企业运营管理方案

1、湖南果宝乐健康管理有限公司企业运营管理方案第一大类：企业规划管理愿景一、行政与人力资源管理1、进行基础的人力资源规划根据公司的发展规划，确定工厂的人力资源规划，根据公司各不同的发展时期与过程，合 理预测该时期组织架构的部门设立、职务计划及所需的人员需求，做好分析与评估（组织结构、 人员层次、数量、质量等），实现人力资源最佳配置，达到能持续满足企业的发展需求，建立优 秀团队并应对当前企业正常有序运行，并完成企业的生产经营目标的支撑。2、人力资源基础建设根据公司的发展不同时期合理进行组织架构的设立，明确各部的岗位职责，工作任务，做 到分工明确，责任清晰，无管理重叠，无管理盲区。每个人都能从工作的大

2、局出发，从整体利 益出发，互相支持，互相帮助。增加员工的责任意识，充分调动员工的工作主观能动性和积极 性，打造优秀团队并有效促进公司的长远发展。组织架构的基础部门设立应健全，人员配置前 期可采取兼、并、代的方式，以应对后期企业快速扩张的应变能力，因工作量大时能快速补缺。分工和协作的原则：作为一个管理者，首要任务是明确下属的工作分工和岗位职责，根据 个人能力去合理的分配工作，并建立一套相对完善的管理体系和配套制度、工作流程及规范， 也就是权责利分配、纵向与横向管理机制，且能充分体现出团队精神，分工可以提高效率，协 作可以提高效益，分工和协作都是为了群体工作口标的顺利实现。机构的设置、职能的分工应

3、 该是动态的，是对企业现有资源的不断整合，是一个按企业既定的发展战略要求而不断调整的 过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。3、培养教育，蓄才待用注重人才的培养，发展后劲不足，没有对人才的培养，就谈不上人才的合理利用。会使企业 产生一种依赖，会走不出受人牵制的局面。最终的LI的是要达到永续经营发展的健康的L1标、 状态，公司离开谁都会正常有序的运行。4、构建多样化的沟通模式与学习机会通过早会，周会，培训、外部拓展以及主动与员工沟通的方式，推进新的要求、方式方法等 工作。5、制度流程体系建设与完善建立科学的内部制衡机制，建立健全企业管理制度。树立现代企业管理理念，采取科学的 管理方式，自觉

4、地走向市场，通过市场规律规范企业各方面的管理，利用组织和机制的力量弥 补个人控制的不足。确立制度管理理念，建立健全基础管理、现场管理、专业管理、战略管理 等各项管理制度，增大管理的透明性，规范管理者行为标准，切实做到企业的管理工作有章可 循。再辅以一套有效的激励措施去实行，使大家明白各自在本职岗位上应该做什么、怎么做、 做到什么程度是合格的，做到了会得到什么，改变什么，更重要的是各级管理人员要严格的去 执行，有令必行、有禁必止。同时在激励员工时须付诸于实现，做到奖罚分明。企业的兴衰往往都是自己内部造成的，自己打败的自己。或是企业决策失误，或是发展方向 偏离，或是太固僵化而不灵活，或是人的问题6

5、、建立完善的薪酬管理体系与绩效考核体系为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一 套相对循环、科学、合理的薪酬体系，充分调动员工工作的积极性，提高劳动生产效率，建立 起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩 效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化。绩效考核能科学、动态地衡量员工工作状况和效果，通过制定有效、客观的考核标准，对 员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。绩效考 核且能使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及 能力的评估，充

6、分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等 激励手段。7、吸收创新管理经验，创造独特的企业文化LI标、时间速度、执行力管理：合理的制定效率管理、品质管理、成本管理、安全管理U标, 有计划的去实施，U标制定要合理、实际，偏低无意义，偏高达不成，则容易产生消极，失去 信心。速度与企业的竞争力成正比。改善问题的方式一定要快，执行力一定要强，现在不是一个大 鱼吃小鱼的世界，而是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。另外，我们公 司存在较好的竞争优势，我们的产品能填补市场空缺，相对竞争较小，且公司有经济实力，和 别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优

7、化各种流程，强化执行力，在公 司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐 的企业文化，市场就有我们一席之地。执行力的因素：一个正确的领导方式。明确执行主体。界定主体职责。坚定以 事实为基础，确定明确U标和实现U标的先后顺序。 提高员工的能力和素质。 及时追踪 执行结果。 福利待遇及奖罚机制的体现。 执行不是一个简单的战术，而是一套通过提出 问题，分析问题，采取行动的方式来实现L1标的系统流程，将战略与实际、人员与流程相结合, 以实现预定U标的方法和手段。建立共同理念：企业理念不是一两句口号，更不是儿句标语贴在墙上，企业就具有了墙上 所写的企业理念。企业理

8、念一定来之于企业日常的经营管理，然后乂回到日常的企业管理中去。 换句话说，你有什么样的经营管理方式，就会产生什么样的企业理念，它很自然地滋生出来， 形成的企业理念，企业文化，对外延伸乂成了企业的形象，别人会从你的经营管理中来看你是 个什么样的企业。企业的定位非常重要，不同的定位会决定企业不同的生存与发展道路，决定 企业完全不同的生存空间。根据我个人的理解，一个企业家，想把企业做成什么样，一定要告 诉他的员工，让员工有心理准备，让员工能充分理解，假如说员工不能理解也可以让他早一点 另就高枝。特别是中高层管理人员，他们对企业U标不同的理解，可能会导致完全不同的工作 方式和管理方法。企业欲长生不老，

9、必须象木桶理论效应里面的补短板一样，能跳出来全新的审视自己，不断 否定自己，超越自己，不骄不躁，不断完善、创新、变革，企业才能长寿，才能永续经营，才 能把我们的企业打造成百年老企业。二、采购管理采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总 称，是公司成本控制的重点。无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着 非常强的敬感，这不仅因为釆购是直接影响生产成本的主要因素，而且有着很高的人为欺诈的 可能。在日趋完善的现代经营管理模式中，公司管理越来越注重财务管理和财务运作的有效性。 而采购管理就是财务运作管理的一部分。1、建立采购管理制度，规范釆购申报程

10、序，统一验收标准,严格控制成本，合理调配，达到合 理利用物质资源的经济效益。2、建立完善的原物料价格与供应商信息档案，为了有效地控制和降低釆购成本，并保证釆 购原物料的质量，公司釆购员应作好原物料采购市场的有关价格信息的收集和整理，及时地了 解市场行情和动态，并与已在采用的采购价格进行比较和分析，同时进行相应的调整和更新。 选择合理的采购方式，每种物品采购须有三家或以上供应商的报价（不适宜随便变更供应商）， 采购物品必须保证物有所值且物有所用，即相同质量下的价格最优化是采购的前提。以经济实 惠、实用为原则，不可一味追求价格的差异，重在价值评估。3、增加验收职能：任何物品购入后须经非釆购者本人验

11、收并在送货单、发票上签名确认。验 收工作山釆购申请人（零配备件等）或品控部门（原材料等）完成。验收者必须核实进货的物 品与订货单是否相符，对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或釆购约定所 载之要求的相符性负责。验收合格方可入库，不合格品退货处理，不得勉强使用。4、釆购应做好索证索票工作，要有安全防范意识，对金额较小的索要经盖章后的收据，以 利于源头及品质追溯管理。三、仓库管理仓库是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负 着物资管理的多项业务职能。为了加强仓库管理，做好物资的收发和保管工作，做到数量准确, 质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，

12、服务周到，降低费用，加速资金周转。1、建立仓库管理制度及符合本公司合适的仓库管理流程。2、仓库人员管理。3、仓库系统 管理。4、仓库库存管理（针对部分原物料或零配备件合适的建立安全库存）。5、实行每月、年 中、年终盘点管理制度。6、严格按先进先出的原则进行管控，避免造成异常、报废等现象。7、 报废管理机制的建立，实行严格的报废审批管理。仓库所有物资须采取领用制（部分物品可采取以旧换新的方式领用），以便于成本管理，不 会造成多领、乱领等浪费现象，仓库管理运作不得与实际操作脱节。第二大类：工厂生产管理运营方案经营企业并非慈善事业，企业追求的LI标是创造利润。而为达成此口标，非得有高效率的团 队，高

13、品质的产品，低成本的进料。坚持标准化、数据化和信息化的原则，使组织管理各单元 精确、高效、协同和持续运行。团队成员需具备的思想理念：一是争创优秀品牌，成为行业笫一。二是成员要有不畏艰难、不畏缩，不达标不罢休之精神。1、完善以供产销系统的原料计划，生产计划，达到供产销协调。2、建立生产现场管理的人、机、料、法、环系统的规范化管理和完善。3、建立以产品工艺、质量、卫生安全的系统管理。4、建立以成本、费用、能耗、劳效、效率指标的数据化系统管理。5、建立以团队建设的人、岗、干部的系统管理。一、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、 服务的绝对领先。而

14、品质好坏是企业生存最重要的关键，须首抓质量！A、完善品质管理体系（从原物料、生产过程、出货检验、台账管理以及品质异常、食品安 全追溯管理）、品质管控标准（建立CCP控制点）等。B、强化基层干部工作教导实务经验。C、建立监督机制（建议建立品控部门，招聘品控人员）。D、通过培训等方式增强品质管制意识，服务意识。1、品质管理的要求：（1）内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即现场产品的品质，生产过程的品 质和人的品质）。只有高素质的人在最佳生产过程中，从事生产，才可能制造出优良的产品。（2）产品品质好坏必然决定于生产过程中的五要素管理（人、机、料、法、环），尤其人的 品质是决定产品品质的关

15、键。（3）品质异常处理：以QC手法依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之 执行，一般工厂不良因素主要是人为管理、机器设备、物料异常等最多，而人为管理疏失往往 是产品返工及客诉的最大要因。2、品质管理实施对策：（1）通过早会宣导或培训的方式提升人的品质，并落实改善品质措施。（2）建立质量标准管理体系，并通过QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依PDCA管理 循环法（计划、执行、检查、改进），从不同角度考量改善方案。（3）不定期或按计划全面实施职前，在职，侧重现场培训，凝聚形成公司全员品质意识，从 而提升全员品质观念。（4）组织并推行改善活动，通过数据化管理反映问题，在现场分析不

16、良原因，现场检讨，现 场提出改善方案，现场进行改善并进行结果追踪，品质控制须从源头抓起。当LI标没有完成时 先要了解真因，人员问题还是丄作问题、组织问题还是LI标问题、当前问题还是将来问题、内 部问题还是外部问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E （人、机、料、法、 环、测），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤：问题的明确化-问题现状的把握-U 标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-对策的可行性 分析T对策的实施T效果的掌握T标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用头脑风 暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。

17、（5）建立品控管制标准并严格的通过电子秤控制生产原辅料的添加，去除凭经验判断添加， 并增加品质过程监督机制，达到规范化管理之目的。（6）去除凭!_!视经验判断产品质量的好坏这种独特的质量管理模式，要形成把这种经验通过 文字描述及数据进行规范化管理。3、食品卫生、食品安全管理（1）严禁佩戴任何首饰，严禁浓妆艳抹。（2）工作中去卫生间要按规定进行，出来后进入车间时先戴好口罩、帽子、穿好工作服后再 按洗手程序进行洗手消毒。（3）凡患有伤寒、病毒性肝炎等消化道疾病，活动性肺结核，化脓性或者渗出性皮肤病，以 及其它有碍食品卫生的疾病，不得参加接触直接入口食品的生产工作。（4）规范生产现场的食品卫生、食品

18、安全管理（灭蝇灯、挡鼠板、紫外线灯、臭氧等）；建 立微生物检验机制（菌落总数、大肠杆菌等），保证生产现场与产品的品质。二、生产现场管理利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各要素，如：人员、机器、设备、物料、作业 方法、生产工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息等进行合理配置和优化组织，通过计划、 组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定标，实现优质、高效、低耗、安全、 文明的生产作业。建立标准的生产工艺、流程、质量标准，并突出关键控制点及作业要求与注意事项；管理是 让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；对将来的问题先作预测。并作出对策方法。如 发生了问题，要想出如何在最短的时间

19、内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并 立即实行。（1）标管理：生产现场各车间设定管控目标，制定工作计划，要达到什么样？变成什么样？ 为达LI标，要以LI标为LI的开展工作，对工作结果是否符合LI标要求进行评价或反省，以利于 达成下一个U标借鉴U标管理的U的。（2）当三老四严：当老实人、说老实话、办老实事。要严格要求、严密组织、严肃态度、严 明纪律。（3）对现场工作的处理必须权衡事情的重要性、紧迫性，以轻重缓急的先后顺序处理方式为 原则，不得避重就轻或随意调整先后顺序来处理。（4）百分百执行一凡是公司决定的，就要坚决执行，我们只发出一种声音。（5）敬畏客户一客户是用来感动的，不是用来

20、被搞定的，用我们优质的产品去感动客户。（6）行动就是硬道理一先执行，后检讨。（7）团队第一一有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队，结果高于一切，责任重于泰山！（8）黑白分明一在是非对错之间建立一个明确的界限和标准。（9）没有借口一完成任务只是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果。（10）管理者可以没架子，但不能不会统筹，认为“自己不做事的话，工作就不能完成”，于 是不安排给员工，其结果就是事情过多，工作繁忙，还不能培养员工，凡事亲力亲为会忽视管 理，造成管理缺失，失去管理功能。身先士卒只能作为一种激励的手段作用，并不一定具体地 表现在与员丄做一样的事情，而是要作精神上的表率来激发和鼓舞员工的士

21、气。其实有些工作 我们干部不是不能做，是我们帮他做了，那么员工也就不需要承责，再说他再也不会做了，工 作职责将直接被转换，最终该工作一旦干部没时间做时，就没人再做，成为了管理的盲区。所 以岗位职责与层级管理很重要。生产管理的重点是品质高、效率高、成本低，无论是ISO精神，还是PDCA管理循环法或口 标管理最重要的是决定好的事一定要遵守，要按要求执行。生产管理要对总体生产力进行管理, 总体生产力二品质良率*生产效率*设备嫁动率*LI标达标率*周转率。那么如何提升总体主产 力？（1）实施中，基层干部实务教育训练，主要内容：工作教导、工作方法、工作改善、工作安 全四项基础训练（现场巡视并立即指导改善

22、是最常用，也是最直接、最有效的一种方法）。（2）探讨效率改善：生产计划进度的管理。现场指导作业达到L1标水平，LI标达标率的完成 是通过节报（每二小时）对生产计划及实际完成量及时追踪，分析、修正并实施以达到三效果: 效果、效率、效能。 通过工业工程（IE）手法进行产能分析、制程平衡 源头管理 突破制程瓶颈a、问题点：什么是当前的瓶颈？b、目标：要改变成什么样子？c、原因：应该要改变什么事情？d、方案：要如何改变？ 完善数据化管理，通过数据分析异常问题并加以改善；生产现场合理利用看板管理的功 能，以反应该车间在生产什么产品、生产的进度，并且能使现场管理人员进行现场数据去掌控 现状。三、设备管理

23、建立台帐管理：建立固定资产设备总台帐及汇总表，每年汇总一次。对设备台帐纳入计算 机管理。 制定设备保养方案，规定设备保养责任人，并督导每日进行保养（操作者在班前、班后 要认真做好一级保养，检查设备的各个部位，进行清扫、紧固、加油保养，发现故障或异常情 况应及时报告机修员进行维修，并做好维修记录。）、点检工作，设备点检的口的是对设备进 行日常检查，了解设备运行的技术状态，早期发现故障征兆和性能隐患，使故障及时得到排除。 通过维修记录表分析设备故障率、维修率。 严禁设备带故障运行。四、工厂生产现场环境标准化管理（5S的推行实施），后期将适时导入4D管理（1）推行的好处 提升企业形象:整齐清洁的工作

24、环境，易于吸引客户，且由于口碑相传，会成为别人学习 的楷模。 提升员工归属感，改变U前人员管理的习惯，改变口前工作安排受员工意愿牵制的局面, 企业组织内，没有绝对的公平，促进凝聚力，增强团队精神，使企业全员变成高素质优秀人才, 增强人格的尊严，提高积极性与主动性，对自己的本质工作及企业付出更多爱心与耐心。 减少浪费:规范员工的上班时间及规范车间清洗时的用水量等方面的浪费，直接降低生产 成本，增加企业利润。 保障安全生产：工作场所宽敞明亮，通道顺畅，物品放置有序，消除事故隐患等有利保障 劳动者在生产中的生命安全和健康，亦是组织生活活动的基础指导思想，只有安全才能保证生 产顺利进行。 提升效率：良

25、好的工作环境和工作气氛、高素质的工作伙伴，井然有序的物流和物留，工 作效率自然会提高。 保证产品品质：均衡有序的物流，良好的工作环境与高度责任心的工作人员，当然能保证 咼品质。 减少或杜绝苍蝇、虫、鼠对产品品质的冲击。（2）先从最基本的3S做起。 整理：腾出并灵活使用空间，防止误用、误送并塑造清爽的工作场所。原则：清理、清 除、清爽。 整顿：使工作场所一 II 了然，工作环境整整齐齐，消除乱摆乱放的现象，消除过多的积压 物品与寻找物品的时间。原则：定位置、定品名、定数量。 清扫：稳定产品品质，减少工业污染与再污染，提高企业形象。原则：扫漏、扫黑、扫 怪。五、成本控制它与质量和生产数据不同，在工

26、作现场有时不能直接用眼睛看到的要素，但它确实是生产现 场的重要管理项目，成本是料、工、费三方面支出的总和。如何控制成本？材料方面：（1）采购单价：三家或以上供应商报价，以相同质量下的价格最优的方法采购。不可一味追 求价格的差异，重在价值评估，或寻找新厂商。（2）技术改善：制程改善、生产工艺改善、机器设备改善，使设备正常运行减少维修换配件 的次数，将提高效率，提升品质，从而达到降低成本之目的。（3）损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处罚，减少或杜绝因人为造成的成本浪费，制程采 用要因矫正预防。物料存放的预防及消耗使用要求须严格执行，必须把它变成现金，达到它的利用价值，杜绝因延误使用时间导致原材料或半成品腐乱等报废现象。直接人工方面：（1）产量提升：追求生产绩效。（2）人员调节：实施人力支援制度。（3）技术品质：实施人员多能工训练及品质改善活动，质量控制对降低生产成本有很大的实 际意义，质量差将直接导致报废的费用产生。制造费用方面：（2）用人费用：定员定额，规范管理及消除不合理的派工费用。（2）合理利用资源：