标杆房企万科、万达最新组织架构及变革特性.docx

1、主要房企最新组织架构及变革特性万科集团(2014-)集团总部万科集团蜥熙林院12部蠢部xiih部广深区域区域本部上海区域北京区域11运营管理部商业管理部品质管理部产品策划部投及营资运管部品质与成本管产品管理部集团品牌管理部运营管理部品质管理设计 管理 部城市公司一线城市公司客户关系中心1、随着公司发展，人力资源、运营 管理职能可从总办独立，分开成立 人力资源部、运营管理部-2、随着商业体量增加，部分城-市公司从营销管理部分拆成立'专门的商业管理部:1.万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。2.万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控

2、。3.万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门 设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。初步完成3+x区域布 局，形成总部-一线公 司两级管理架构把二级架构调整为由集团总部、 专业区域和一线公司组成的三 级管理架构,逐步厘清总部和 区域之间的业务关系，调整管 控机制，调适人才2010 年 总部睇骐2006年 三级架构形成2003年 形成两级架构2012 年总部进一步岫0 总部逐步将部分投资权和人事权下放给区域公司投资管理部设计管理中心采购管理部工程管理中心成本管理部营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心人力资源部财务管理部总经理办公

3、室创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处！于从矩阵式向实体化过渡的阶段;商业管理公司养老运营公司产业运营公司4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主 要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行 管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。5.万科的组织架构演变历程如下:;削减总部职能，放权给区域公司,实现区域实体化2009年万科所有区域公司总部从80 多人缩减到24人,2010年总部从300 人减少到180a【特别说明】上海万科:万科体系下成熟城市公司，2014年

4、销售额191亿，产品覆盖住宅、 办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、 公司允许的开发周期等不同：所属事业部a类项目（创新/混合）b类项目（主流/常规）c类项目（收尾阶段）翡翠滨江一期（铜山街）第一事业部海上传奇（含a地块）五玩坊翡翠滨江二期（中房滨江）张江项目第二事业部万科城城花新园虹桥时一区翡翠别墅第三事业部松江梦想派金域华亭嘉定悦城尚源余山陇原商用事业部（销售型）徐汇万科中心七宝国际早城翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场翡翠滨江二期商办（中房滨江）商用事业部（持

5、有型）七宝万科广场虹桥万科中心南通事业部濠河传奇金域蓝湾嘉兴事业部海上传奇金域堤香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。1. 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。2. 职能平台:致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。3. 事业部:致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向; 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部; 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。4. 创新平台:建立平台，充分利用合伙

6、人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。绿地集团(2015-)汽车服务集团融资股团金投控集能源集团国际酒店集团物业公司4永绿置业公司森茂园林公司绿地建设集团绿地商业集团辽宁绿建房产济南绿地泉景南京城开事业绿地香港控股海外公司膘2(15)上海事业部:事业tb、事业二部外地事业部：江苏、江西、安徽、西北、西南、中原、京津、山东、东北、武汉、长沙、广东、海南 海外公司：韩国、澳洲、美国、英国、泰国、马来西亚、加拿大1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：> 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等 级的事业部，集团对其

7、的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。>同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项 目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：a) 300m及以上超rwj层项目；b) 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目；直管项目c) 集团持有、运营纯商业建筑面积在5万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重 要的商业综合体项目；d) 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。重点项目a)b)c)d)200300米各类

8、超高层项目;四星及以下等级的酒店项目;u!商业持有建筑面积在3万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目;一线城市中心城区10万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30万平米以上，三四线城市50万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目；e)标准化及快a)推项目具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。总部技术条线管控机制:半月度上报：月中（15日）+月末（30日），事业部自评预警（绿色黄色红色三级）进度季度抽检：集团针

9、对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通报2次或事业部共计被通报5次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分）直管项目集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程事业部具体管理与实施，集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理:重点项目质量【非酒店重点项目】：>定位启动会阶段 规划设计方案阶段 扩初或方案深化 施工图阶段施工图深化设计阶段 立面选样阶段样板区、样板楼开放阶段 总体竣工交付阶段【酒店重点项目】：>定位启动会阶段设计及相关顾问单位招标阶段 建筑设计方案阶段室内设计阶段样板间整体施工阶段总体竣工交付阶段（后评

10、估）标准化及快推项目各阶段质量成果管理评比结果将予以!通报，并计入事业部技术总监年底考核事业部主导推进，集团进行义关键阶段管控: 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 样板区开放阶段 总体竣工交付阶段后评估条线持续发展集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期开发中首期项目 竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评： 制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完 整。但绿地总部特别强调“条线管控”,事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受 总部各

11、职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。 突出体现在营销、工程两个条线。【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核:月度季度年度评 价 指 标预销售金额指 标完成率 回款金额指标 完成率预销售金额指标完成率排名分（40%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（15%） 预销售面积集团占比排名分（15%） 总监综合管理（加减分）预销售金额指标完成率排名分（25%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（10%） 预销售面积集团占比排名分（10%） 季度考核算术平均分（25%） 总监年度综合管理（加减分）集团

12、每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩3. 绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级 架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。4. 绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。年度、季度各事业部均要排名，核定等级。进入2015,绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向 着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。反映到组 织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理:1）成本部门：将成本的条线管

13、控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。2）财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。3）运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。【特别说明】绿地事业一部:特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、 江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下：财务部财务部财务部（就近原则聚类，不超过5个为宜）相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下:1-绿地一部的"城市公司“相当| :于上海万科的事业部，目&#

14、39;: 前尚未完全实体化，但这是未； :来趋势。；:2.从绿地集团层面的管理思路； ! 看（成熟一个,下放一个"）,; :未来事业一部存在按区域中:心分拆的可能，以盘活提效。:碧桂园集团三、碧桂园集团(2014-)各项目部财务资金部采购部成本管理部人力资源部营销管理部客户关系部市政配套部工程技术部 设计管理部 投资拓展部区域办公室一级区域各项财务资金部采购部造价合约部人力资源部营销管理部市政亿套部工程技术部区域办公室非一级省外区域各项目部财务资金部造价合约部人力资源部营销管理部客户关系部工程技术部投资拓展部区域办公室非一级省内区域注：省内区域公司不设采购部、造价合约部，相应职能由集

15、团总部承担碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三 级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1. 管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式从 直接操作向监控服务转变3.2. 区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23-27个）子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端一价值链前端）: 碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位 方案，提供建议或另做方案。通过总部“精英团队做定位

16、”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。模式如下:区域区域总主导区域产品定位小组各职能中心/部门总部“精英团队”立项后根据模板制定产品定位方案按原定位定案要求履职评审区域定位方案，提供建议或另做方案投资人员设计人员营销人员项目总背景人员未来领袖投资分析会投资决策会【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作-监控服务）：碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：第一阶段（2014-2015.6）第二阶段（2015.7-2016.6 ）第三阶段（2016.6）目标级区域：总部直接操作下放 非一级区域：总部关键点操作非一级区域操作权下放战略监控型总部形成路径资

17、源需求总部定标准、建机制、做强 区域专业团队选择区域试点一进一步加大 授权，直至对一级区域所有操作 权限下放完成区域整合区域部门及人员配备齐全总部专业部门帮扶制度、流程、标准体系建设风险控制机制建设口对非一级区域进行能力培育，随看管理成熟 度提高而实现操作权限全部下放，实现"妹l 个放-°总部进一步下放部分价值: 链前端的评审审批权，形成运 营监控和支持服务平台 :总部评审审批权限进步下放总部对非一级区域的帮扶非一级区域部门及人员§6备齐全近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。区域做实做强。万达集团（2014-）万达集团总部设

18、置10个中心+4个部门，下设两大集团:万达集团足球工作部党委工作部安全监督部办公室成本管理中心客户投诉服务中心资本运营中心计划管理中心审计中心企业文化中心法律事务中心信息管理中心财务管理中心人力资源管理中、商业地产集团万达商业地产集团:分北中南三个区域管理，成立多个专业公司6大职能中心；14大业务中心! '4个综合部门! l一一 一 一一一一一一 l 一一一一一 一一一一文化产业集团商业地产集团业产l化1l元lrw-.证券事务部游艇公司境外地产中心酒店管理公司酒店建设公司物管公司线各文旅项目管理中心南区项目管理中心业务lt4商管公司=_中区项目管理中心北区项目管理中心万达学院商业地产研

19、究部商业规划院质量监管中心资产管理部 设计中心 信息工程部 成本控制部 发展部人力资源部（34 个）（37 个）（32 个）（9个）财务部行政部北区项目公司中区项目公司南区项目公司文旅项目公司万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式:1. 集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源2. 项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标项目公司负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标1.项目方案设计（含主力店业态 及平面确认）2 .项目初设/施工图任务书编制 及.交底3.立面、主力店平面、景观、标 识、照明全程控制操作4 .重点项目专项设

20、计（如竖向、 基坑、空调热源、弱电等）1 .项目现金渣分析初稿2 .项目经营决策文件3播昌醍"开发线' 商4 .一类招标5 .工程质量安全检查6 .营销费用比例及金额7 .万达会运作规则指导l主力店/步行街定位业态规划2 .运言期租赁决策文件3 .主力店/步行街品牌落位方案 及商务条件4 .主力店租赁合同5.租户房产技术条件对接6 .各类租赁检查1 .副总以上总部直接负责委派2.财务、成本人员垂直管理3 .资金统筹菅理4 .制度流程集团2年修订一次5 .绩效考核驱动1.商业地产规划设计强制条文2 .商业综合体设计标准3 .大商业景观设计标准商业综合体建造标准abc三版5 .酒

21、店设计导则6 .精品店a级店规划要求7 .结构设计限额指标产品标准化1 .计划模块化2 .工程实体技术验收标准3.关做工程技术标淮4 .项目质量蓄控标准5. 商业言销标准动作6. bc类豪宅营销标准动作7 .安全首控手册及技术标准8.供应商品牌库开发模块化1 .商业品牌座2.内部多远产业3 .联合发展协议业同盟化1 .项目公司标准化人员配置2 .信息化菅控平台资源强管控集团4大功能-建标准、定前端、管执行、强资源> 产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）> 开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、 信息工程部、质量监

22、管部> 商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段文化地产集团行政部财务部人力资源部l各地管理公司业务监控线多元化产业营运中心成本部安全监管部文旅规划院大众电影五洲电影发行华夏时报万达旅业影视传媒公司儿童娱乐公司大歌星万达院线五、华润置地(2014-)华润置地总部法律部信息管理部财务部人事行政部物业管理部酒店事业部商业地产事业部产品管理部战略管理部大区-中心城市ti非中心城市公司信息管理部财务部人事行政部物业管理部酒店事业部商业地产管理部工程管理部招标采购部合约管理部设计管理部大区公司客户服务部项目

23、部n开发部城市公司1. 2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总 部-大区-城市公司”。以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快 速开发。目前全国设置9个大区。2. 华润置地的“大区总部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司(即“中 心城市”)共用管理平台，即“一套人马，两块牌子"。3. 大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。 前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集 团风控要求收紧后各大区增设的新部门。4. 各大区在非中心城市层

24、面部门设置差异较大,对单项目城市公司近来部分大区正逐步精 简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、 营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。5.置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、管ii战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。对地产业务以指导、支持、监控为主。6. 大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的地区总部。行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。大区内 深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。7. 城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管 理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”:大区