罗宾斯管理学组织结构与设计PPT课件

1、总 经 理副总经理副总经理总经理助理总经理助理公司办公室党委书记道依茨项目办公室一金工车间人员服务部装配车间五金工车间二金工车间党委工作部工 会三金工车间产品工程部质量保证部发展规划部采购供应部生产管理部计划财务部人力资源部管理策划部审 计 室副总经理销售公司副总工程师大连柴油机公司组织结构图道依茨车间第1页/共58页一、组织的定义一、组织的定义 1 1、实体组织、实体组织 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织必须具有共同目标组织必须具有共同目标 没有分工与协作也不能称为组织没有分工与协作也不能称为组织 组织要有不同层次的权力与责任制度组织要

2、有不同层次的权力与责任制度第2页/共58页一、组织的定义一、组织的定义2 2、组织职能、组织职能 为了有效地实现共同目标和任务，合理地确为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。对组织资源进行合理配置的过程。 组织结构的设计组织结构的设计 适度分权和正确授权适度分权和正确授权 职务人员的选择和配备职务人员的选择和配备 组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革组织运作和组织变革第3页/共58页二、组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。组织结构的三

3、个构成要素：复杂化：组织的分化程度。复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越一个组织的劳动分工越细化，纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活细化，纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控制越困难，称之为复杂化的组织。动的协调和控制越困难，称之为复杂化的组织。正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构一个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。越是正规化。集权化：组织的决策权在上层的集中程度。集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决如果决策高度集中，由高层管理者下达命令，员

4、工由下至策高度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从，为集权化的组织；反之，分权化组上请示并服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。织。 组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。第4页/共58页三、组织设计 管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。 组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。第5页/共58页第二节 组织设计的基本问题 工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。 指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 管理跨度：

5、一位管理者能有效监控直接下属的人数。 集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。 正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第6页/共58页一、工作专门化 工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带来非经济性。带来非经济性。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。 工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范

6、围。增加横向宽度。 工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加纵向深度。 第7页/共58页二、部门化 部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。职能部门化地区部门化隧道视野隧道视野第8页/共58页产品部门化过程部门化顾客部门化第9页/共58页该公司运用了几种部门化的方法？该公司运用了几种部门化的方法？第10页/共58页三、指挥链 指挥链：从高层延伸到基层一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。 传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。 （迷恋职权）（迷恋职权） 现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指

7、挥的否定。（重视权（重视权力）力）职权与权力职权与权力第11页/共58页职权的类型 直线职权直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 参谋职权参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。 三者的关系三者的关系：确保直线职权的有效运用；注确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职

8、权。意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。第12页/共58页四、管理跨度 管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。划的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似性。似性。 工作环境 第13页/共58页管理幅度与管理层次 管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。 格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n 2

9、n-1 + ( n 1) 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。管理组织必须分为数个层次。 管理幅度同管理层次成反比关系管理幅度同管理层次成反比关系 第14页/共58页管理幅度的对比1357各各 层层 员员 工工 数目数目管理幅度管理幅度为 4人人 员员 工工 数 = 4,096人人管理者管理者层次次 1 6 = 1,365人人管理管理幅度幅度为8人人 员员 工工 数 = 4,096人人管理者管理者层次次1 4 = 585人人2461416642561

10、,0244,09618645124,096组 织 层 级第15页/共58页扁平结构和高耸结构 扁平结构扁平结构有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困难 。 高耸结构高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。但层次增多，需要的管理人员增多，协调工作急剧增加，影响下级人员的积极性与创造性。早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制，管理层次多。对下属保持紧密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，近年来，越来

11、越多的组织努力扩大管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。第16页/共58页五、集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。组织中的集权倾向组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。致性的要求。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。评价分权程度的标志评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要

12、性；：决策的频度；决策的重要性；对决策的控制程度。对决策的控制程度。 分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。 第17页/共58页授权授权 上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级（被管理者）的过程。 分派职责、赋予职权、确立责任分派职责、赋予职权、确立责任。 职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。第18页/共58页六、正规化 高度正规化的组织明确的职位说明明确的职位说明许多的规则条例许多的规则条例对工作过程订立明确

13、的程序对工作过程订立明确的程序第19页/共58页第三节 组织设计决策 机械式组织和有机式组织 组织设计的权变因素 战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境与结构环境与结构第20页/共58页机械式组织和有机式组织 机械式组织机械式组织僵硬的、刻板的结构僵硬的、刻板的结构有机式组织有机式组织松散的、灵活的、高度适应性的结松散的、灵活的、高度适应性的结构构 东财是机械式结构还是有机式结构？机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门设计指挥链明确窄管理跨度高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化集权化第21页/共58页1、战略与结构 结构应当服从战略

14、 随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更为机械的形式。创新战略创新战略以创新求生存，以创新求生存，有机式有机式结构具有灵结构具有灵活性和适应性。活性和适应性。防御战略防御战略寻求稳定性和效率性，需要寻求稳定性和效率性，需要机械式机械式的组织与之相配。的组织与之相配。成本领先战略成本领先战略努力通过努力通过机械式机械式结构取得高效结构取得高效率、稳定性和严密的控制。率、稳定性和严密的控制。模仿战略模仿战略同时使用同时使用两种结构两种结构，一方面通过机，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结

15、构寻求新的创新方向。面又借助有机式结构寻求新的创新方向。 第22页/共58页2、规模与结构 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。当然，这种影响不是线性关系。 组织规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。成长的早期，简单、灵活而集权；成长的早期，简单、灵活而集权；规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、规模扩大、员工增多，由松散结构转变为正规、集权的职能型结构；集权的职能型结构；多元化、跨地区，形成分权的事业部结构；多元化、跨地区，形成分权的事业部结构；进入集约经营阶段，创新型组织形态。进入集约经营阶段，创新型组织形态。第23页/共58页3 3、技

16、术与结构 常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性。 伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究第24页/共58页技术与结构 单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产低度的纵向分化低度的纵向分化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化高度的纵向分化结构特征结构特征低度的横向分化低度的横向分化高度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的横向分化

17、低度的正规化低度的正规化高度的正规化高度的正规化低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究第25页/共58页四、环境与结构 环境的不确定性程度越大，越需要有机式结构增加灵活性；在稳定简单的环境中，机械式结构更有效。传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的权化为特征的机械式组织机械式组织，不适于企业对迅，不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。速变化的环境作出灵敏的反应。适应新的环境条件的要求，目前许多企业的适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着管理者开始朝

18、着弹性化或有机化弹性化或有机化的方向改组的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。灵活和富有创新性。第26页/共58页第四节 常见的组织设计 传统的组织设计简单型结构简单型结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构 现代的组织设计基于团队的结构基于团队的结构矩阵型结构矩阵型结构项目结构项目结构内部自治单位内部自治单位无边界组织无边界组织学习型组织学习型组织第27页/共58页简单型结构 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。六个问六个问题题适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一适用于新创设

19、的企业，特别是所有者与经营者合一的的小企业小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依。随着组织的成长、员工的增多，过分依赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构。事业部型结构。 第28页/共58页职能型结构（U U型UnitaryUnitary ） 职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。 第29页/共58页职能型结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长高度集权，内部设不同的部门第30页/共58页事业部型结构（M M型MultidivisionalMultidivisiona

20、l） 事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。（斯隆模型）斯隆模型）对比职能型结构与事业部型结构对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？第31页/共58页事业部制结构总经理经营财务PC笔记本销售生产工厂打印机传真机网络技术广告销售部内容服务部微机事业部经理研发部采购部设备部计划部人事部财务部网络事业部经理外设事业部经理第32页/共58页董事长总会计师总经理总经济师研究部旅馆业投资部零售业财务部制造业办公室综合大商场钢铁家电纺织家具超市专卖店汽车旅馆连锁饭店豪华宾馆一个多元经营公司的组织构架（中国石化）第33页/共58页现代组织设计 倾向于简约、灵活、创新倾向

21、于简约、灵活、创新 组织扁平而不是高耸组织扁平而不是高耸 以团队结构取代层级结构以团队结构取代层级结构 依据过程而不是职能进行组织依据过程而不是职能进行组织 划分为若干较小的经营单位划分为若干较小的经营单位 六个问题六个问题第34页/共58页现代组织设计 1、基于团队的结构由执行各项任务的工作小组或团队组成。打由执行各项任务的工作小组或团队组成。打破部门壁垒，对员工授权。破部门壁垒，对员工授权。 2、矩阵型结构从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。的一种组织设计。

22、纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。灵活性和适应性强灵活性和适应性强稳定性差，双重领导稳定性差，双重领导第35页/共58页矩阵结构A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人生产主管财务主管营销主管人事主管总经理第36页/共58页会计系旅游系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部 门本科生部硕士生部博士生部规 划研究部咨询服务部某工商管理学院的矩阵型结构第37页/共58页现代组织设计 3、项目结构 员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门与矩阵型结构的不同，不设正式的职能部门与基于团队的结构不同，员工没有头衔

23、与基于团队的结构不同，员工没有头衔 4、内部自治单位 独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部与事业部型结构的区别，这些单位是自治的，事业部型实行集权式的控制或资源的集中分配。型实行集权式的控制或资源的集中分配。第38页/共58页5、无边界组织 无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。边界包括：横向边界横向边界是由工作专门化和部门化形成的是由工作专门化和部门化形成的纵向边界纵向边界是将员工划归不同层级是将员工划归不同层级外部边界外部边界是将组织与顾客、供应商等利益相关是将组织与顾

24、客、供应商等利益相关者分离者分离 无边界组织是取消内部的纵向和横向的边界，打破外部边界障碍跨层级的团队、参与式决策跨层级的团队、参与式决策取消纵向边界取消纵向边界跨职能的团队、围绕工作流程跨职能的团队、围绕工作流程取消横向边界取消横向边界战略联盟、虚拟企业、战略联盟、虚拟企业、H H型结构型结构取消外部边界取消外部边界第39页/共58页中国石油化工集团 中国石油化工集团公司中国中国500500强之首，注册资本强之首，注册资本10491049亿，营业收入亿，营业收入6342870963428709万万l中国石油化工股份公司股份公司股份公司（上市部分）（上市部分）总股本总股本867867亿股，中国

25、石化集团公司占亿股，中国石化集团公司占71.23%71.23%，国家开发银行和国有资产管理公司持股占国家开发银行和国有资产管理公司持股占6.19%6.19%，外资股占外资股占19.35%19.35%，国内公众股占，国内公众股占3.23%3.23%。中国石化股份公司旗下还有四家上市公司，齐中国石化股份公司旗下还有四家上市公司，齐鲁石化、扬子石化、中原油气、石油大明鲁石化、扬子石化、中原油气、石油大明要约收购。要约收购。l中国石化集团资产经营管理公司（非上市部分）（非上市部分）第40页/共58页中国石油化工股份公司 全资子公司（4家）中国石化胜利油田有限公司中国石化胜利油田有限公司中国石化销售有限

26、公司中国石化销售有限公司中国石化国际事业有限公司中国石化国际事业有限公司 控股公司（16家）中国石化上海石油化工股份有限公司中国石化上海石油化工股份有限公司中国石化齐鲁石油化工股份有限公司中国石化齐鲁石油化工股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中国石化仪征化纤股份有限公司中国石化仪征化纤股份有限公司中国石化石家庄炼油化工股份有限公司中国石化石家庄炼油化工股份有限公司中国石化茂名炼油化工股份有限公司中国石化茂名炼油化工股份有限公司中国石化中原油气高新股份有限公司中国石化中原油气高新股份有限公司第41页/共58页中国石油化工股份公司 参股子公司（3家）中国石

27、化福建炼油化工有限公司中国石化福建炼油化工有限公司扬子石化扬子石化- -巴斯夫有限责任公司巴斯夫有限责任公司上海赛科石油化工有限责任公司上海赛科石油化工有限责任公司 分公司油田分公司（油田分公司（1414）炼油分公司（炼油分公司（2424）石油分公司（石油分公司（1818）研究院（研究院（6 6）第42页/共58页大商集团 2003年在中国500强企业排名列第96位。2005年底，在东北、华北的大中型店铺总数超过130家，分布在7省26个城市，总建筑面积超过200万平方米，资产市值总额超过百亿，员工总人数10万人。2005年销售突破300亿元，利税8亿元，连续9年保持销售年均递增30%以上。

28、起源于青泥洼的大商集团，通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩张、业态创新等方法和步骤，已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 2005年2月，大商集团与百联集团签署了战略合作协议并创立大商国际有限公司，两大集团同为国家重点扶持对象，强强联合，改写了中国零售业的格局。 第43页/共58页大商集团的四大主力业态 1、百货店 2、大型综合购物中心（新玛特） 3、大型综合超市 4、以电器、家居为代表的专业店 5、餐饮娱乐是“大商集团无限发展的新业种”百货店是大商集团的主力军。目前大商集团百货店是大商集团的主力军。目前大

29、商集团百货店已达百货店已达4040多家，营业面积一般在多家，营业面积一般在2 2万万6 6万平方米之间，组成了万平方米之间，组成了大商百货集团大商百货集团。第44页/共58页1、大商百货集团 大商百货集团突破传统百货的单一模式综合百货店综合百货店大连商场大连商场“东北第一店东北第一店”品牌店品牌店麦凯乐大连总店麦凯乐大连总店”中国最优中国最优秀的高档百货店秀的高档百货店”秋林女店秋林女店“东北第一家女士用品专业店东北第一家女士用品专业店”大商男店大商男店“中国第一家男士用品专门店中国第一家男士用品专门店”20062006年年1 1月，大商集团组建了月，大商集团组建了千盛百货连锁千盛百货连锁集团

30、集团，定位于，定位于流行时尚流行时尚百货店，成为大商百百货店，成为大商百货集团旗下又一新成员。货集团旗下又一新成员。 大商集团麦凯乐连锁集团大商集团麦凯乐连锁集团20042004年开始裂变发年开始裂变发展，目前已经开设三家分店展，目前已经开设三家分店麦凯乐西安麦凯乐西安路店、开发区店和青岛总店。路店、开发区店和青岛总店。第45页/共58页2、大商集团购物中心 大商集团购物中心主要是新玛特模式，是大商集团的新店、新标识、新业态，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，具有浓厚的shopping mall色彩，面积一般在10万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提

31、供一站式购物休闲服务。 大商集团在东北建立大连、沈阳、大庆等15个新玛特店。第46页/共58页大商集团购物中心 新玛特（大连店）：中国最有代表性的首家具有SHOPPING-MALL理念的大型购物中心； 新玛特（沈阳店）：沈阳市目前品牌最强大、功能最齐全、管理最先进、外观最优美的现代化购物中心，是东三省品级最高的样板店。 新玛特（大庆店）：黑龙江省委书记誉为“龙江明珠”。 新玛特选择大中型城市的繁华商业区，实行大规模、综合性、时尚化经营，这是大商集团的王牌之一。第47页/共58页3、大型综合超市 超市是大商集团的新军。自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，超市总数现已近

32、百家，分布于大连、沈阳、抚顺、锦州、本溪、大庆、牡丹江等东北城市以及北京、太原、石家庄、澳门等地，在沈大高速公路上建有12家连锁店。 作为大商集团的一支生力军，超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国“三绿工程”示范企业。第48页/共58页4、专业店 目前主要有电器连锁店和家居专业店两种。大商电器总部大商电器总部设在大连，立足东北，辐射全设在大连，立足东北，辐射全国，在东北、华北拥有专业电器连锁店国，在东北、华北拥有专业电器连锁店7070多多家，年销售突破家，年销售突破6060亿元，是家电类商品在东亿元，是家电类商品在东北地区销售的北地区销售

33、的“主渠道主渠道”和和“宽带网宽带网” 。20072007年，大商电器年，大商电器计划开店百家计划开店百家。大连交家。大连交家电公司是大商电器连锁总公司下属的电公司是大商电器连锁总公司下属的旗舰店旗舰店，成为大连地区经营家电商品品种最齐全、效成为大连地区经营家电商品品种最齐全、效益最好的专业商场。益最好的专业商场。大商家家广场大商家家广场是以经营家居、建材、家装为是以经营家居、建材、家装为主的一站购齐式大型专业店，首开国际家居主的一站购齐式大型专业店，首开国际家居情景式销售先河，引进当今世界知名品牌，情景式销售先河，引进当今世界知名品牌，精心打造近精心打造近400400个样板间，欧式古典浪漫之

34、个样板间，欧式古典浪漫之美与中式沉稳平和之雅尽显其中，处处洋溢美与中式沉稳平和之雅尽显其中，处处洋溢家的温馨。家的温馨。第49页/共58页5、餐饮娱乐是“大商集团无限发展的新业种” 大商餐饮娱乐公司分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是大商集团的新兴行业，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店等项目。 目前，美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激淋、肯德基、麦当劳；日本的吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。第50页/共58页6 6、学习型组织、学习型组织 所有组织

35、成员都积极参与到与工作有关问题所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。应和变革能力。 学习型组织学习型组织组织设计无边界团队授权组织文化强互动关系团体意识关爱信任领导力共同的愿景协作信息共享开放及时精确学习型组织的特征第51页/共58页第五节 组织变革 一、两种不同的变革观一、两种不同的变革观渐进观与激进观渐进观与激进观 二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比 降低组织变革阻力的措施降低组织变革阻力的措施 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 组织结构扁平化组织结构扁平化 组织运行柔性化组织运行柔性化 组织边界模糊化组织边界模糊化 建立学习型组织建立学习型组织第52页/共58页一、两种不同的变革观 组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调组织变革是对组织任何一部分所实行的重大调整，涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、整，涉及工作进程、部门化原则、管理幅度、组织设计和人员。比如，成长性企业可能决定组织设计和人员。比如，成长性企业可能决定放弃职能型设计、采用事