处于人才供给方的高校毕业生则往往更关 注薪酬。这些因素导致多元化成为了一些企业发展的装饰品而非必需品。 人才多元化管理之路我们的研究发现，在华科技企业在人才多元化管理方面的设计理念与发展 路径有着自身的特点。不少优秀企业正在积极构筑基于企业长期发展的人才多 元化管理体系。处于多元化管理不同发展阶

9、段的企业有什么特点？他们是如何 设计企业战略与人才多元化管理目标，如何践行多元化的？而那些在多元化管 理的道路上有所建树的科技企业有哪些可供参考的经验与心得？接下来，我们 与你分享四类处于多元化管理不同发展阶段的科技企业的管理实践，探讨可行 的科技企业人才多元化管理之路（详见图1）。图1科技企业人才多元化管理路径多元化成熟度初学者(beginner)进阶者(intermediate)高阶者(expert)卓越者(gold standard)企业战略主要目标解决方案转变萌芽(plant seed of change)让高层管理团队认识到多元化的作用与要性-分享企业内部不同群体的 故事（例如：挑战

10、等）-与ngo合作关注企业内 部少数群体建立少数群体权益4、组-逐步构筑企业内部不同群 体的同盟关系茁壮成长(grow stong)不遗余力(reach to the top)追求无止尽(keep it coming)提升企业内部成员（员工 和各级管理层）对多元化 的认知-追求多元化-让多元化成果可见-发挥管理者的影响力-将多元化指标纳入中层 管理者考核体系-将多元化纳入企业内部 的日常管理尝试关注更为广泛的员 工群体（例如：多种取 向等）设立首席多元化官-在企业内部建立多元 化同盟与社交网络积极影响当地制度-确立多元化战略的优 先性反向指导保持多元化趋势，探索更 广阔的外延-塑造包容文化-多

11、元化指标作为绩效考 核指标并与晋升挂钩-积极加强与外部利益相 关者合作与未被关注的群体建立 合作同盟关系改策自项目组调研发现。我们根据人才多元化管理的成熟度，将科技企业分为四类：初学者、进阶 者、高阶者、与卓越者。初学者(beginner) 转变萌芽(plant seed of change)。初学者企业 在多元化管理方面刚刚起步。以a企业为例，作为一家以互联网起家的国内知 名高科技企业，它是行业的领头羊。企业中有43%的女性员工，这其中有40% 担任中层管理岗位，只有一位女性获选进入高管团队。企业关注绩效，有很强 的996文化，工作压力大，员工加入的主要原因是企业在业界的知名度。该企 业的招

12、聘广告长期以吸引高校男性毕业生为目标，招聘人才多元化并未纳入企 业的报告之中。我们建议这一类企业先从高层管理者入手，帮助他们了解人才多元化是什 么，人才多元化对企业长期发展的影响作用等。与此同时，可以围绕企业中被 忽视的特定群体来设计人才多元化管理方案。以女性员工为例，可以在企业中 成立“女性权益小组(minorityinterest groups) ”，在企业中收集与分享属于女 性员工/管理者的真实故事。还可以和关注这一群体权益的ngo组织合作，学 习和推广支持她们职业发展的方法。成立小组的目的是让企业内部更多的人多 方位了解这一群体，促进不同背景员工的交流，成为相互的伙伴，共同推动企 业人

13、才多元化的发展。初学者企业可以尝试从数据出发，通过收集与分析特定群体对企业经济价 值的贡献，展示多元化管理的作用，从而说服高管团队与管理者参与其中。与 此同时，需要警惕聚焦数据可能带来的负面作用，例如提拔女性高层管理者是 为了打造人才多元化氛围，支撑企业长期的发展，而非仅仅为了提升女性在高 层管理者中的比例。由于a企业层级分明，管理模式自上而下，还需要高管团 队从文化氛围入手，逐步建立起包容的企业文化，提升企业内部中高层管理者 对人才多元化管理的认知，鼓励他们学习如何进行人才多元化管理。企业还需 帮助管理者理解，人才多元化管理目标的实现需要更长的时间(例如2-5 年)，帮助他们转换管理逻辑。进

14、阶者(intermediate)茁壮成长(grow strong)。进阶者企业己经开始尝试引入人才多元化管理，并在高层达成一定的共识。以b企业为例，该 企业业务涉及电子商务、互联网金融等各个领域，是福布斯全球数字经济100 强企业。该企业高层管理者清晰地认识到多元化背景的员工/管理者能够为企业 创造何种价值，也能够在企业内部鼓励多元化背景的员工/管理者分享自己的故 事，并为他们提供支持。例如，资助同性伴侣前往能够认可其婚姻关系的国家 注册结婚等。该企业创业团队中33%的成员以及30%的总监级高层管理者为女 性。尽管企业采用996的工作模式，仍然能够吸引不同背景的高校毕业生。该企业现阶段的挑战是

15、员工/管理层对人才多元化并未形成普遍的言忍知，企 业内部尚未形成多元化氛围。我们建议高层管理团队在企业中强调人才多元化 的重耍性，并将这个信息传递到企业的各个层级。与此同时，找到测量与评价 人才多元化管理效果的指标/方法，用于与内外部利益相关者交流，吸引多元化 人才加入。企业可以根据自己的管理实践，提炼出能够与企业成员分享的故 事，鼓励员工参与企业人才多元化发展。在此基础上，企业可以进一步细化人 才多元化管理方案，例如针对特定群体提供更为全面的支持。高阶者(expert)不遗余力(reach to the top)。高阶者企业在人才多元化管理方面已成体系，也有了一定的建树。以c企业为例，该企业

16、是 国际知名软件及咨询公司，业务遍布十多个国家，2004年进入中国，发展迅 速。企业在全球范围内设定人才多元化指标，例如2022年，实现40%员工/管 理者为女性的目标。企业还为女性成员提供全方位的工作家庭平衡支持，设计 实行诸如“超x计划”等女性职业发展项目，并为非技术背景的员工提供职业发 展支持。该企业有一系列围绕女性员工展开的多元化目标，企业将这些目标融 入到战略发展之中，并对外公开这些目标。尽管c企业能够关注特定群体，但 是并未实现全面的人才多元化管理。例如对不同取向的员工，企业并未有具体 的多元化管理设计或举措，对于其他不同的深层多元化群体，企业也未有深入 的设计和考虑。我们建议c企

17、业全面思考人才多元化管理方案，拓展其范围， 关注深层多元化背景的员工。例如，企业可以开展内部多元化调研，梳理出企 业的人才多元化现状，邀请不同背景的员工分享他们的职场故事，设计与开展 更为广泛的多元化管理方案以支撑更大范围的多元化背景成员发展。我们建议 企业设置首席多元化官(chief diversity officer, cdo),更为系统专业地管理 多元化，使其成为企业长期发展的基石。与此同时，企业可以思考如何拓展人才网络，如何与行业内部其他企业交流，影响行业中的企业一起参与人才多元 化管理，推动行业发展。卓越者(gold standard)追求无止境(keep it coming)。卓越

18、者企业能够从文化价值出发，全方位系统地设计企业的人才多元化管理战略与内 容，并在企业运营管理中践行人才多元化管理理念，支撑企业的可持续发展。 以d企业为例，该企业上个世纪90年代进入中国，是全球知名软件开发与服 务商，福布斯全球企业500强。作为行业领军企业，d企业笃信“不同的观点帮 助我们成就更多”，企业并不强迫员工接受其文化价值，而是通过细致入微的管 理，耳濡目染的环境来影响企业成员，让大家在使命的感召下，共同努力，打 造包容且多元的企业。d企业在发展中能够不断学习，企业使命也在不断迭 代，变得更为包容。此外，d企业将人才多元化目标融入到日常运营管理之 中，特别是管理者的绩效考核中，成员需

19、要定义自己的多元化目标，这些目标 能够通过“connect”计划得到企业的支持，招募志同道合的伙伴。与此同时，企 业能够清楚地认识到在长期发展的过程中，总会遇到新的挑战，现在的多元化 管理在接下来更长的一段时间内应如何演进也是管理者正在思考的问题。d企业在人才多元化管理方面仍然有发展的空间。例如，企业可以思考如 何与内外部利益相关者加强联系，把他们也纳入人才多元化之中，形成更大的 影响力。由于一些多元化举措可能让传统意义上的“多数派”感到疏离，企业也 需耍思考如何平衡不同群体的需求，让成员能够有效地融入到人才多元化管理之中。u!人才多元化管理的四大雷区基于我们对在华科技企业人才多元化管理的调研

20、，我们发现企业在人才多 元化管理之中需要注意避免以下四大雷区(详见图2) o雷区1自上而下缺乏动力不少企业的多元化管理来自上层的压力，且过多地关注人才多元化项目/倡 议(d&l initiatives)带来的经济价值。如果企业成员将人才多元化视为上级下 达的任务，将人才多元化视为手段，那么多元化将失去发展的动力。雷区2归因于外过于激进图2人才多元化管理的四大雷区雷区缺乏动力过于激进配额的双刃剑承诺缺失主要原因-自上而下强推多元化-过于关注多元化带来 的经济价值归因于制度上的限 制或缺失-过于激诳走在制度 的前面-配额制度被认为是 偏向绩效不佳的员工-非少数派员工未被 纳入多元化管理之中

21、管理者过于关注 股东利益与短期经 济利益可能后果-员工可能认为多元 化是高层的游戏将多元化人才视为 手段而非目的-导致惩罚性制度的 出台-景工对企业和领导 层的报复-对多元化产生员面 作用引发成员对公司制 度的抵抗-熠加多元化人才被 歧视的可能性-员工之间的不信任多元化被置之不理多元化的结果未能 显示就被停止多元化由于没有过 往成果的积累而被认 为是槽糕的选择*改编自项目组调研发现。不少企业将其人才多元化挑战归结于没有政策支持，或是归结于制度上的 不完善。也有的企业推行过于激进的人才多元化策略，跑在了法律法规的前 面，这些都是不可取的。企业需要思考如何在行业中建立起规范，引导行业的 发展，影响政策的制定。雷区3配额制是把双刃剑不少