中層管理者角色認知及其職業危機管理

1、中層管理者角色認知及其職業危機管理摘要：隨著整個社會對職業經理人的認同，企業的中層管 理者越來越受到企業的重視。企業中層管理者既是領導者，又是 執行者，他們是高層聯系基層的一座橋梁。為減少中層管理者認 知職業高原期所帶來的不利影響，應從激勵方式、橫向職業發展 等多個方面進行改變引導，以激發他們的工作熱情關鍵詞：中層管理者；角色認知；執行者；職業高原分類號：f270. 91文獻標識碼：a文章編號：1 0 03 - 3 8 9 0 ( 2 0 0 9) 04- 0 0 50-04據1998年美管理者雜志社公佈的一項調查數據表明,超過40%的企業總裁認為自己組織中最能幹最有貢獻的就是中層 管理者這個

2、群體。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間 的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。從職業生涯角 度來看，中層管理者是重要的成長階梯，對於大部分人而言是事 業的高點，對小部分人則是事業的新起點。但是，因為大部分公 司是“金字塔”式結構，等級越高，可提供的職位就越來越少， 競爭越來越激烈，對中層管理人員的素質要求也越來越高。在大 公司，那些對等待缺乏耐心的員工有可能成為企業傢，開創自己 的事業，另一些人簡單地接受這個現實，調整瞭自己的生活和職 業目標，努力滿足自己成就感、自我認知，以及個人除工作之外 的其他成長的需要、中層管理者的角色認知在企業組織中，中層管理者是連接組織戰略與具體的工作

3、人 員和行動的關鍵紐帶。他們是處於公司“中間”的那群人，正是 他們看守著、管理著公司不同的組成部分，並使其正常運轉。莉 莎漢尼伯格(lisa haneberg)認為優秀的中層管理者能解決 的主要問題包括：建立有利於任務執行和目標實現的最佳工作模式；培育促進效率、實現目標的合作氛圍；確定隊的工作業績;處理不利於最終目標實現的日常障礙；清除妨礙工作徹底完成的 因素；時間管理；學習過程協調技巧；鍛煉中層管理技巧，謀求 職業發展。當今企業管理的發展與組織的變革對中層管理者的角 色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時間花費在管理 和促進別人的工作上。如果一個中層管理者不能認識到自己工作 的意義和重

4、要性，就將很難為企業服務，也很難實現自己的目標。企業中層管理通常應扮演的角色如下:1.隊的主要執行者。每個部門都是一個團隊，每一個團隊都有領頭人，中層管理者就是隊的主要執行人。企業戰略和目標的實現，有賴於堅決地落實。有效執行對企業的生存至關重要，這是中層管理的首要任務。拉裡博西迪和拉姆查蘭所著 的執行一書，為變革的中層管理行為歸納瞭兩個特征：(1) 全情投入。中層經理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地瞭 解執行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問題，建立正確流程,而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達成企業預定的目標。(2)結盟。為瞭設定的目標，中層經理人要將人力、戰略和運作緊密聯系起來

5、，使員工最大限度地發揮他們的長處，建立 清晰的藍圖，內容涵蓋戰略計劃、具體的任務分解以及圍繞戰略 如何指導員工2.建設者。中層管理位於髙管層之下，很多人認為就是被動地執行命令。事實上，企業的變革和企業管理的發展，需要中 層更多地承擔決策應變的職能。每一名中層管理者，都應瞭解企 業的使命，領會企業戰略，成為上層管理的智囊，成為主管領域 的策劃者、建設者3.溝通協調者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔著承上啟下、協調各方的責任，他們的工作特點就是溝通。他們要 花很大一部分時間澄清由於溝通問題而形成的混亂或彌補因此 造成的感情傷害，特別是在企業進行變革時，他們充當溝通者的 角色還會明顯增加。中層管

6、理者不僅要傳遞信息，還需要培養 種習慣，傳播和弘揚企業文化、企業目標與願景，主動尋求企業 內外組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動企業高層 與基層意見的收集，將有價值的信息整合、反饋，最終實現企業與公眾、企業內部各群體之間的和諧發展二、中層管理者職業發展面臨的挑戰與機遇 中層管理者職業發展進入髙原期的現象越來越普遍。美國心理學傢ference從職業生涯管理的角度提出瞭“職業高原”的概念。他認為：職業高原就是指在個體職業生涯中的某個階段, 員工獲得進一步晉升的可能性很小。職業高原被看作是個體職業 生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。一般用在同一

7、種工作中工作瞭5年6年後來測定是否進入瞭職業高原期。組織結構扁平化的顯著特征 是：運用信息技術和網絡技術，通過壓縮中間管理層級來實現信 息傳遞的直接性；通過加大授權來提高普通員工參與決策的力 度。組織結構扁平化的結果是那些高素質、高技能雇員供給的增 加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍 感到未來的就業壓力在不斷加劇，職業發展普遍呈現出“高原期”的特征。心理學傢bardwick (1988)指出，通過縱向晉升 渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言隻有1%,並預言職業 髙原是廣泛存於職業發展一定階段的一種現象，並且這種現象將 會持續下去。在這種情況下，中層管理者自身職業發展的有

8、限性 約束不斷增強，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、 停滯不前、不專心工作，他們工作績效下降，並且使所在部門和 組織績效跟著下降。歷來最有激勵作用的手段之承諾晉升，也不再是一種明顯激勵績效的手段。應該看到，職業發展機 會的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力中層管理者是職業倦怠的“易感人群”。根據2006年中科 院心理研究所對3萬餘名不同職業人士的調查數據統計顯示，企 業中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業中層管 理人員職業倦怠的成因，並有針對性地采取幹預措施，是企業降 低中層骨幹流失率、保持其高工作績效的重要手段但是，我們也應該看到中層管理者職業發展面臨的機遇。中 層

9、管理者在企業中的角色正在發生轉變。rosabeth moss ranter 指出：“在傳統的組織中，中層管理者是一個門衛的角色，一個 信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個過程中中層管理者 不但不能增加價值，而且隻會使價值損耗。因為在這個過程中有 可能造成信息傳遞的扭曲” o在現代社會，許多工作都體現出瞭 知識的價值，知識成為工作的基礎。那種傳統管理理念中認為工 人都是缺乏技能的、需要發佈命令和加以控制才能努力工作的假 設，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質上已發生瞭重大的 改變。其最顯著的轉變表現在管理者由原來的專傢型向多面手管 理活動的轉變；由個人為主的管理向團隊管理模式的轉變；中層

10、管理者由傳統層級結構下的被動的、操作性角色，向積極主動的、 決策性角色的轉變；由傳統等級層級下的“上傳下達”的信息傳 遞者向決策者、授權者、創意者、培訓者和教練轉變，中層管理 者成為企業真正的領導者。相對於髙層管理者而言，中層管理者 具備瞭更多的優勢，如中層管理者掌握著生產、顧客和員工的一 手資料，能更準確地獲得所需的信息；擁有更廣泛的社會關系網 絡，能更好地與員工進行溝通與交流；具有豐富的工作經驗和專 業知識等。這也就預示著，中層管理者的地位沒有下降，反而成 為企業獲取競爭的優勢資源三、中層管理者個體應對策略1. 轉變職業觀念。傳統的職業發展觀一般認為，個人成長 是否順利、在組織中是否獲得成

11、功，其惟一的標志就在於個人在 組織層級中職位的不斷提升，中層管理者也理所當然地把晉升作 為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現。這種狹隘的、傳統 的職業發展觀念，在組織結構扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理 者成為首當其沖的受害者，是他們面對職業發展困境産生悲觀情 緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉變職業發展觀念, 將工作是否富有挑戰性作為衡量成功的標準。derr (1986)將職 業分為內職業和外職業。外職業是指組織中存在的機會與約束。 內職業是指個體雇員的職業計劃。因而，從外職業的角度來看， 組織環境是個人職業生涯開始發展的基礎條件，是個人職業發展 的外因促動力；從內職業的角度來看，決

12、定個人職業發展是否成 功的決定因素在於個人對自己職業發展的認識與控制能力的大 小。在現代經濟環境下，個人的職業發展過於依賴組織環境，往 往使自己處於被動的境地。做自己職業發展的主人，對於自己的 職業規劃要拋開所在組織環境的束縛，擺脫對組織的過分依賴。中層管理者應在對自己作出一個正確的評價的基礎之上，建立可 行的個人職業發展目標。2. 強化自主學習，增強可雇傭能力。全球化的競爭及對信息技術的發展要求組織應具有快速應對變化的能力，這就要求組織應將更多的控制權下放，給雇員更多的決策權。對於中層管理者而言，要主動地學習如何與隊成員之間保持良好的合作，培養團隊協作精神；掌握嶄新的管理技能和方法；掌握能積

13、極地改 變員工工作行為的策略；要有打破常規，建立起新的管理模式的 創新精神；把握時代發展的潮流並擔負起更重要的責任。所以對 於中層管理者而言，應該將個人能力發展的重點由傳統職能模式 下的“專傢型”,轉向現代生產方式下的“多面手型”，增強自 己的可雇傭能力3. 尋求獵頭公司幫助。獵頭公司調配的是全社會的資源，無論企業還是人才，都可以不受地域的限制。對中層管理人員來 說，與獵頭保持聯系，即可隨時知道國內其他地方甚至國外相關 職位空缺，為自己的職業選擇提供快捷的信息，及時得到獵頭顧 問的職業發展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧 問，高素質的獵頭顧問首先應該是一名合格的職業發展咨詢師， 能

14、給予中層管理人員實質性的職業幫助四、企業層面對中層管理者提供的援助措施tan 和 salomone (1994)提出職業高原現象既是員工巾體關心的問題，也是組織關心的問題，他們認為組織可以從崗位的重 新設計、工作豐富化、工作計劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管 理措施解決職業高原負面效應。ivancevith和defrank (1990) 則認為組織可以采取心理咨詢等措施，運用職業生涯咨詢、放松 技巧訓練、壓力管理討論會等具體策略來幫助處於職業高原的員1. 靈活選擇激勵方式。一是物質激勵和精神激勵相結合； 二是短期激勵和長期激勵相結合；三是心理激勵；四是知識激勵; 五是生涯發展激勵。這裡特別強調職

15、業發展激勵。職業發展激勵 是以中層管理人員自我管理為主，由企業幫助中層管理人員制定 合理的開發計劃，使中層管理人員保持較高的產出水平，並且激 發中層管理人員晉升到更高的職務。企業要想留住中層管理人 員，必須要使他們保持自己的個性化發展，讓他們清晰地認識到 自己的職業生涯前景，用事業激勵人才。生涯發展激勵是留住人 才的一項重要措施，常用的手段有：(1)協同目標管理，即通過 職業生涯開發計劃，使中層管理人員的個人目標與企業長遠目標 結合和協調起來，瞭解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的 方向發展。(2)參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業 經營管理，鼓勵他們提出有創見、有價值的建議，使其潛

16、能得以 發揮。(3)放權參與。中層管理者的主要職業生涯目標在於獲得 更多的成就感和進入公司決策層的渴望，將原隻專屬於高層的一 些決策權力下放到中層，一方面滿足瞭中層的心理需要，增強瞭 他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感；另一方面， 對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理, 提高瞭高層管理者的效率，同時也為從中層中選拔高層作瞭一些 探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利於公司民主管 理，贏得更多員工的人心2. 橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危 機。橫向職業發展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主 要有工作輪換和工作豐富化。實施工作輪換（job

17、rotation）可 以使中層管理者成為一個多面手，一位通才。工作輪換並沒有改 變工作的實質內容，是指在一個特定的時間後將員工從一個崗位 換到另一個崗位，通過多樣化的職業活動，提高員工的工作新鮮 感，避免職務專業化帶來的鳳倦。適當的工作輪換能使員工保持 對工作的敏感性和創造力。另外，有些員工在遭遇職業高原後， 認識到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提 供一個發揮潛能的機會。此外，崗位輪換使處於職業高原期的員 工對環境的適應力增強，培養瞭其多方面的能力，最終會提升他 們的價值。應當說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法 替代的。因此，為瞭使工作輪換效果更加明顯，在實施工作輪換

18、 過程中應註意以下幾個問題：（1）工作輪換必須要建立在自願選 擇的基礎上；（2）報酬與工作應與輪換前的職位保持一致；（3） 企業應允許輪換過程中產生的失敗；（4）註重輪換結果的總結與 反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機會，重新刺激起其新鮮 感和興趣，激發其工作的活力和幹勁，以便為組織做出更大貢獻3. 引導中層管理人員成為年輕員工的導師。對於處於職業 高原期且年齡較大的中層管理人員，由於其進取心和工作參與感 的降低，企業應采取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正 式的導師，以獲得最佳企業效益4. 構建基於技能、知識和能力(skc)的薪酬體系。基於skc的薪酬體系考慮更多的是個人能力而非他們所

19、承擔的工作。報酬應以個人的績效和技能的增長為前提，通過不斷增加工作責 任來幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使 員工更加看重自身素質和能力的提髙，盡管職位可能沒有變動，但同樣能夠獲得較高的回報。通過這種薪酬體系可以獎勵中層管 理者學習到不同廣度、深度和種類的知識與技能，他們可以運用 這些知識和技能來提髙勞動生產率5. 設計形式多樣、長期的培訓“菜單” o中層管理者除瞭 自主學習外，企業應為他們提供多樣化的培訓，以滿足其不同的 發展需求。為瞭提高培訓的效果，首先應改變中層管理者對培訓 的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析，培訓計 劃的制定，達到“按需施教”的培訓目的；

20、其次對中層管理者進 行培訓設計，一方面要註重新的管理理念和理論知識的學習，另 一方面要采用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓，一方面使中層管理者知識技能得到改 善和提高，另一方面感到自己受到瞭重視，看到瞭職業發展的前 景，也有助於中層管理者對企業文化的認同，提高對企業的承諾, 激發他們的工作熱情參考文獻：1 katzenbach j r. "middle manger real changeleader . strategy & leadership, 1996, 24 (4) :32-35

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