第七组_供应链管理

1、 项 目 报 告项 目 越库配送 课 程 名 称 供应链管理 专 业 电子商务 班 级 09电子商务1班 姓 名&学 号 张雅萍03309107、曹越群03309114陈慈影03309122、张 钧03309131段舟骏03309138 实 验 地 点 金坛院309 指 导 教 师 谈红 起止时间：2012 年 04月10日至2012年05月24日论文提纲目录一、 项目介绍 31、简述项目背景(发展背景) 42、项目原理或组成要素 43、实施项目的好处 64、实施项目的成本和风险 7二、 越库配送在连锁零售业的应用（沃尔玛）项目的实施 91、沃尔玛实施的可行性评估 92、沃尔玛实施方案

2、103、沃尔玛实施的准备工作和实施条件114、沃尔玛绩效评估125、沃尔玛绩效考核对中国的启示146、实施中需要注意的问题157、实施过程中常见的问题16三、发展趋势 161、不足162、发展趋势16越库配送【摘要】越来越多的企业实施直接转运(即Cross Docking，以下简称CD)，并取得了显著的成功。实施CD能极大地减少商品存货成本、物料处理成本以及运输成本，而且还可以提高供应链响应速度和客户满意度。本文首先介绍直接转运（越库配送）的背景，再阐述它的运作理论，然后把重点放项目实施的好处与风险的研究上，最后从连锁零售业供应链的角度上，探讨了如何有效实施CD。其中重点解决的问题是CD中心的

3、最佳形状设计和布局，通过引用集中性和内外拐角的概念来分析CD中心最佳形状随规模不同而变化；总结了有效布局的特征，并证明了最优布局是出货站台根据流量呈单峰分布趋势集中在CD中心的定理。 目前国内外尚未见关于CD的系统研究。在吸取前人研究成果的基础上，融入自己的理解，将零散的理论点进行总结、补充和完善；从整个供应链的角度以便更好地来研究CD，使用定量分析并提出一些新的概念，从而更好地证明和解释CD的一些结论。CD因沃尔玛而出名，该运作模式帮助沃尔玛提纲了市场份额和利润率，在沃尔玛的越库配送系统中，供应商按照混装整担的形式将产品运倒配送中心之后，配送中心根据销售门店的需求，将从不同的供应商运来的产品

4、进行分拣配装，再以整车的形式送到目的地。在这种模式下，产品一般不会再配送中心停留吃过24小时。国际上很多大公司都开始应用CD累死改进自身的物流过程，降低物流成本。1.项目介绍1.1项目背景越库配送是现在物流一种很新生的运送方式，即商品到了配送中心以后，不进库，而直接在站台上向需要的客户进行配送，这样就使物流成本大大的降低了。因为传统流通渠道的变革，零售终端的能力就显得越来越重要，消费者对于产品时效性需求也越来越高，这些均需要物流企业根据货物的特性来选择恰当的组织方式以便满足渠道缩短、提高反应速度的要求。越库方式的产生就是以上因素所促成的。这种作业方式已经日益受到人们关注并得到广泛运用。关于越货

5、配送，理论界一般称之为直拨运输，而在物流实践行业多称为越库。它的基本含义是指货物在运输过程中不落地或进入仓储设施后不在仓库仓储而是立刻进行进出货作业后就直接从生产工厂、车站、码头、仓库、车船直接进入指定客户的运输/配送车辆的组织方式。通过这种组织方式，避免了落地作业所导致的二次装卸搬运、减少了由于仓储所导致的时间及成本增加、减少了物流中转环节。在很久很久以前，许多大型的企业都还没有接触到这个特殊的模式，所以当第一个是螃蟹的企业接触到这个特殊的模式后，很快就发现越库转运给企业带来的效率，在节约时间的同时又节约了很多的成本，在物流这一环节下可以提升很多。换而言之，越库配送包括任何一种避免在将货物送

6、去零售店之前将其放入仓库的运输方法。相反，分销商仅仅是把货物从卸货的地方挪到装货的地方或者把它暂时的放在某个地方。运用的方法包括“高技术”的（比如使用条码扫描信息及自动运输设备）和“低技术”的（比如使用全新的摆放方法）两种技术。高技术的方法需要大量的投入资金，但是低技术的方法也很有效果。不论使用哪种方法，最好的应用就是减少物流作业环节，而不是靠降低在分销商与供给商之间的运输成本。1.2项目组成要素不过越库配送不是什么时候什么地点谁都可以来实施的，要实施越货配送必须要具备一定的条件，同时还要克服实施的障碍。实施越货配送所必须需要具备的相应条件。首先，企业要在商品接受之前就需要有明确的发货计划。其

7、次，要对供应商的送货计划和配送中心发运计划的规则所进行相应的适当调整。供应商送货以及给各个门店配货要尽量的在时间上进行统一。第三，配送中心必须要有足够的人员和搬运设备，有良好的硬件是实施计划所必须的，可以有效的处理货物进入平台和货物离开平台。第四，必须要有足够的车辆与合理的计划转载货物，避免货物多余的累计。发挥商品越库配送的潜在能力需要相当多的知识和详细的计划。分销中心人员应该指导产品何时来，何时去，以及将要被运到什么地方。在越货配送中一定会遇到很多障碍，只有克服了障碍，才可以顺利的进行，越货配送的实施的障碍主要有：比较难确定对象商品、需求难以达到同步一致、供应商之间的信任危机、许多地区的设备

8、缺乏、信息系统的不够完善、欠缺整体定位和供应链定位、高速周转所带来的企业对产品质量的检测所直接导致的商品质量问题以及零储备所导致的缺货恐慌等。只有克服了这些障碍，企业才可以顺利的实施越货配送。其实说到越库配送的的起源，是一个很难追溯的问题，首先在于这个是一个很笼统的概念，也许在正式提出这个名词前已经有很多企业在使用，因为它带给企业的效率是很高的。企业要实施越库配送，很明显的一点的前提是企业必须要有强大的物流体系，那么要怎么样才可以运行一套完整的越库配送呢？有几点是要必须具备的。越库配送的几种方式，区别只要在于合适确定商店目的地。如果在供应商运出商品前就确定将要发往哪家商店，产品可以被标记，可以

9、直接经过配送中心，不用等待者被重新分捡发送。如果产品到达配送中心时可以作分配，可以使用标签，启动自动操作系统，把产品分配到各承担配送任务的运输队伍。如果提前的分配信息得不到，也无法启动自动操作系统，可以使用码头边上的一点空地作为待运区域，实施越货配送。如果商品在供应商运出之前就能“预先分配”，而且供应商能建立针对各家店铺的、多元的，复杂的越库配送就可以实现。比如在零食行业，这些条件一般用来做促销，因为准时计时是最最重要的，这个直接影响到食品的品质。又因为它不要求在分销中心有自动操作系统，步骤可以按照这样的流程：采购单被发往各个供应商，同时发去对各个店铺的产品的各个说明；供应商把每个店铺里面的商

10、品集中起来供应商把各个商品集中后分别标记；当零售商发来补货要求通知单的时候，供应商把货物运到零售商的分销中心；在分销中心，零售商扫描所有的货物的代码，并且立即把货物送到运输码头；一般的越货配送如果零售商配送中心具备物流自动操作系统，那么供应商就不必按货分物，因为一旦有了分货系统这些活就可以由他完成。另外因为在库房收货时可以使用标签，货物抵达配送中心前可以不用进行事先分配。下面用超市的例子来说明进行越货转运：越库配送的管理技巧是连锁超市物流配送的竞争优势，适用于快速流转品以及对时效要求很高的鲜花、水果、蔬菜、海鲜等。除此之外，当然，越库作业对供应链上企业的信息系统、协调组织能力要求较高。越库作业

11、方需要在越库商品到达处理场之前，对于客户订单、客户位置、货物的品种等相关资料及时了解及处理，并协调各方保证越库货物能够及时到达处理中心，并运往指定客户或商家。一般说来，越库作业有两种形式，一种是供应商必须事先对发送货物的去向有清楚的了解，并做好相应的流通加工作业以便货物到达直拨中心后能直接发货。而另一种作业方式则是供应商货物到达直拨中心后才确定货物的去向并进行相应的流通加工作业。前一种适合于供应商及直拨中心有功能强大的信息系统，而且直拨中心的作业面积有限的情形，而后者则正好相反。上两种作业方式各有各自的好处，物流企业需要根据自己的情况而灵活的选择。越库配送需要连锁企业建立起一个快速反应的体系，

12、这是很重要的一点。一般来说，搞销售对POS 机都很重视，那些零售商无论是超市还是百货店，POS 机的应用已经越来越普遍了，POS 绝不是只为了做生意收钱才设的，而是为了把大量的销售的信息转化为对零售业、对生产企业、对中间的批发都非常有用的数据和信息。所以，在这个过程中如果建立了一个很好的管理信息系统，就可以把顾客的信息转化为对生产和配送的指导，这样库存量就可以大大地减少。当今，越库配送为希望精简原产地到销售点供应链的零售商提供了巨大的发展潜力，除了可以消除不必要的产品输送和存储工作以及所有与过量存货相关的直接成本外，越库配送还为零售商提供了进一步节约成本的潜在可能。如果需要存储的产品数量较少，

13、存储并输送该产品所需的空间和设备也会减少，这样订单履行速度将会提高而且产品损坏和过期的可能性也大大降低。总结一下，运行越库配送时的关键因素，就是以下的几点：1、合适的产品；2、效率可靠的供应商；3、专业可靠的供应链服务提供商；4、不断实现流程优化和处理问题的能力；5、独立运作的熟练的管理层和员工；6、配套的计算机系统；7、工作量的稳定化和最小化；8、能提高工作效率的设计与布局；9、对基于供应链的越库配送有着深刻的理解。这路需要指出的还有一个名词“越库作业”，有的人会混淆，其实越库作业是指在越库设施接收来自各家供给商的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上预备好的出货运具

14、上，送往各顾客交货点。其中，所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业非凡适合于快速处理的紧急订单，适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。在越库作业中，货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存治理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。用彼得·德鲁克的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供给链下一节点。由此看出，他们之间还是存在区别的。从概念的表述上可以分辨出它们存在本质上的区别。1.3实施项目的好处在进入20世纪之后

15、，物流的发展速度快的超出了人们的想象，在这个行业的竞争也日趋激烈。于是人们开始考虑怎么能够减少物流的成本，降低成本，提高货物的流通效率，这个就成了现在人们研究物流的目标。越库配送作为一种先进的物流配送理念就随着这个时代产生了。对于一个新出生的生命，人们总是不能确定它的未来到底是怎么样的。随着时间的推移，越库配送越来越多的被各大公司所运用，这些大型公司在世纪运行过程中都取得了显著的经济效益。越库配送与传统的配送中心仓储作业比较起来，有什么不同呢，究竟为何越来越多的公司开始青睐与这个新技术呢，本文接下来就为你解开越库配送的谜题。在此我们先了解一下越库配送的优势，当商品到达配送中心之后，并不是进库，

16、而是直接向需要的客户进行配送。这就是越库配送的含义。传统的配送中心运作主要包含五项基本功能：接受，分拣，存储，拣选，装运。五项基本功能如果得到了改进成本也就自然会降低了，并且生产效率也就提高了。但是，僵死成本和提高生产效率最佳的途径并非仅仅改进其功能，而是在可行的条件下减少某项机箱功能。实行越库配送就是为了减少存储和订单拣选这两项成本高昂的运作流程。其主导思想就是将货物直接从收货区转移到出货车上，在两者之间不存在长时间存储，以实现货物在越库中心的停留时间不超过二十四小时。那我们谈一下这种新型物流的特点：越库配送与传统的仓储库存不同之处在于：传统的仓储模式中，仓库持有存货，直接到客户订单到达之后

17、，工作人员根据订单从货架上拣选货物，然后打包运出。它的补货主要是基于仓库库存来制定的。在越库配送中，配送中心的存库极少，在接到客户订单后向上级供应商提货，货物不进行长期的存储。与仓库的库存相比，优势显而易见：1、降低分销成本，越库配送对于降低分销成本的效果是显而易见的。在过程中减少了中间不必要的链接来使得成本的降低。2、减少货物的仓储空间，在实施越库配送之后，原来仓库持有的存货，都被直接打包运出，在仓库停留的时间很少，这就大大省下了仓储的空间。3、降低零售商的库存，由于越库配送是在接到客户的订单之后，工作人员根据订单直接从货架上取货，然后运出。中间的零售商的库存也跟着减少。4、减少整个供应链的

18、仓库数量，越库配送大大减少了货物的仓储空间，所以物流方面我们不再需要用高成本来建设很多大型的仓库，整个供应链的仓库就会减少很多。5、降低库存成本及装卸成本，在接到订单之后就直接运出，这就使得我们不在需要在装卸上等很久，直接或间接的减少了装卸成本。6、降低货物破碎率，越库配送不再像以前，大批的货物积压在仓库或转运站，在搬运时，多多少少会照成物品破损，少批量的发货就能降低货物的破损率。7、提高分销中心的利用率，闲置的仓库照成了大量的浪费，而现在越库配送的送货频率会高出以前的仓储方式，这就使得分销中的利用率得到了很大的提高。8、整合订单以提高客户响应水平等，采用越库配送势必会增加发货的频率，这就使得

19、客户响应水平必须提高。9、越库配送还完全符合准时制策略，可为企业实施准时制制造提供保障。以下通过两个图的比较可以看出越库配送的步骤以及简洁之处供货商收货储存拣选分拣配送供货商收货分拣配送图1 传统仓库型配送中心图2 越库配送的步骤如图所示，我们可以清楚地知道越库配送比传统配送的优越性，这也是为什么沃尔玛可以成功的原因。越库配送减少了仓库面积占用，提高了配送中心运作效率，减少了一次上架存储和拣货的操作，库存周转率加快；特别是在商品每日进出量很大的情况下，越库配送对于库存的降低是很可观的。总而言之，越库配送有下列优点： 1、减少入库、储存、拣货等作业时间，加快商品流通速度，提高库存周转；2、减少入

20、库理货费、储保费和出库理货费等成本；3、为产品高效整合装运提供可能；4、支持客户的JIT策略；5、促进资产的更好利用；6、减少固定成本、仓储设施与仓库空间；7、降低产品的损坏；8、降低偷窃和货物贬值的可能；9、加速对供应商的货款支付，促进与供应商的伙伴关系；10、减少与库存处理相关的文书工作。以上的优势都是各大公司在实施越库配送的时候研究出来的，它的优势也很明显，相对于传统的物流，成本消耗太高了。这些优势使得越来越多的公司愿意尝试这种新技术。但是我们也说了，这是一种新技术，一种新事物的产生，不可能说是完美无缺的。在不成熟的阶段，人们更多的是探索这种新技术。1.4越库配送的实施障碍以及风险在国内

21、人们已经意识到了越库配送在物流的重要性，它有着极大的潜力，以及实用价值。尽管国内的物流已经在越库配送的实施上改进了很多，但是这些对于这个新技术来说还是远远不够的，不足之处还有很多。对于国内的认识误区：没有供应链就没有真正的越库配送。这一点没有得到解决。从这里也表明了，越库配送的成功实施的一个重要环节就是在与协调好供应链上各个成员之间的关系。其次就是这个越库配送的信息系统不完善。所以在下面我们详细说下。在实施越库配送的时候主要有几个条件，只有满足这些条件才可以实施。这些条件主要包括为：市场需求情况，供应链各环节之间的协作，信息化程度，供应商质量管理能力以及通用条形码和标准化包装的使用情况。这些障

22、碍主要分为四大部分。1、市场需求情况：一种产品只要符合两个标准就可以选择实施越库，这两个要求就是需求预测稳定，市场波动不大。有关专家也提出：越库配送是准时制在分销领域的应用，只有当货物的需求为定值时并且仓库能够安排任意时刻到达的任意数量的货物时，越库配送才可以实施。如果需求不确定，越库配送就难以实施，因为使供应与需求匹配是非常困难的。如果需求量太低，那么频繁的运送小批量货物，运输费用就会增加。这时选择仓库存储也许更具有经济效益。2、供应链各环节之间的协调程度：不管从哪个角度去理解越库配送，都会发现，越库配送是一个复杂的运作工程。它需要分销商，供应商和客户之间的广泛协调与合作。在实施越库配送的过

23、程中，最初的阶段是可以说是最困难的时期。供应链的各个环节这时在经历设备投入，以及完善，这个时候也会造成费用上升。这些费用虽然说是前期的投入，在后期越库配送过程中会得到返回性的补偿，但是这个是一个漫长的过程。此外，由哪一方负责贴条形码或者是标价，由哪一方负责开发信息管理软件等等，这些问题都是需要整个开发实施过程中的成员进行充分的协调与合作。3、整个供应链之间的信息流通：越库配送最大的优势就是减少了产品流通的时间以及降低库存，为达到这样的目标，就要求在供应链各个环节之间必须建立强大的信息共享系统来实现整个供应链的资源共享，来达到事先分配和及时链接。同时，可以协助完成大量的数据处理，另外，还要求整个

24、供应链使用通用条形码和标准话的包装，以此简化产品流动过程中的处理程序，减少劳动力。4、强大的第三方物流：由于越库配送的特点，决定了对运输环节有相当高的要求，它必须要有先进的设备，高效率，及时性好，管理严格。由于时间要求高，所以运输过程中绝不能有任何差错，这就需要第三方物流公司一定要有先进的管理技术和可靠的运输手段，以及充足的运输设备，可以按照这样一个系统所设定的严密计划去实施。而实施越库配送实施的障碍主要有：难以确定对象商品，需求不可能达到同步性，供应商之间缺乏信任感，设施设备的不足，信息系统的支持不充分，欠缺整体定位和供应链定位，高速周转的要求导致企业忽视产品质量的检测，零储备库存引起缺货的

25、恐慌感。相对于现在的传统配送模式，越库配送的实施也是有很大的风险。以下是根据越库配送的障碍而总结的风险。1、市场需求的不稳定。在市场上的商品不稳定时，仍在实施越库配送，那么这种小批量的频繁运送反而会增加物流的成本，它的经济效益已经不能体现。所以第一个风险就是产品的需求市场预测必须是稳定的，可预测的。2、供应链各个成员之间的不协调而导致的多种问题。在实施越库配送时，这种风险是很大的，因为越库配送是一种灵活的物流配送模式，它不像传统的仓储在仓库，然后大批量的统一的配送。对于这种小批量灵活的配送模式最忌讳的就是在传输过程中供应链的断裂，一旦出现了断裂会照成整个系统的瘫痪。在整个供应链上涉及的东西很多

26、，所以它的风险也是很大的，如果不能及时的解决就会造成成本的大幅增加，这将会给整个供应链造成巨大的威胁。3、整个供应链信息传递不完善导致的风险。在越库配送中信息的传递是关键，信息不灵敏，导致整个信息链断裂的情况也大有在。所以信息的风险也是很大的。4、有没有强大的第三方也是一个很大的风险。于越库配送的特点，决定了对运输环节有相当高的要求，它必须要有先进的设备，高效率，及时性好，管理严格。由于时间要求高，所以运输过程中绝不能有任何差错，这时强大的第三方就反而成了一个风险因素。第三方的实力也会直接导致越库配送的成功与否。供应链如何能够协调的进行将信息传递，整个的信息系统如何能够保持最佳状态，如何在及时

27、的信息沟通中提高效率，以及将处理的能力最大化，如何能够最大限度的减少库存，等等。这些都是物流配送需要研究的，它不仅仅只是指越库配送，也是指传统物流配送。现在我们既然已经知道了越库配送的好处，如何将这个好处最大化就是今后的研究方向。总之，这种新技术随着社会经济的快速发展，也会得到很大的改善，让我们期待它在今后的表现吧。2.越库配送在连锁零售业的应用（沃尔玛）项目的实施近年来，连所有也在我国飞速发展，以成为商业零售业的主导模式。戒指2003年底，我国零售业100强企业实现下手额4129亿元，比2002年增长427个百分点，其中前10名的销售额在100强中的鼻子进一步增大，这表明我国超大型连锁零售企

28、业发展开始加速，于此同时，外此零售企业的发展也十分迅猛，在世界50家最大的零售企业在，已有70%的企业通过各种途径在我国抢滩登陆，沃尔玛、普尔斯马特、家乐福和麦德龙已经在国内形成了一定的销售规模与市场影响力，与国内连锁零售企业相比，他们有许多明显的优势，如全球性的家伙渠道，雄厚的资金实力、统一的物流/配送体系、巨大的经营规模、先进的供应链管理模式等，对国内零售业的生存形成了很大的威胁。2.1沃尔玛实施的可行性评估越库配送之所以能实现，根本原因在于能在商品送到配送中心之前就已经确定商品的配送目的地及相应的配送数量。这就要求采购或补货系统与配送中心的信息系统(如仓库管理系统WMS)能通过EDI进行

29、有效的单据传输和转换。首先对于各门店的要货需求或者采购部的定单，采购定单系统要能进行自动集单，在审核确认后根据不同SKU的不同物流模式进行切单。然后，采购定单系统及时将定单传送给供应商及配送中心信息系统，并在配送中心信息系统内进行储存，以作为作业的依据。为了实现越库配送，传送的定单除包括普通定单的字段外，还要有门店、物流模式等新增字段。一、所建议的系统经济可行性：1、收益 预计短期内即可见出成效，但具体可受益多少，现在仍无法说情。 2、收益/投资比 我觉得将会有很大的收益，收益/投资比相信也会比较可观。3、投资回收周期 预估是半年。二、社会条件方面的可行性 ：1、法律方面的可行性该开发系统完全

30、不会侵犯人和任何国家的利益，也符合国家的政策及法规，而且将会给沃尔玛超市带来相当可观的经济收益。2、用户使用方面的可行性沃尔玛超市具备强大的经济实力，技术实力以及人才实力，因此有理由相信其完全可以开发出这样的一个系统。三、对所建议的系统的可行性分析：1、可行性研究采用的方法对沃尔玛超市的网络设施以及硬件条件进行实际调估算系统开发费用维护费用。 2、与现有系统比较的优越性首先，现在互联网已经进入了一个高速发展的阶段，这样现在的计算机就需要满足网络的需求，然而网络计算模式的一个特点是计算机是异构的，即计算机的类型和操作系统是不一样的 。选择适合进行越库配送的SKU(Storage Keep U n

31、it)。我国零售企业在销售品项的选择上往往追求商品的多样性，即商品跨度大，商品线较深。这固然是根据我国消费者需求特点而作出的选择，有其合理的一面，但是对于物流而言，无疑增加了难度。难度主要体现在慢流商品多。如果采用仓储配送的物流模式，无疑将增加许多仓储空间需求，并且由于是慢流商品，将会大大减少库存周转率，使宝贵的流动资金转为库存商品积压。如果采取供应商直送的模式，那么对供应商的物流配送能力将是一个严峻的考验，特别是目前我国供应商群体结构中中小型供应商偏多，其自身物流配送能力相对薄弱，直送模式随着配送门店的增加将越来越缺乏可操作性，同时也意味着配送中心配送能力的浪费，整体物流资源没有得到有效利用

32、。因此越库配送是具有很广的商品适用性的，在SKU的选择上，主要考虑以下几点:1、 重视慢流商品，一般来说根据ABC分类法或二八分类法，根据库存周转率进行排序，对于中慢流商品再进行筛选，对那些不值得进行仓储的品项转由进行越库配送。如规格复杂的纺织品等。 2、那些自身缺乏物流配送能力的部分中小供应商的产品要考虑使用越库配送。有部分的供应商本声生产的产品比较多，相对量走的又比较少，而且本身的配送能力又有限，使用越库配送能实现双燕的效果3、部分不适合进行仓储的商品，如保质期短的食品，生鲜类商品等4、部分新品:零售企业对于新品往往缺乏直接的认识，无法对新品的销售状况作出比较准确的预测，从而确定比较科学的

33、库存数量。因此对于这些新品在开始时适合采用越库配送模式，在掌握第一手的销售数据后，再进一步决定其合适的物流模式。在物流模式的区分过程中，要注意不能使一种品项的商品同时具有两种物流模式的情况。因为对于越库配送的商品而言，其在配送中心的过是不记人配送中心库存的，如果一种商品即有越库配送又有仓储配送的话，那么会对后续作业造成很大的混乱。对现有配送中心进行重新的布局规划以适应越库配送的操作。5、各相关职能部室相互紧密配合越库 配 送 的成功实施，是各相关职能部室共同努力才能取得的结果。除物流部门外，信息部门需要参与从功能需求到流程确认及最后方案实施的全过程，为越库配送提供技术保障。财务部门需要核算越库

34、配送的业务费率，制定合理的计费依据。营业部门要根据不同物流模式的商品制定最小定货单位，以适应越库配送、仓储配送的不同特点。此外，因为越库配送商品在配送中心是没有库存的，因此不允许营业部门对越库配送商品进行门店返配作业。6、与供应商的协商一旦应用越库配送，部分供应商的送货次数将增加，因此在物流费用的制定上要考虑到供应商的实际利益，保证双燕。其次，鉴于我国供应商的实际情况，配送中心需要有专门的预约人员与供应商事先确定定单及送货的时间，以保证越库配送的时效性。对于不按时送货的供应商，要建立供应商的淘汰机制，使物流运作上下游衔接更加顺畅。2.2沃尔玛实施方案越库配送具体的作业流程如下：一、约仓。供应商

35、在送货前一日与配送中心预约人员联系。约仓员问明供应商代码、采购单号以及预送日期，每日下班前将第二天预约到货供应商的预验收单打印出来，以备第二天收货。二、门卫管理。供应商于预约时间到达配送中心，在门卫处报到。门卫确认后，与收货组长根据登记顺序通知其进入配送中心指定码头。三、码托盘。供应商将车辆停泊到指定码头后，依预验收单上所示的标准托盘量进行码放。四、验收，建立分播单。供应商码托盘完毕后，收货员检查供应商是否依标准托盘量进行码放。收货员依公司标准进行验收，检验商品有关合格证明，若无则拒收，验收签字后，由供应商交给单据录入员，由其录入存盘并建立分播单。五、分播。收货员将分播单附于相对应托盘号上，将

36、相应的商品找出，运到播种区，依分播单的指示将商品分播于各相应门店的托盘上，并将结果交单据录入员录入系统存档。六、整理合流。出货理货员将托盘商品运到相应门店的出货整理区与当天出货的存储型商品合流，对不满托盘（或笼车）的商品进行并托盘作业，将并托盘结果记录于“托盘/箱明细列表”。七、整理回单。整理完毕后，单据录入员在系统内修改记录，将修改后的“托盘/箱明细列表”打印出来，交给出货理货员。八、装车。拣货完毕后，出货理货员依据“派车计划”装车，并将回单交给单据室单据录入员，由其做交运清单，并打印配送单。出货理货员将配送单交给配送司机出车配送。具体流程如图1总部MIS系统对对各类型订单进行集单、审核及切

37、单提前两个工作日将越库配送家伙通知单发送MS配送中心根据收集到进货通知单与供应商确定送货时间供应商于指定时间送货，配送中心予以验收并在标准栈板上码放系统确认后，打印验收单，将商品送入相应暂存区与同门店的仓储配送商品进行并板（笼车）、整理及打包打印栈板（笼车）明细，转入出车暂存区准备装车配送装车完毕，打印装车单，送往目的门店2.3实施的准备工作和实施条件为了节约成本沃尔玛采取了这样的措施：商品接收商品发运；把原来的五个步骤缩短成为二个，也就是说商品不进仓库，就发运出去了，这就是越库操作由来。为了防止由于各种特殊情况而造成的运输车辆的滞后，延误，必须建立一个小型的配送中心或在当地租一个仓库，作为库

38、存的周转地。对于实施的条件，首先，在商品接收之前就有明确的发货计划；其次，要对供应商的送货计划和配送中心发运计划的编制规则进行调整，供应商送货以及给各个门店配货要尽量在时间上匹配；第三，配送中心有足够的人员与搬运设备，可以有效地处理货物进入月台和货物离开月台；第四，有足够的车辆与班次以装卸货物，避免货物被迫储存。下图是沃尔玛实施越库配送实施的条件：选择合格的供应商较低的成本选择适合的产品越库配送选择合适的设备使用快速的信息配备足够的人员实施合理的计划2.4越库配送的绩效评估首先越库配送是现在物流一种很新的运送方式，由于传统流通渠道的变革，零售终端的能力显得越来越重要，消费者对于产品时效性需求也

39、越来越高，这些均需要物流企业根据货物的特性来选择恰当的组织方式以便满足渠道缩短、提高反应速度的要求。越库方式的产生就是以上因素所促成的。这种作业方式已经日益受到人们关注并得到广泛运用。即商品到了配送中心以后，不进库，而直接在站台上向需要的客户进行配送，这样就使物流成本大大的降低了。通过这种组织方式，避免了落地作业所导致的二次装卸搬运、减少了由于仓储所导致的时间及成本增加、减少了物流中转环节。沃尔玛以every day low price 闻名，为不断实现这个目标，沃尔玛有很多节约成本的措施，越库操作可以说沃尔玛对供应链管理和成本控制中的一个贡献。“供应商”的绩效考核沃尔玛所处行业特点决定了其对

40、“供应商”的绩效考核是关键。零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系:首先,设计对供应商的考核指标。有如下几个指标,比如:第一个指标陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。第二个指标资金回报比率,也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。第三个指标营业外收入。

41、第四个指标财务收益。帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息称之为财政收益。对于零售商来说,关键看他在整个商品周期中的快速周转能力,商品周转的越快,给供应商的帐期越短。对于供应商来说,只要帐期天数大于等于库存天数,对于他们采购考核就合格了。沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格,而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况,以便及时地安排生产计划,帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时,让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成

42、,从而探求如何在生产中间低成本。第五个指标促进支持频率。一般来说每个超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。第六个指标促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。第七个指标产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。沃尔玛基于的理念是“总成本最低”,即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。所以,在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验,同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一

43、定的产品质量标准。第八个指标送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品来说,缺货是面临的关键问题。因此,一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。第九个指标退货期限。很多时候,供应商给零售商送货很愿意,退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内,供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。另外,沃尔玛还制定了供应商守则对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑

44、期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了“出局”命运。指标名称指标定义1.陈列单位销售每一直线陈列数,销售一天的钱数2.资金回报比率零售商把某个地方给供应商来做陈列,它的资金回报比率3.营业外收入营业额以外的收入部分4.财务收益帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息5.促进支持频率供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。6.促销力度在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。7.产品的质量投诉对供应商产品质量的考核。8.送货的少缺次数一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指

45、标9.退货期限沃尔玛开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。在退货期限内,供应商的配合情况就是退货期限指标。其次,汇总分数,对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的,根据不同的分数,也会将供应商划分为不同的等级。比如,考核分数在80分以上的,可以划为A类的供应商,表示其业绩优秀;得分在60-80之间的,可以划分为B类供应商,表示其业绩合格;得分在50-60分之间的,可以划分为C类供应商,表示这部分供应商的业绩还需要改进;得分在50分以下的,就要归为D类供应商了,这部分供应商的业绩基本不合格。最后,根据考核结果,

46、对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑对于B类供应商,也就是所谓的合格供应商,按照原先的正常程序进行。对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘

47、汰。供应商分类分数要求奖励政策A80分以上优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑B60-80分之间按照原先的正常程序进行C50-60分之间通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训D50分以下有被替代的危险,很有可能被淘汰2.5案例启示:沃尔玛重视对供应商的绩效管理给我国企业的启示重大一、对于任何行业的企业来说,从整个产业价值链入手,抓其关键环节,进行绩效管理,都是非常必要的。比如,在零售业的产业价值链当中,其关键环节就在于零售商和供应商的博弈

48、,也就是零售商和其上游企业之间的关系。因此,就有必要对供应商的绩效进行管理。二、从长远出发,关注顾客的利益。零售商不能只关注眼前的利益,而要时刻关注顾客的利益。比如,有的超市会进假的东西,来获得一时的轰动效应,而沃尔玛则是非常苛刻的,甚至让第三方检验供应商的产品质量。这样就保证了自己产品的信誉。相关的,为了维护自己的信誉,沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。三、其他一些具体的可供参考的指标1、对于如今资源成为重要竞争砝码的时代,在零售行业,对供应商的考核,应该重点考核他们的供货时间,比如运用“财务收益”这个指标。2、对于零售行业来说,促销是经常的事情,那么供

49、应商对零售商促销活动的支持情况也就成为必不可少的指标。但是,除了考察供应商提供促销的产品数量、降价幅度之外,也要考虑顾客的利益和自己的声誉,因此,供应商提供的产品质量和客户的投诉情况,也是值得倍加关注的指标。3、退货情况,应该列入考核指标之中,这在我国是常被忽略的考核指标。4、在思想观念上,避免“客大欺店”和“店大欺客”的观念。认识到零售商和供应商是一种合作伙伴的关系,在这个强调共赢共存的时代,这点是非常关键的。同时,降低零售商自己成本的同时,也不能忽视对顾客服务质量的保证。5、对供应商的考核,注意一定不能采取一刀切的方法,而是使得每个供应商合作伙伴都有机会成为A类供应商,这样对供应商才能起到

50、真正的激励作用。零售巨头沃尔玛，为不断实现每日低价的目标，将越库配送作为降低物流仓储费用的主要手段：商品接收商品分拣商品配送，商品直接被分拣、配送出去。越库配送是沃尔玛对供应链管理和成本控制中的一个贡献。2.6实施中应该注意的问题：对物流中心规划而言，直接转运要求仓库提供较大的空间位置来进行商品的接收，临时存放，拆板，等作业。在进行仓库规划时，对采取直接转运的商品比例要认真考虑， 要留有充分的余地，以便利运作。仓库的接货，检验，拣货，配装程序要更加严格的控制和执行。直接转运要求运输信息的即时跟踪和传递，有快速调配运输线路的能力，要求运输配备应急系统以防紧急情况得发生。运输与仓储管理的协调配合、

51、协调一致。虽然沃尔玛实施越库配送是成功的，但是却不乏有失败的案例，那我们企业该如何避免呢？下面就让我们一起来看看在实施越库配送中应注意的问题：1、预测产品需求。实践表明，不是所有的产品都适合CD运作，需求量大、需求率稳定、缺货成本低的产品最适合进行越库配送。这个因为产品需求两大、需求率稳定保证了配送能获得规模效益，缺货成本使得越库配送承担的缺货风险小。否则，实施越库配送有可能得不偿失。2、完善信息交流平台。CD物流成功的关键之一是顺畅和及时的信息沟通，这需要供应链节点之间良好的信息交流平台作保证。3、CD硬件设施建设。CD运作中心的站台设计以及配送中心货物运输路线设计对越库配送的成功实施也非常

52、关键，同时还要保证运输车辆（包括车载GPS）资源充足，避免货物配送延迟。4、协同供应链成员关系。零售商实施越库配送，需要供应商上节点企业的知识，这往往会增加成员自身物流系统的成本。因此，通过与供应链上其他成员建立战略合作伙伴关系，对发生的成本进行合理的分担，是成功实施CD物流的基本要求。同时，战略合作伙伴使得供应链上的各成员企业在CD物流运作过程中的及时沟通。5、员工培训。由于越库配送取消或者极大地减少了存储和分拣工作，增加了收获和发货要求，因而工作人员需要是但培训才能进入新的角色，他们对越库配送观念的理解是实施该策略的基础。6、转变管理观念。国外运作实践表明，CD物流运作的日常管理是相当复杂

53、和重要的，但是却往往被忽略，这已成为CD物流成功运作实施的障碍，CD物流运作的复杂性对管理者的计划、协调提出了更高的要求。2.7实施过程中的常见问题越库操作是一个降低成本的好思路，这个思路不仅可以应用在配送中心，也可以应用在渠道物流配送中。直送二批商就是一个类似的供应链优化措施。直送二批商是这样的：从业务关系上，生产商把产品卖给经销商，经销商把货物卖给二批商，二批商卖给终端。与此对应，物流操作也是：生产商把货运到经销商仓库，经销商在把货物运到二批商仓库。直送二批的操作是：业务关系不变，还是生产商把产品卖给经销商，经销商把货物卖给二批商，二批商卖给终端。但是物流关系上，生产商直接根据经销商对二批

54、商的销售数据，把货送到二批商手中。这样就减少一次装卸，减少库存时间，也可能减少运输里程。（直送二批商也存在量的问题，如果每个二批商订货量都很少，生产商直送二批就需要通过配送方式实现。）越库配送为沃尔玛带来了成本的直线下降，但是这里就存在一个问题：生产商会不会把经销商架空，生产商既然可以直接给二批商送货，为什么不直接把货物卖给二批商呢？这是一个很现实的问题：答案肯定是生产商不愿意直接给二批商直接做生意（否则就不会存在这种现象了）。原因是：大的经销商对生产商有利；经销商空手倒卖，承担的是应收账款风险，做的是发展客户维护客户的工作（生产商虽然给二批商送货，这和发展维护客户的工作还是有很大差距）。不过，渠道发展的趋势是渠道缩短，只要经销商的作用不再显著，生产商抛弃经销商就是可能的。直送二批的操作方式涉及到不同的利益主体，那一定是各方利益平衡与博弈的结果了。3.发展尽管越库配送策略在改善运作方面具有很大优势，但在近20多门面的应用实践中，出现了许多失败的案例，主要原因在于：1、企业产品采购、运输以及配送系统与供应链