毫不掩饰追求利润(企业管理项目管理)

1、不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。持续不断促使利润增长才是你每日必做的 功课。企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在fi常经营中，太多问题和事 物使人们迷失了真止的方向。更不用说，还有那么多授”新“的管理理论和思想带來的干扰。 其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的每个企业只有几件事真止重要。”这几件事最 核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法我们在竭力争取某一合约。 只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。”“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”我们的商誉很好，增

2、加这些其它服务会人人刺激销售。"”我们开拓了这个新的行业。”急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所 获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下 来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无儿。当你鍋力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。财力争取很难做到提高价 格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。试图变大而不是变好是不明帮的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单 纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消火

3、，因为在此过 程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。 如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。孜孜以求削减成本有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫price-club（减价会员店，现在叫costco）0公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。 他们的理念就是不断削减成木。减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾 客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扌ii。例如，家居乐（home depot）碰都不愿碰 的的裤袜在减价会员店10双一包

4、只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批 货。这种方法很有效，也是双赢的。减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如杲供应商拒绝, 就不进此类货物。因此，顾客在购买过程屮始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有 货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商 品如果没有接着订货，-般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多 数货物15天便卖完了。不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。持续不断促使利润增长才是你每l【必做的 功课。减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员

5、店的建设费川。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿力富翁之后的今 天，公司的年报依然是用一般复卬机做出來的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书 架：用砖头架着两块木板。这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿 到一个最好的价格总是授令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方 式。一种有效的削减成木方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成木。委 员会山不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽町能提出5个最重要 的成本削减z处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张 榜

6、公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。避免陷入电脑陷阱电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。 然而，当20年前lotus-1-2-3售出其第2,000力套电子表格工具时，这便是生产力已经卜 降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注立要完蛋，因为总得有人來造汽 车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决 策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。有些自动化作业使人们疏于思考。冋到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔儿位经理人在 就一种即将而世的投影仪进行成本收益方而的讨论。人家

7、热情迸发。双方各执己见、互不相 计。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持牛产零售价为99美元、 每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000 台的机器。为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析乂没有时间。一旦决定卜來，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的 单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这 个手丄报衣该怎么做。现在情况大不相同了。每一位经理都冇自己的电脑。大多数机器上都冇电了表格软件， 可以即刻为你做出一个报表來。如果冋报不理想，只

8、需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提 高销售量或降低成本，直至得到令人满意的冋报。如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意 儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业 务的软硕件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手止不得不忙着 纠止他的错误呢。（发表口期：2002年10月12 口）第3页共4页不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”措施。持续不断促使利润增长才是你每日必做的功课。gary sutton留心你的现金流accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万

9、 美元我们每月都盈利“，公司创始人兼行政总裁pamela coker iw士曾经说道：”最有趣的 是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利在公司主办公楼，有个大图农是公司人气最旺的地方。该衣每天都更新当天的现金回收 状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里， 应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没冇收到货款，就不能 算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。在accucorp,快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现 问题。这种强势的货款冋收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起

10、来了。关注现金状况对公司來讲作用很大。-种方法就是吋刻留心着冋收情况。应收款和存货 高企是出现问题的信号。不错，尽竹资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。 我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。另外，也不要将借入现金看作现金流入。止统的财务会计是这样定义的，但这是一种短 期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更 糟。凭一张纸管理robert vlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一 家泡菜公司。”我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一贝纸（只能一页纸）的报告。 ”他说，“这样的沟

11、通非常重要在他看来，每个企业只冇几件事真正重要。如果这几件事顺 利，其它事水到渠成。泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛 利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同 时还按周和季度进行比较。泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳也一般來说，快速发展通常会引起失控。不过, vlasic尽力让它简明一些。他的产晶线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡 椒粉。vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告來管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。 人家都关注最重要的儿件爭：泡菜发货量、加班工时和价格。当然，你可以根据财务

12、报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少 礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样町以祛除 所有不重要的细节。一般來说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取 消订单数以及工资支出。很多财务数据是冋顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客八信用、冋报率、 客户反馈，或可以帮你了解市场的客户來电数。当然，还应该加上产品开发情况，留一只眼 盯住远景。不要等到公司轰然坍塌时才来思考“救助”抬施。持续不断促使利润增长才是你每l【必做的 功课。关注危机讯号在你通过财务报表看到危机z前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点 你的停

13、车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好, 肯定有问题。要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公 楼粉饰一新而机器设备陈1门不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些 现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻 谈利润，肯定有问题了。以下是如何避免问题的一些方法：面対不景气，不要靠改变公司司标形彖、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段 来应对。首先应该解决真止的问题，然后再做这种粉饰工作。在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺 把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有 当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公 地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变來变去肯定耍花钱。如果你没有三年真 正的收益增长，就不要去