绩效诊断参考模版

1、考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努员工努力力个人能力素个人能力素质质工作绩工作绩效效外在奖外在奖赏赏内在奖内在奖赏赏满意感满意感对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性激发员工的工作热情、积极性员工努力员工努力感觉到的努力与感觉到的努力与奖赏的关系奖赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖

2、赏内在奖赏内在奖赏感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏满意感满意感奖赏的奖赏的效值效值人力资源的综合激励理论模型评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源员工有效性员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目培训计划和目标标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要

3、的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员

4、工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到公平评价员工绩考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用效的作用考核结果差别不大考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用考核不影响收入，谁会在乎考核结果上级公

5、司布上级公司布置考核任务置考核任务人事部组织各部人事部组织各部门人员进行考核门人员进行考核考核结果锁进保考核结果锁进保险柜险柜目前考核的整个程序考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度，国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度，但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？就是因为没有严肃的态度就是因为没有严肃的态度0.95%0.95%39.52%39.52%47.62%47.62%11.90%11.90%很公平很公平比较公平比较公平不公平不公平很不公平很不公平近六成的员工认为目前近六成的员工认为目前开发部对员工的评价很开发

6、部对员工的评价很不公平不公平有制度、没执行有制度、没执行说你行，你就行说你行，你就行资料来源：开发部调查问卷并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在奖赏奖赏的效值使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏外在奖赏绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一q考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够

7、脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈指导和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。考核制度需要正确的理念牵引考核制度需要正确的理念牵引但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺乏系统思考q考核评价制度缺乏系统思考没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。顾客导向？顾客导向？成本导向？成本导向？利润导向？利润导向？收入导向？收入导向？

8、评价功能沟通功能T薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T晋升不是基于能力考核T没有为员工指明发展方向，为其制定适当的发展规划T主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用T没有通过考核发现员工的优点和缺点，并针对性地制定员工地个人职业发展规划T没有工作过程中的针对考核期目标的指导T缺乏考核期末的反馈、指导，考核成绩应用太慢，使其激励效果降低R绩效薪酬绩效薪酬为员工加薪提供依据R职位调整职位调整为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据R职业生涯发展职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训R工作改进工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目

9、标相一致激励功能问题现状结果应用考核功能宜昌国酒目前的考核体系年度考核考核目的考核目的考核方式考核方式考核程序考核程序考核人考核人 考核期考核期经营层评估指标考核述职报告，集团公司评估金利集团公司年度部门经理评估考核竞聘竞聘演讲、经营层评估经营层年度主管无无无无无领班评估考核主观臆断讲演各部门出题、人力资源部备案各部门年度晋级（A、 B 、C）考试、强制分布各部门组织，报人力资源部组织考试人力资源部、各部门员工晋级（A、B、C）公开考试强制分布各部门和人力资源部联合出题、人力资源部公开考题、抽题考试、当场打分人力资源部、各部门年度宜昌国酒目前的考核体系月度考核 考核指标 考核程序考核人 考核期

10、 前台 后台部门经理本部门的收入、利润、成本、费用、经营管理项目考核酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用、经营管理项目考核计财部提供考核资料、人力资源部计算、考核并将考核结果转计财部，以浮动工资浮动工资的形式在工资中发放人力资源部月、季（科目卡）主管本部门的收入、利润、成本、费用酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季（科目卡）领班员工本部门的收入、利润、成本、费用、劳动效率、任务酒店的收入、利润、与本部门的成本、费用人力资源部月、季（科目卡）经营层资产经济效益、经营性资产收益率、投资汇报率、国有资产保值增值率、责任考核指标、企业管理目标金利集团公司下达年度指标，与经营层签定责

11、任书，年终结算金利集团公司年度宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完整，存在诸多不合理现象q存在的问题存在的问题横向考核断裂：前台、后台考核导向不一致前台考核收入、利润后台考核成本纵向考核断层：基层员工有考核中高层基本无考核考核出现空白区域对主管没有考核后台部门没有考核考核没有针对性没有与个人挂钩没有针对部门关键职责发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异 考核结果罚多奖少，与晋升无关，不能产生激励挂钩指标房务部经理部门考核 客房客房营业额客房客房利润个人考核无后台部门后台部门前台部门前台部门部门经理部门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工挂钩指标人

12、力资源经理部门考核 酒店酒店营业额酒店酒店收入个人考核无挂钩指标前厅接待员部门考核 客房客房营业额客房客房利润个人考核销售房间数挂钩指标培训主管部门考核 酒店酒店营业额酒店酒店收入个人考核无近3/4的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩能够充分反映能够充分反映3%只是部分反映只是部分反映87%完全不能反映完全不能反映10%97的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩67的员工认为考核体系不合理资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷宜国的考核体系不健全，员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体系绩效考核能力、态度考核T部分绩效指标T周边绩效指标部门经理部

13、门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工后台部门后台部门前台部门前台部门绩效考核体系不健全T 绩效考核能力、态度考核T部分绩效指标T周边绩效指标T 绩效考核能力、态度考核T部分绩效指标T周边绩效指标年度晋级考评绩效考核能力、态度考核T部分绩效指标T周边绩效指标年度晋级考评无能力、态度考核考核就是晋级考试考核就是笔试，没时间准备考核体系不全面，无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评能力考评业绩考评良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映优秀员工优秀员工导致：对员工评价的短期效应（

14、与领导关系好甚于一切，造成员工不重视提高自己的素质与能力）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷基于员工能力与态度的晋级考核，没有与个人职责挂钩，造成普通员工的极大不满一年一度的晋级考评P实操

15、P抽签口答领导评估O 绩效考核绩效考核每年考一次，随机性太强如果领导评估分数高，就算考得再高也没用领导说了算，考核像演戏平时努力工作的员工，不如会考试的员工主观性、随机性凸现的晋级考评，不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度64的普通员工认为考核体系不合理资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷而对主管以上管理人员的考核不但缺乏晋级考试，也缺乏完善的与个人职责挂钩的绩效考核，引起管理人员对酒店考核体系的普遍不满考核体系能力考评个人绩效指标绩效考评周边绩效指标管理绩效指标职业态度考评O O 部分O 部分管理人员的考核体系L晋升无望L加薪无望 67的主管层对目前的考核体系不满 81的经理层

16、对目前的考核体系不满 75的决策层对目前的考核体系不满资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷七成左右的员工认为考核指标不合理、不全面67的员工认为考核指标不合理65%的员工认为考核指标不全面资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷考核指标问题总结：考核指标的设立不科学考核指标的缺陷问题表述与战略不相关1.考核指标不是由战略目标层层分解而来，造成考核导向不明与职责不挂钩1.指标缺陷：没有体现出员工的全部重要职责2.指标污染：员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标指标体系不完善1.仅考核业绩和态度，没有评估能力2.对部门业绩考核指标不全面举例1.房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估2.工程部部长考核“

17、能源的控制成本” ，出现“别人买单我付帐”的情况1.对房务员的考核包括其销售房务数，但没有评估其面对客户的态度以及其它相关能力2.房务部的考核没有考核客户的满意度1.一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度2.职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献企业业绩增长表现在四个方面企业业绩增长表现在四个方面财务业绩财务业绩客户业绩客户业绩内部经营内部经营过程业绩过程业绩学习及成学习及成长业绩长业绩员工业绩考核表现在四个方面员工业绩考核表现在四个方面财务绩效指标财务绩效指标客户绩效指标客户绩效指标内部改善内部改善指标指标员工学习与员工学习与增长

18、指标增长指标宜国现状：宜国现状：个人考核指标只包含财务业绩指标，其它指标项缺失范例：某公司部门经理考核指标范例：某公司部门经理考核指标考核项考核指标权重财务绩效指标部门的营业额、毛利率、投资回报率33客户绩效指标大客户满意率、客户投诉及抱怨率30内部改善绩效员工满意度、部门满意度、员工流动率25员工学习及成长员工素质测评、员工内/外讯时间13考核指标问题二：考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定工作职责前厅接待员考核指标房务部客户满意度工程部部长考核指标工作职责其它部门员工的工作职责能源的控制成本问题现状：问题现状：员工的主要工作职责没有在考核指标中体现问题现状：问题现状：考核指标涉及到了员工

19、无法控制的因素造成考核结果不公平，无法正确反映员工的工作业绩，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配高层管理层业绩合同业绩合同 包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报与外部职能、服务 参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同界定彼此的业绩承诺包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标 依照协议的完成情况而定范例范例宜昌国

20、酒宜昌国酒行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作业务部门不考核顾客满意度和投诉率由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现问题现状：问题现状：T 上级没有充分参与员工绩效考评，造成了上下级缺乏交流，起不到指导下属的作用，沟通功能未充分发挥T 作为服务行业的宜国，缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工客户服务意识的作用T 缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系，导致了部门间的协调不畅同级人员被考评人被考评人相关部门下属上级业务协作业务配合考评考评上司在考评中起

21、了决定的作用!客户客户评价考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办确定绩效标准绩效评价绩效反馈考核过程绩效沟通年度目标分解成部门目标部门目标分解为员工目标部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识员工自评同级、相关部门、下级、客户评价上级评价评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平缺失缺失缺失考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里做得不对领导一人说了算！考核过程缺乏员工的参与，导致员工：r不明确自己的努力方向、工作目标r无法及时总结自身工

22、作，并进行反思r不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点同时，领导也无法针对员工的不足对其进行指导，帮助提高员工绩效考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用72.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果公司布置考核公司布置考核任务任务人事部组织各部门人事部组织各部门人员进行考核人员进行考核考核结果锁进保考核结果锁进保险柜险柜目前考核的整个程序目前考核的整个程序问题现状：问题现状：T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与

23、预期目标的差距以及改进内容T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩违反酒店行为规范违反部门行为规范部门或酒店业绩个人管理绩效指标影响员工工资的因素影响管理人员工资的因素不合格扣超额奖不合格扣不合格扣超额奖不合格扣超额奖不合格扣罚的项目多，奖的项目少!59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小对晋升或提薪影响小个人管理绩效指标不合格扣超额奖资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动

24、决策联系薄弱 55.3的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 59.2的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 62的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 75的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你，对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现，不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞争”、“职业发展”的强烈需求认为认为“竞聘上岗竞聘上岗”有效果有效果68.3%54.4%35.0

25、%50.0%0.0%8.0%4.0%11.0%普通员工基层管理人员中层管理人员高层管理人员认为晋升有可能认为晋升有可能访谈发现“竞聘”结果经理层决策层主管“竞聘”像演戏，聘来聘去还是那几个“竞聘上岗”并没有起到优胜劣汰的功能领班普通员工“竞聘”让每位都有上进心，促进了个人素质与能力的提高最有能力的、与业绩最好的员工不如最有关系的员工有机会“竞聘上岗”使得一些优秀基层人员关于“竞聘上岗”普通员工：普通员工：虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望，所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果，部分满足了他们实现个人价值，不断进取的需求中层以上管理人员：中层以上管

26、理人员：“竞聘上岗”的形同虚设，使他们连晋级希望都没有，他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷从而引起一系列影响企业可持续发展的问题现状现状后果后果部门经理部门经理主管主管经营层经营层领班领班一般员工一般员工流动率低流动率低出现晋升瓶颈出现晋升瓶颈问题：问题：1 1、缺乏激励、缺乏激励2 2、人才流失、人才流失3 3、企业无法引进新鲜、企业无法引进新鲜血液，缺乏活力血液，缺乏活力案例：案例：GE公司公司 缺乏系统考核缺乏系统考核体系，晋级只体系，晋级只靠竞聘上岗体靠竞聘上岗体系系 主管以上无晋主管以上无晋升升访问反馈 “干得好，但实在没位置了”， 留在这里，纯粹

27、靠感情 导读问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析建议建议培训培训考核考核激励激励薪酬薪酬激励激励职业发展职业发展根源追溯根源追溯LNJC缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合 员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功但公司现有考核方式不科学，考核期限过长考核方式考核方式考核过程不科学，过于简单，流于形式。一年一次，每人写一份总结

28、，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限考核期限考核期限过长，一般人员年终考核一次，没有月及季度考核（目前公司未真正开展） 考核制度是人员使用管理控制的关键环节 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励。而且考核过程过于简单，流于形式考核要素制定不科学取决于领导对员工态度及工作热情、投入的简单印象 随意性大，容易造成考核不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝考核制度与指标考核结果信息错失信息错失 要素不全面，量化指标少，软性指标多，难以考核 现有考核要素例举：员工工作态度是否热情，是否积极主动，协作精神，对待工作失误态

29、度考核考核要素的制定基准考核要素的制定基准定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评者相关部门主管领导业务协作业务配合考评高层领导在高层领导在考评中起了考评中起了决定的作用决定的作用!上一级领导员工自我评定员工自我评定员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度 评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效 没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养 考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用，考评的作用未能全部发挥考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用考核结果差别不大考核结果

30、不公开直接领导无对下级的奖惩权考核结果不反馈到被考核者本人我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解自身绩效被认可程度员工需要了解自身绩效被认可程度领导需要考核员工优劣领导需要考核员工优劣考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？市场部人员的考核制度不具激励效果，从长远看不利于积极性的发挥及市场业务的扩大销售额指标作为主要考核指标，但与激励挂钩不够其它考核指标少，不利于回款及利润实现销售特点要求团队协作但团队成员不参与考核销售额、毛利、费用指标其他销售指标如回款额,客户数量等等销售人员的工作态度销售人员的工作能力销售人员工作态度及努力程度靠主管领导来考评，难免偏差销售人员薪酬大锅饭，无提成，

31、能力体现差别不大销售人员合作性科学的考评指标科学的考评指标考核现状考核现状当前考核方式带来的结果：LNJC电子市场人员与外部相比有47.37%的人对自己的薪水不满意。现在销售人员少，尚能由主管领导亲自考核，长久不利于销售队伍的发展个人发展设想BAACC公司发展目标CC公司与员工目标及利益的最佳结合考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才公司的人员流动率非常低，约为8人/年，3%的流动率高科技企业人才流动率一般在5%-10%之间人才有层次，表现有优劣人才有层次，表现有优劣不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构好的一方面好的一方面人

32、员能进不能出应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性企业中存在并不需要的低效率人才缺乏创新意识及新文化很少很少有人有人员流员流出出差的一方面差的一方面人员稳定人员乐岗敬业企业具有吸引力风气、文化认同度较高考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意与考核结果不挂钩与业绩好坏无直接关系工资、资金差别不大与项目完成情况无联系干好干坏一个样薪酬体系不可能起到激励效果员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降分类统计结果：职能部门中的财务部、人力资源部所有回答此问题的员工都不满意或很不满意自己的收入水平，供应部、市场部、客服中心

33、和研发中心大多数员工不满意或很不满意自己的投入/付出比调查问题：与自己的付出 相比，你对自己的收入满意吗考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核目标考核设计单一化考核指标过于繁琐考核指标不易量化考核流于形式考核缺乏反馈考核失效考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！考核指标设计单一考核指标设计单一绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的 量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，

34、无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；绩效考核指标设计绩效考核指标设计现状现状企业急需一套行之有效的考核体系，公正、公平的考核员工的个人业绩，满足他们的物质与精神需求，以激发员工的工作积极性员工认为能够更好的提高积极性和创造性的方式：假如重新选择工作，员工认为比较重要的方式：资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷.否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，更无法突破“铁老大”文化和体制方面的障碍q服务型组织定义：以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织 q服务型组织的要点：v理念以顾客为导向v特征全员服务和全面服务 q服务型组织的运作： 1、服务性组织服务方向： v为顾客服务v为“为顾客服务的人

35、”服务v善待内部顾客2、文化的牵引：v 服务意识的培养v 习惯的养成3、组织和流程设计：v 以顾客为中心v 服务的个性化和员工的自主权q 铁路体系的特点：q 高高度集中q 大大联动机器q 半半军事化q 新的考核体系必须有助于宜昌国酒突破铁老大文化、惯性思维和工作习惯，完成从“铁老大”向“店小二”的转变q 使考核体系由零碎向体系化转变考核必须体现企业的战略导向或价值取向确定组织目标组织目标分解实现目标措施的制定并执行过程检查是否有不可抗因素？绩效考评有无及时上报，调整目标反馈目标管理流程目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤对

36、目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整q发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。q考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次。层层分解、传递至员工考核指标过于繁琐且难以量化考核指标过于繁琐且难以量化330个280个江钻考核指标制造部门考核指标江汉石油钻

37、头股份有限公司员工考评管理办法摘抄 正确制定采取积极有效的控制方法和手段积极培养指导始终保持良好的协作态度积极采取科学有效的管理办法指标难以量化金轮针布绩效考核体系设计思路1.建立以关键绩效指标（建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理2.对于不同

38、管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本减少考核成本3.为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次4.对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照金轮针布外聘人员及其待遇的规定金轮针布外聘人员及其待遇的规定），建议按），建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末照不同的管理级别设计预发比

39、例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。根据考核结果进行发放。具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发30，其余人员预发505.为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核，考核者为被为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）绩效考核结果运用思路业绩考核业绩考核对工作成果的肯定绩效工资绩效工资 / 奖金奖金晋升晋升提供更大的空间能力考核能力考核对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间调整到适合能

40、力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺态度考核态度考核对工作态度的肯定调薪调薪绩效工资绩效工资 / 奖金奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位岗位岗位考核方法考核方法考核说明考核说明考核者考核者结果运用结果运用考核频率考核频率总经理总经理平衡计分平衡计分卡卡财务、顾客、内部运财务、顾客、内部运作管理、学习与创新作管理、学习与创新指标指标董事会董事会与年终效益奖金与年终效益奖金挂钩挂钩年终考核，结果年终运年终考核，结果年终运用于年终效益奖金用于年终效益奖金副总、总工、副总、总工、总助、分厂总助、分厂厂长厂长KPI分管业务的关键业绩分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标指标

41、、公司业绩指标总经理总经理与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、年终效益奖金挂年终效益奖金挂钩钩每季度由总经理考核，每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金运用于年终效益奖金销售副经理销售副经理KPI销售关键业绩指标、销售关键业绩指标、能力和态度指标能力和态度指标主管领导主管领导与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、提成挂钩提成挂钩每月由销售总助考核，每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年指标每年年终考核；年

42、终运用于提成终运用于提成其他中层管其他中层管理人员理人员KPI部门关键业绩指标、部门关键业绩指标、能力和态度指标、能力和态度指标、 公司业绩指标公司业绩指标主管领导主管领导与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、年终效益奖金挂年终效益奖金挂钩钩部门关键业绩指标每季部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终考核；年终运用于年终效益奖金效益奖金对不同类型岗位采取不同的考核方法岗位岗位考核方法考核方法考核说明考核说明考核者考核者结果运用结果运用考核频率考核频率基层管理、一基层管理、一般管理和生产般管理和生产技术人员技术人员KPI、工作目、工作目标评价标评价岗位关键业绩指标、岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成岗位工作目标完成情况、能力和态度情况、能力和态度指标指标主管领导主管领导与岗位绩效与岗位绩效工资挂钩工资挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核管领导考核销售员销售员KPI、工作目、工作目标评价标评价岗位关键业绩指标、岗位关键