零售学战略管理.

1、 做梦的人有两种，战略就是教大家一个白做梦的人有两种，战略就是教大家一个白日做梦的方法。日做梦的方法。 企业战略适合经营企业，企业战略适合经营企业， 也适合经营人生也适合经营人生 1931 1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，19201920年公布的禁酒令就会被废除。年公布的禁酒令就会被废除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会

2、十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。备。 同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒同时，他在新泽西州建造了一个现

3、代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，哈默做这些事时，“禁酒令禁酒令”尚未解除。当尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚滚”出来时，出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却酒类的

4、厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。超过了酒厂。1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？哈默进行了哪些方面的分析和判断？2 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？策方案可供选择？3 3、通过这一案例，谈谈你对、通过这一案例，谈谈你对“战略战略” ” 特点特点的认识？的认识？ 就战略而言，发展比生存更重要，因此就战略而言，发展比生存更重要，因此战略战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。 企业战略具有指导性、全局性、

5、长远性、竞企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。争性、系统性、风险性的特点。第一节 零售竞争优势 一一 竞争优势的定义竞争优势的定义 二二 竞争优势的来源竞争优势的来源 1、商品、商品 2、服务、服务 3、店址与购物体验、店址与购物体验 4、低成本运作、低成本运作 5、信息管理系统、信息管理系统 三 长远竞争优势 1、价值优越性 2、异质性 3、不可仿制性 4、不可交易性 5、难于替代性 斯沃琪 (Swatch) 不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时戴在手腕上的时装装”。 霹

6、雳侠霹雳侠 竞争优势是一系列要素或能力。竞争优势是一系列要素或能力。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。对手占有持久的优势。 企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。 加里加里哈梅尔（哈梅尔（Gary Hamel） 伦敦商学院战略与国际管理教授，伦敦商学院战略与国际管理教授，Strategos咨询公司的董事长暨创办人。咨询公司的董事长暨创办人。 他是战略研究的最前沿大师他是战略研究的最前沿大师最终产品最终产品各业

7、务单位各业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力 Gary Hamel和和C. K. Prahalad普拉哈拉德普拉哈拉德提出了一个非常形象的提出了一个非常形象的“树型树型”理论。理论。多样化的公司像一棵大树，树干是核心多样化的公司像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。命、稳固树身的根就是核心竞争力。学习型的组织学习型的组织l彼得彼得圣吉：圣吉：未来唯一持久的优势，未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得是有能力比你的竞争对手学习得

8、更快更快要素（资源）要素（资源）无形资源无形资源技术技术 声誉声誉 人脉人脉能能 力力竞争优势竞争优势有形资源有形资源人力人力 物力物力 财力财力企业竞争优势的根基是核心能力企业竞争优势的根基是核心能力核心能力的判断标准当能力是当能力是有价值的、稀缺的、无可有价值的、稀缺的、无可替代的替代的，且是，且是难以模仿难以模仿时，才享有时，才享有持续的竞争力持续的竞争力价值性价值性延展性延展性独特性独特性动态性动态性系统性系统性 原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清清热解毒袪暑湿热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。在两广以外，人们并没有凉茶

9、的概念。而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄黄振龙振龙”、“阿贞阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老等也占据了一部分市场。如果把王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已经确立了自身的地位。王老吉以经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花金银花、甘草、菊花等等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮

10、料草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。无法在全国范围推广。 调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常谈到谈到“不会上火不会上火”。这些消费者的认知和购买消。

11、这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗治疗”要要求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真实动机是用于实动机是用于“预防上火预防上火”。通过研究发现，中国几千年的中药概念通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解清热解毒毒”在全国广为普及，在全国广为普及，“上火上火”、“祛火祛火”的概的概念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域的局限。的局限。 王老吉的王老吉的“凉茶始祖凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、身份、神秘中草药配方、175175年的历史等，显然是

12、有能力成为年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的预防上火的饮料饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于-喝喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。 2004 2004年，王老吉销售额超过年，王老吉销售额超过1010亿。亿。1、时间、时间品牌价值品牌价值2、依赖以往、传统、依赖以往、传统3、资源互联、资源互联4、投资、投资怎样建立核心竞争力怎样建立核

13、心竞争力英特尔公司：研发；英特尔公司：研发；索尼公司：研发索尼公司：研发+ + 产品；产品；松下公司：仿制；松下公司：仿制；微软公司：产品；微软公司：产品； 假日集团：管理理念假日集团：管理理念+ +管理体系；管理体系；思科集团：对网络的理解；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力企业的核心竞争力规划的战略规划的战略实现了的战略实现了的战略未实现的战略未实现的战略突发的战略突发的战略撞大运撞大运基层经理们基层经理们的自发行为的自发行为高层经理的高层经理的战略转向战略转向不可预知不可预知的变化的变化环境渐变环境渐变（可预测

14、）环境突变环境突变（不确定）应变能力应变能力预测能力预测能力 第二节第二节 企业战略的形成企业战略的形成n爽身粉业务爽身粉业务：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。

15、化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。n邦迪创可贴邦迪创可贴：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强生将之推向了市场生将之推向了市场邦迪创可贴问世，而且邦迪品邦迪创可贴问世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。链接链接 强生公司的突发战略强生公司的突发战略 战略本身就是一种变化，是战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应环境选择和管理

16、适应共同共同作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调整战略的能力愈加重要。整战略的能力愈加重要。现实战略：战略不断更新现实战略：战略不断更新公司公司适适合合环境环境公司公司公司公司环境环境公司公司适适合合环境环境环境环境适适合合不不适适合合战略漂移战略漂移战略更新战略更新战略更新战略更新 时间时间死亡谷死亡谷 做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然后才嫁人的。后才嫁人的。 毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是

17、这个毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。 当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终究难有成就。究难有成就。 孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也；孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！困而习之者，次也；困而不学者，下也！ 波特五力模型供应商替代产品购买者行业竞争者潜在进入者波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩享受更好的业绩SO市场：市场：利用利用

18、 WO市场：市场：改进改进ST市场：市场：监视监视WT市场：市场：消除消除优势优势Strengths劣势劣势Weaknesses机会机会Opportunities威胁威胁Threats内部因素内部因素外部因素外部因素战略定位战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客2 2、 SWOT分析（内外部匹配）分析（内外部匹配）某制药公司的某制药公司的SWOT分析分析优势优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量水平（0.044）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.053）6、市场营销水平（0020）7、企业文化（0.0269

19、）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W1、新产品开发能力（0.134）2、硬件设施水平（0.014）3、管理基础（0.029）4、应变能力（0.020）5、人力资源（0.067）6、市场控制水平（0.017）7、生产成本（0.026）8、生产规模（0.0269）机会机会-O1、经济回升药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.050）4、中药发展存在巨大潜力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO战略：理想市场战略：理想市场1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市场的占有率S1、S4、S6、O1WO战略：平稳市场

20、战略：平稳市场1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略W1W8W10O2O3O52、推出新产品W1W5O1威胁威胁-W1、媒体宣传作用弱化（0.088）2、潜在竞争对手实力较强（0.353）3、原材料供应短缺（0.039）4、供应商的威胁增强（0.117）ST战略：危险市场战略：危险市场1、进入药品批发领域S1S2S5S6S7T4WT战略：困难市场战略：困难市场1、建立自己的终端销售网络W3W4W5W6W9T22、建立药材基础W5T33、开展保健品、卫生用品等集中多元化业务W1W3W4W5W6W9T22004 背景介绍星巴克的发展星巴克战略选择STARBUCKSSTARBUCKS战略

21、分析案例分析案例分析从星巴克换商标看战略转型星巴克星巴克不同点：公司名称从商标上拿掉；移去圆圈 寓意：为星巴克带来自由度和灵活性，思维跳出咖啡以外，开拓更多元化的业务旗下零售商品：咖啡豆、手工制的浓缩咖啡、咖啡冷热饮料、冰淇淋、糕点、茶、星巴克音乐光盘、咖啡机及咖啡杯等战略方法：多元化成长战略（相关多元化）从内部环境来看,星巴克多年来积累的内部资源，已经足够其进行一次战略转型了。内内部部环环境境外部外部环环境境多元化多元化战战略的原因略的原因从外部环境来看星巴克已经是咖啡店这个细分行业的龙头老大了，他做得再好，也还是龙头老大。根据先做精、再做全，先做强、再做大的原理，一个企业如果在一个行业已经

22、做到了领先，那如果想要寻求更大的发展，就必须进行战略转型差异化战略成效：成功吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的白领，从而获得超过行业平均水平的高利润率。风险： 1、竞争者可以复制，使得差异化消失；2、与竞争对手的成本差距过大扭转战略扭转战略职能战略职能战略改变战略职能战略职能战略 战略方案的第三层次是职能战略。它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。1991年，星巴克开始实施年，星巴克开始实施“咖咖啡豆股票啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期，这是面向全体员工的股票期权方案。权方案。职能战略人力资源策略1 、零售复制法。 2、口碑营销。 3、数字

23、营销。 4、社会营销一、市场开发 二、产品开发 三、多元化发展 五、渠道创新 六、国际营销第一，薪酬福利制度。 第二，股票期权。 第三，非常培训。研究与开发战略营销战略Text1Text2Text3Text4Text5星巴克战略发展方法联合发展经营战略内部发展多元化发展战略联盟 并购战略战略联盟增加菜单：从早餐的三明治到中餐和增加菜单：从早餐的三明治到中餐和晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务收购了茶叶零售商收购了茶叶零售商Tazo Tea；收购北京美大咖啡有限公司多数股权收购北京美大咖啡有限公司多数股权阿波罗项目阿波罗项目与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书与超

24、市合作销售瓶装咖啡；在机场、书店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将星巴克标识贴在百事产品的标签上；与星巴克标识贴在百事产品的标签上；与冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌1.内部发展3 联合发展SWOT分析分析SO 战略战略利用优势，利用机会利用优势，利用机会WO战略战略利用机会，克服劣势利用机会，克服劣势ST战略战略利用优势，回避威胁利用优势，回避威胁WT战略战略回避威胁，克服劣势回避威胁，克服劣势优势优势StrengthsStrengths劣势劣势WeaknessWeakness机会机会OpportunitiesOpportuni

25、ties威胁威胁ThreatsThreats（一）现有竞争者间争夺的激烈程度（一）现有竞争者间争夺的激烈程度o 1、产业内竞争对手的多寡、产业内竞争对手的多寡o 2、市场发展速度、市场发展速度o 3、企业的能力（利润率等）、企业的能力（利润率等）o 4、核心竞争力、核心竞争力o 5、 产品差异产品差异o 6、退出壁垒大小、退出壁垒大小（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：种壁垒：o 1、规模经济；、规模经济；2、资本需求；、资本需求；3、预期的报复措施；、预期的报复措施；4、顾客转移成本；、顾客转移成本；5、分销渠道的获得与控制；、分销渠道的获得

26、与控制；6、获取店址的难度、获取店址的难度（三）买方和卖方侃价实力（三）买方和卖方侃价实力o 1、企业的数量和批量集中程度、企业的数量和批量集中程度o 2、转移成本和转移机会、转移成本和转移机会o 3、产品的标准化程度、产品的标准化程度o 4、购买产品占总成本的比例、购买产品占总成本的比例o 5、一体化整合的威胁、一体化整合的威胁o 6、信息的掌握、信息的掌握国美格力之争国美格力之争 格力的目标与营销格力的目标与营销 好空调，格力造！买质量，选格力！好空调，格力造！买质量，选格力！o 各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。但格力至

27、今仍选择通省中间成本、降低价格。但格力至今仍选择通过代理商供货的方式，在价格上不肯让步，这过代理商供货的方式，在价格上不肯让步，这与国美一向秉承的与国美一向秉承的“薄利多销薄利多销”的原则违背。的原则违背。 “两个领域的老大较上劲了两个领域的老大较上劲了”o 格力销售政策就是不直接与家电连锁商直接联格力销售政策就是不直接与家电连锁商直接联系，这导致不少连锁商都不愿意将其作为主推系，这导致不少连锁商都不愿意将其作为主推品牌。品牌。“即使失去国美，凭借在二、三线城市即使失去国美，凭借在二、三线城市的网络覆盖，格力还有戏，但是这可能会使之的网络覆盖，格力还有戏，但是这可能会使之越来越像二、三级市场的

28、品牌，而且这可能会越来越像二、三级市场的品牌，而且这可能会使自己的市场地位慢慢被科龙和海尔等取代。使自己的市场地位慢慢被科龙和海尔等取代。” o 目前格力仍然在保持每天目前格力仍然在保持每天2万台的出货量。而在万台的出货量。而在整个北京市场，国美的销售量只占格力的整个北京市场，国美的销售量只占格力的3%，因此因此“没感觉到有什么影响。没感觉到有什么影响。” （四）分析替代品的威胁（四）分析替代品的威胁o 替代品越多，产业威胁越大替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略全球统一定价策略A 竞争对手分析竞争对手分析1、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客购买力的、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客购买力

29、的一切企业。一切企业。2、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。企业。3、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产品的生产企业。相互替代产品的生产企业。4、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同的产品生产企业。有品牌不同的产品生产企业。柯达胶卷的竞争者柯达胶卷的竞争者柯达柯达100富士富士100所有胶卷所有胶卷影象产品影象产品所有企业所有企业B 了解竞争对手现行战略了解竞争对手现行战略o 竞争对手在做什么？竞争对手在做什么？o 竞争对手能做

30、什么？竞争对手能做什么？C 竞争对手能力评估竞争对手能力评估o 竞争对手的强势竞争对手的强势o 竞争对手的弱项竞争对手的弱项百度更懂中文！百度更懂中文！第三节、竞争优势战略第三节、竞争优势战略低成本低成本差异化差异化集中化集中化波特波特“三大三大”竞争战略竞争战略一一 低成本竞争优势低成本竞争优势o 1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格碧桂园凤凰城碧桂园凤凰城爱尔兰瑞安航空爱尔兰瑞安航空2、低成本战略的形式、低成本战略的形式o （1）简化产品；）简化产品；o （2）

31、改进设计；）改进设计；o （3）材料低成本；）材料低成本；o （4）人工费用低成本；）人工费用低成本；o （5）生产创新及自动化的低成本）生产创新及自动化的低成本3、低成本战略的适用条件、低成本战略的适用条件A. 市场需求具有价格弹性；市场需求具有价格弹性；B. 标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；C. 实现产品差异化的途径很少；实现产品差异化的途径很少；D. 多数客户以相同的方式使用产品；多数客户以相同的方式使用产品；E. 用户不会发生转换成本用户不会发生转换成本格兰仕微波炉格兰仕微波炉二二 差异化战略差异化战略o 为使企业产品、服务、企业形象等与

32、竞争对手为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。o 烟台烟台张裕张裕卡斯特酒庄由中国卡斯特酒庄由中国葡萄葡萄酒业巨头张裕公酒业巨头张裕公司和司和法国法国葡萄酒业巨头卡斯特公司合资兴建，位葡萄酒业巨头卡斯特公司合资兴建，位于烟台至于烟台至蓬莱蓬莱的黄金旅游线上。酒庄占地两千一的黄金旅游线上。酒庄占地两千一百亩，其中酿酒百亩，其中酿酒葡萄园葡萄园五百亩，主体建筑五十亩，五百亩，主体建筑五十亩，葡萄长廊葡萄长廊、道路二十亩。烟台张裕卡斯特酒庄是、道路二十亩。烟台张裕卡斯特酒庄是一个集旅游、观光、休闲为一体；同时是高档

33、葡一个集旅游、观光、休闲为一体；同时是高档葡萄酒的酿造基地；而且还是相关栽培技术研究的萄酒的酿造基地；而且还是相关栽培技术研究的的重要场所。的重要场所。 o 十分符合国际上兴建葡萄酒庄的十分符合国际上兴建葡萄酒庄的3S原则原则:大海大海(SEA)、沙滩、沙滩(SAND)、阳光、阳光(SUN)。它占地。它占地142公顷，其中酿酒葡萄园公顷，其中酿酒葡萄园135公顷。公顷。 3、差异化战略的适用条件、差异化战略的适用条件A.用户对产品的使用和需求是不同的；用户对产品的使用和需求是不同的；B.差异化被某些用户视为是有价值的；差异化被某些用户视为是有价值的；C.奉行差异化战略的竞争对手不多。奉行差异化

34、战略的竞争对手不多。案例：案例：TCL的女士（的女士（SHE）电脑）电脑4、差异化战略风险、差异化战略风险o 可能丧失部分客户；可能丧失部分客户；o 用户所需的产品差异的因素下降；用户所需的产品差异的因素下降；o 大量的模仿缩小了感觉得到的差异大量的模仿缩小了感觉得到的差异三三 重点集中战略重点集中战略n 指企业或事业部将经营重点集中在市指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。场或产品的某一部分。v某个特定的用户群体某个特定的用户群体v某种细分的产品线某种细分的产品线v某个细分市场。某个细分市场。案例：棕榈航空公司案例：棕榈航空公司o “全世界最小的航空公司全世界最小的航空公司”。

35、n 只有两架波音只有两架波音737客机客机n 每年总载客量仅为每年总载客量仅为7.5万人次万人次n 航线也不多，只飞往欧洲航线也不多，只飞往欧洲11个城市个城市o 目标顾客目标顾客n 棕榈专注于细分市场上的客户棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企到欧洲度假的企业经理人业经理人2、适用条件、适用条件o 具有完全不同的用户群具有完全不同的用户群o 其他竞争对手不打算实行重点集中战略其他竞争对手不打算实行重点集中战略o 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；o 某些细分部门比其他部门更有吸引力。某些细分部门比其他部门更有吸引力。顶级钢琴施坦威顶级钢琴施坦威4、风险、风险o 众多的竞争者可能找到更有效的方式；众多的竞争者可能找到更有效的方式；o 用户的需求和偏好的转移。用户的需求和偏好的转移。第四节第四节零售环境分析零售环境分析智者乐观世变智者乐观世变 中国古语中国古语宝洁公司的教训宝洁公司的教训德国婴儿德国婴儿日本婴儿日本婴儿宝洁公司的尿布宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄尿布太薄吸水性不好吸水性不好尿布太厚尿布太厚婴儿舒适是日本