服务导向下的房地产企业经营策略

1、服务导向下的房地产企业经营策略内容摘要:本文通过对房地产企业在产业链中的角色和 服务本质的分析,提出房地产企业应树立顾客需求意识和终 身服务观念，重视声誉管理。房地产企业应基于产业链构筑 竞争优势,树立深度人文关怀的合理利润观和社会责任观等 经营理念，提供优质服务，打造房地产企业经营成功的基石。 关键词:房地产企业服务代理人关于房地产开发企业的行业性质，理论上认为房地产业 是典型的服务业。然而,我国许多房地产开发企业的经营者 把所在企业看成是房地产产品的“开发商”、“生产制造商”。 我们认为,对房地产业性质认识上的误区是导致一些房地产 开发企业定位失当、经营失误的重要原因。本文拟通过对我国房地

2、产开发企业服务本质的分析，论 证基于诚信的服务导向对房地产开发企业经营决策的战略 意义。从产业链看房地产企业的内涵供应房地产品的整个产业链，主要包括各类材料供应商、 研究咨询公司、设计院、工程承包商（包括土建、水电、电 信、消防、装饰等各专业承包方）、工程监理公司、房地产 开发企业、销售代理公司、物业管理公司。其中，材料供应 方、建筑公司属于第二产业,其余属于第三产业。房地产开 发企业在产业链中处于“中心签约人”地位（如图1所示）。一些综合性的大型房地产开发企业，有自己的设计、策 划、销售、物业管理等部门或分公司，甚至前向整合把建筑 公司纳入自己的体系。但最典型的、精干的房地产开发企 业,往往

3、把设计、市场研究、销售、物业管理等业务委托给 专业公司完成，企业本身只作为整个产业链中资金实力最为 雄厚的“中心签约人”，完成资源整合功能，即俗称的“开 发商”，也称其为“房地产企业”。房地产企业的本质在我国房地产业过去20多年的历程中，狭义的开发业 务占了整个房地产产业链总利润的大部分。国外的情况也 类似，只是程度不同。可表面看来，典型的房地产企业所完 成的业务很有限，它凭什么获取最大的利润份额?在本文看 来，缘由在于：房地产企业是中间商和资源整合者。房地产企业在整 个产业链处在中心签约人地位,提供价格信号和整合市场需 求信息，是连接处在上游的材料供应方、设计方、工程施工 方和下游的代理商、

4、物业管理商以及终端顾客的中心，整合 整个产业链的资源,完成从土地、原材料到房地产品的飞跃。房地产企业是批发商。一个稳定经营的较大型房地产 企业通过对市场研究、规划设计、建筑施工、工程监理等 服务的大规模采购，再将房地产成品零售给购房者,在某种 意义上充当了批发人的角色。房地产企业是金融中介。房地产品普遍具有提前消费 的特点，事实上,世界各国特别是发达国家的住宅按揭贷款 在消费信贷中占了很大比重。但是，如果没有房地产企业提 供形式或实质上的担保，住房消费信贷市场将大大萎缩，因 此,房地产企业实际上充当了银行和购房者之间金融中介的 角色。房地产企业是顾客服务商。房地产企业完成包括购置 土地，聘请规

5、划设计，办理项目审批手续，聘请施工单位进行 施工，聘请工程监理,聘请销售代理，项目竣工交付使用，委 托物业管理等系列事宜,这一过程完全可看成是房地产企业 作为未来购房者（小业主）的共同代理人，提供代理服务的过 程。房地产企业所获取的利润，实质为小业主向其支付的代 理费。以上几种角色中，为顾客服务的职能是核心，因此产业链关系实质如图2 :理解房地产企业实质的一个有效办法，是将房地产企业 的运营与近年时兴的城市居民自建房模式作对比。我国许 多城市出现了个人集资建房情况，其模式先后有成立住宅合 作社、成立公司、与开发商合作等几种，其中最典型模式是 成立住宅合作社。但由于住宅合作社背离了现代社会分工

6、和专业化日益加深这一根本趋势，存在明显的规模不经济和 服务不专业，结果往往以失败告终。与住宅合作社对照，房 地产企业存在的价值，在于充当数量巨大的小业主的共同代 理人，利用规模经济和自己的专业优势，在为消费者创造价 值的同时为自己赢利，使社会总福利得到“帕累托”式的改 进。房地产企业经营决策理念基于对房地产企业的服务本质的理解，以及针对我国房 地产业的现状，我们认为,要想经营成功，房地产企业应有以 下理念：以顾客需求和顾客价值为出发点重视顾客需求有丰富的内涵。对于房地产企业而言，以 下几点很重要：最好的设计师是住户。由于房地产业多数产品都是先 建后卖，如果房地产企业闭门造车，可能孕育着巨大风险

7、。 要切合市场需求,唯一的途径是充分了解目标市场的需求。 有许多成功的较大型房地产项目，二期、三期的产品比一期 产品有较大改善,其主要原因便来自于收集第一批顾客的意 见。基于服务质量的顾客满意度是房地产企业品牌建设和 企业竞争力之源。这对任何行业都适用，房地产业尤甚，因 为房地产企业是小业主们的大管家，“主人”的满意度决定 “管家”的声誉和生存机会。能否创造出众的顾客价值是衡量房地产企业竞争实力 和经营成功度的基本标准。顾客总在追求顾客让渡价值即 “总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化，这 一点对于房地产企业制订经营战略具有重要意义。顾客价 值的衡量标准是有竞争力的成本和出众的品质，

8、即：在同样 的品质下能否有更低的成本，或在同等成本下能否提供更出 众的品质。加强声誉管理提升房地产企业竞争力企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度, 通常由知名度、美誉度和信任度构成，其核心是信誉。声誉 管理是对企业声誉的创建、维护和发扬，是建立并维持与社 会公众信任关系的一种具有战略意义的现代管理方法。由 于房地产产品总价巨大,有的消费者甚至集其一生的积蓄也 只能购买一套房屋，因此，在市场不太成熟，商业欺诈行为偶 见，市场风险较大时，购房者会极其在意房地产企业的声誉。 此外，对房地产企业而言，融资能力极其关键，而企业融资能 力较大程度上决定于企业的声誉和信用度。树立终身服务观念在研究

9、汽车行业crm的时候，美国通用汽车公司的统计 表明，在北美，一个车主平均每隔6年会购买一辆新车，每卖 出100辆汽车，其中有65部是由通用汽车的老客户购买的（ 转引自唐云龙等,xx ），可见老顾客的价值何其显著。可是， 房地产企业的顾客较少重复消费，房地产企业有必要树立终 生服务理念吗。从实际销售看，一个企业的早期顾客的意见 对后期销售的影响很大。如果说一名顾客对一件普通商品 的满意评价和报怨意见大约会分别传给10和25个受众，则 受一名购房者对所购房子的满意评价和报怨意见影响的听 众数量可能还远远不止10和25人。本篇论文是由为您在网 络上收集整理的，论文版权属原作者，请不要用于商业用 途或

10、者抄袭，仅供参考学习之用，否则后果自负，如果此 文侵犯您的合法权益，烦请联系我们。基于价值链构筑竞争优势房地产产品的生产质量如何，是设计、材料供应、施工、 监理等各个环节的综合结果，但房地产企业要对消费者负全 责。而要最有效地控制质量，房地产企业就须从设计环节开 始抓起。质量大师戴明有一个基本观点:质量不是靠检验出 来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠 正失误的损失可能只是一;但到了制造过程，纠正失误的损 失就是一百；而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千 甚至一万。考虑到材料供应商、设计方、施工方与房地产 企业往往没有纵向一体化，房地产企业对质量控制的难度巨 大。作为小业主

11、的唯一代理人,房地产企业要提高成本质量 控制的成效，须设法提高产业链前后环节的协作水平，特别 注意尽早发现问题,从根本上杜绝失误。进行人文关怀树立社会责任一个房地产企业能否真正能得到顾客的认可，建立显赫 的、长期的声誉,很大程度上决定于企业是否具有深度人文 关怀的合理利润观和社会责任观。企业的社会责任包括:为 社会提供优质的产品和服务;重视经济增长的质量和可持发 展；为和谐社会做出贡献。在这方面，国内最知名的房地产 企业一“深圳万科”是一个典范。当许多房地产企业热衷 于在城中心的黄金地块进行房地产开发获取较高利润时，万 科公司多半选择了地价适中的城乡结合部，在荒地上建立了 中国最优秀的住宅小区；当许多房地产企业可获得50%、100% 甚至100 %以上的利润时，地产领袖万科集团却提出一句著 名的口号一 “不赚25%以上的暴利”。“不赚暴利”原则虽 然有规避风险方面的考虑，但它与深具人文关怀的合理利润 观是内在契合的。“万科”在中国地产界的巨大声誉，某种 程度上与其优秀的社会责任观有关。一个缺乏道德的房地 产企业不可能真正长久俘虏消费者的心。以上理念几乎对任何行业都有意义，但对房地产企业尤 其重要，是任何一家欲取得持续成功的房地产企业必备的决 策准则。关于房地产企业服务