解读跨国公司治理秘籍

1、解读跨国公司治理秘籍刘持金，中国最具代表性的“海归派”职业领导人之一。此刻， 距离他离任诺基亚中国区副总裁已有半年多了。他在自己选择的创业 之路上走得可好？现在，第一次做老板的刘持金很忙碌。除打造自己的泛太平洋治 理研究中心，他活动颇多。8月2329日，刘持金做为中国政府代表 团副团长，参加了在墨西哥举行2002年APEC会议，发表了题为“知 识经济下中国中小企业的的竞争优势”的演讲。据悉，刘持金将做为 惟一一名治理咨询公司CEO参加美国的财富论坛。刘持金有一个很是自豪的头衔“哈佛商学院中国会主席二从学生时期起确实是领袖人物的他，每一个月都要把哈佛的老校友们 召集在一路弄一个CEO午饭会。在宽

2、松和谐的“同窗”气氛里，中国 企业的高层治理人士聚集一堂，共忆旧事难忘、齐眺前程辉煌。另外，刘持金从1999年起被“中央企业工委”邀请，按期给中国 183家大企业大集团的老总们做培训。他希望把自己连年积攒的“来 自三大洲的治理体会”与中国的国企总裁们一起分享。刘持金同时兼 任“北京市外商投资企业协会”副会长，“北京首都企业家俱乐部”副 主任，“苏州新加坡工业园区咨委会”委员。具有连年跨国公司治理体会的刘持金，对国内企业的治理状况有 何观点呢？近日，本报记者对他进行了专访。中国经营报：在今年8月墨西哥举行的的APEC会议上，您的 演讲主题是“知识经济下中国中小企业的竞争优势”。您为何如此关注 中

3、国的中小企业？刘持金:去年我担任APEC亚太经合组织工商论坛执行主席时也是 讨论的这方面的话题。依照世界标准，中国进入全世界500强的只有 五家企业，那么咱们中国有上万万企业，提及来都是小企业，或是中 小企业。中小企业并非意味着只是方才起步的创业型企业，举个例子, 某软件公司从1994年成立到此刻可能七八百员工，销售额仅仅10亿 人民币，在国外折合成美金的话就1亿美元，在美国从收入上来讲确 实是一个小企业。因此说从国际目光来看咱们多数仍是中小企业。中国经营报：那么您以为，中国的中小企业的竞争优势到底体 此刻哪里？刘持金：孤立地看中小企业，那个优势很难讲。我什么缘故强调 在知识经济下的中小企业的

4、优势，是因为知识经济表现得愈来愈突出, 知识经济使得很多中小企业能够做到原先传统竞争环境下做不到的东 西。比如说，过去中小企业没有人敢说自己是一个全世界型企业或是 跨国公司。但今天我告知你，在知识经济的架构下中小企业能够成为 跨国公司，可是自己本身仍旧还维持中小企业的本色，不必然要演变 成一个跨国机构。这恰正是知识经济提供的一个模式。一个三四十人的小企业能不能做到全世界化？过去完全不能，此 刻完全可能。它不需要在纽约设办公室，最多有一个联络人，通过网 上电子邮件，或通过内部的因特网就能够够把信息发过来。网络技术 使中小企业能够做跨国性的交易。一个大的跨国公司在欧洲、美国、中国都有分支机构，它的

5、优势 体此刻规模、物理、研发上面。可是能够看到这些优势慢慢在转型， 传统的交易行为在慢慢受到挑战，或必需要转型。若是此刻不如此熟 悉，最后确信没有竞争优势。中国经营报：加入世贸组织后的中国会成为世界制造业的中心吗？刘持金：很多人讲WTO以后咱们中国要成为制造业的中心，对那 个观点我有所保留。我说明一下，咱们必然要看到全世界产业进展的 趋势，制造业在以后五到十年愈来愈多地接近于世界农业的进展，那 个观念我己经提到过，很多人不睬解。认真分析成功做制造业的企业，因为知识经济使得它必需把很多 非制造业的东西必然要纳入企业。比如说联想应该算制造业，可是联 想最重要的绝对不是做运算机，而是它的客户、推销商

6、、代理商的治 理，品牌的治理。这些东西都是传统的制造业过去不考虑的。诺基亚 生产电话，但诺基亚最值钱的不是生产电话，诺基亚操纵的是品牌， 产品设计，分销渠道治理。因此此刻制造业走向农业模式的观点，不 是我一个人在谈，包括美国很多学者都在谈。目前随着知识经济的冲击，单位人工的产出慢慢提高，以至于提 高到制造业本身失去了自己的竞争力。可是相反，制造业的产品分销 体系，客户数据库资源治理占了企业价值的70%80队生产占到20%。 咱们把中国称为全世界制造业中心，只看到中国的大体生产加工能力。 但如果是咱们对制造业的明白得仍是如此，五到十年以后，咱们很强 的传统制造业就没有优势可言了。中国经营报：以您

7、在跨国公司连年的亲躯体会，跨国公司与国 内企业相较，到底有什么“秘密武器”呢？刘持金：第一，跨国公司超级重视企业进展的战略。表现比较突 出的有通用电气公司、本田公司，和诺基亚公司。这几个企业在行业 的定位上、在产品组合的设计上、在大的战略客户的战略定位上是超 级清楚的。因此我感觉这一点尤其是中国的国营大型企业需要借鉴的, 因为国内相当一部份大企业是过去打算经济下靠国家给的政策进展 的，当国家给予的政策愈来愈小，尤其是加入世贸组织以后需要企业自身自告奋勇时，必需要有一个超级清楚的战略。第二，跨国公司做事比较专一，做任何一件情形都做得比较细， 比较深。国外企业的聚焦型策略表现得超级明确，我常常讲全

8、世界不聚焦的公司找不到。 所谓多元化公司也只有几家了，能成功的只有两家，一个是西门子， 一个是GE。事实上把西门子和GE分开来看的话，每一个部门都超级 聚焦，每一个部门都高度独立。而咱们的企业确实是在聚焦方面没有 做好，做得比较散。我常常说机遇主义者占多数，最近这产品很热大伙儿就一拥而上, 其实什么产品都有它的生命周期，起步的时候很热，热到愈来愈高的 时候竞争愈来愈猛烈，相互跳水直到大伙儿没有利润了，就像咱们生 产电话、彩电一样。可是咱们没有想到，若是专做一个产品而且超越 他人，在那个基础上成立自己的平台，就至少能够持续相当长一段时 刻有竞争优势，不是说永久靠这一个产品支撑，但最少有一段时刻有

9、 优势，然后再去制造另外一个优势。中国经营报：您以为跨国公司的成长历程对中国企业有哪些借 鉴意义?刘持金：我感觉国内企业应该从跨国公司那里学到，把做企业的 大体功和提升企业的观念意识这两个概念区分开来。这两个东西常常 被国内企业混为一谈。一个企业最大体的生产指标，比如说咱们的企 业天天出来多少废料，可能跟同行业日本的企业相较，你的废料率太 高，可是废料率这一个数值并非仅仅反映废料这一项状况，而是反映 了从车间打算布局，到本身供给料的合理操纵情形，再到一切应用的 操作和班组长整个操纵的严谨程度等一系列状况，是反映了企业运作 的大体功。因此当大体功没有打扎实时，咱们的CEO讲变革治理，大 谈创新要