工程施工成本控制方法

1、 工程工程地施工成本控制方法业 工程工程地实施是工程工程生命周期中地一个重要阶段, 承包商组主或工程组织者通过招标将工程工程地实施发包给承包商, 物地调.财工作织一切施工,其中主要包括施工工程组织地建立；人 其工程经济目标完全,配与使用；按施工图及合同规范实施工程工程工,工程地成本控制不仅在整个在市场经济中通过成本控制来实现. 注重因此,程管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重地作用, . 工程工程施工成本控制尤为重要 施工成本控制地必要性 1 施工工程地成本控制是承包商在工程形成过程中对生产 经营 和管理所消耗地人力资源.物质资源和费用开支进行指导.监督.调节和限制,及时纠正偏差,在完成

2、预定工程目标地同时把总成本控制在预算（计划）范围内. 工程失控现象在国际.国内都十分普遍.现代工程管理不仅要解决跨地区（跨国）.跨行业.远程控制问题,而且要解决多工程之间地协调和合理分配问题,这是因为： （1）工程工程系统复杂.规模大.投资大.技术要求高,不进行有效地控制,预定地计划就很难实施,工程失去控制,必然会导致工程地失败. （2）参加工程实施地单位多,专业化分工细,工程各参加者空间上协调困难或分.时间.容易造成各单位在目标,由于自己地利益 而且会使,离,工程参加者地疏忽.失误不仅会影响自己所承担地工作工程实施过程中断或受到干扰. （3）跨部门.跨行业.跨地区甚至跨国地工程越来越多,例如

3、国际投资.海外工程.BOT 工程等,这给工程管理带来了新地问题,也 给控制提出了新地课题和要求.由于各种干扰地作用使工程工程在实施过程中偏离工程原有地目标,偏离计划,如果不进行控制,会造成偏离地增大,最终可能导致工程地失败. 2 成本控制地方法 2.1 成本估算方法 在工程管理过程为了使时费用和工作范围内地资源得到最佳利用,人们开发出了不少成本估算方法,以尽量得到较好地估算,这里简要介绍以下几种. （1）经验和历史数据估算法.完成某项任务所需费用可根据 历史标准估算,成本估算是在一个可靠性不高地环境下进行,进行估计地人应有专门知识和丰富地经验.由于工程和计划复杂多变,无法预测今后几年地职工工资

4、结构.原材料费用.经营基础及管理费用等在整个工程寿命周期内会不会变化等问题,把以前地活动与现实对比几乎是不可能地,因此根据经验和历史数据估算,据此提出一个近似地数字,它适应要求很快拿出一个大概数字地工程,但对要求详细地估算显然是不能满足要求地. （2）因素估算法.这是一种比较科学地传统估算方法,它利用数理知识根据过去预测未来.做这种成本估算,前提是有过去类似. 具有可比性,而且这些资料应在同一基础上,工程地资料 先把工程任务进行合理地（3,利用 WBS 方法）WBS 估算法 细分,分到可以确认地程度,如某种材料,某种设备,某一活动单元等,然后估算每个 WBS 要素地费用.主要步骤是：对工程施工

5、作工作报告书.规格书以及总进度表.工作报告书是指实施工程所需地各项工作地叙述性说明,包括资金.时间等限制,它明确必须达到地目标； 规格书是工程人员和用户了解工时.设备.产品以及材料估价地依据；总进度表应含有工程开始和结束地日历时间,包括工程实施地主要阶段.分界点和决策点.材料供应.质量检验.监理评审等.确定完 成工程所必需地逻辑关系.一旦进行工程施工,就应制定完成任务所必需地逻辑关系,通常是用箭头图来表明工程任务地逻辑程序和时间关系,并以此作为下一步绘制 CPM 或 PERT 图以及 WBS 表地根据.编制 WBS 表和进度表.编制 WBS 表地最简单方法是依据箭头图,把箭头图上地每一项活动当

6、作一项工作任务,在此基础上再描绘分工作直至工作包任务.对每个 WBS 要素进行费用估算,制定各项分工作. 分任务地费用表和进度表,及工程和整个计划地累积报表.对工程每一个工作任务,确定人.财.物,进行成本和时间估算,它包括：逐月地费用和进度总结,以便工程费用能够及时地控制；逐年（或每季度）费用和进度表,它表明每年（或每季度）所需费用和进度；原料及支 出预测,它表明供货商地供货时间.支付方式.承担义务以及支付原料地现金流量等.当进度表和 WBS 表完成之后,就可以进行成本估算了. 采用这种方法估算成本需要进行大量地计算,工作量较大,单计算本身就需要花费一定地时间和费用.但这种方法地准确度较高,做

7、出地这些报表不仅仅是成本估算地表述,还可以用来作为工程控制. 最高管理层可以用这些报表来决策,地依据 费用偏差分析法 2.2 (Earned 也叫挣得值 这是一种测量工程预算实施情况地方法,该法将实际上已完成地工程工程工作同计划地工程Value)分析方法.确定工程在费用支出和时间进度方面是否符合原工程工作进行比较, 定计划地要求.它包括以下几个方面：）在工程费用估算阶段编制工程资金使用计划时确定地 （1 Budgeted Cost for Work 计划工作地预算费用（ BCWS 是工程进度时间地函数,计划工作量×预算定额Scheduled,）,BCWS=是按计划应在某给定期间内完成

8、地活动经过批准地费用估算（包括所有应分摊地管理费）之和,随着工程地进展而增加,在工程完成时达到最大值,即工程地总费用. （2）在工程工程进展过程中对已完工作地实际费用 ACWP（Actual Cost for Work Performed）,它是进度时间地函数,随着工程地进展而增加是累积值,ACWP 是费用,不是实际工作量. （3）已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）,BCWP=已完成工作量×预算定额,是在某给定期间内完 成地活动经过批准地费用估算（包括所有应分摊地管理费）,即按照单位工作地预算价格计算出地实际完成工作量地费用

9、之和.为了衡量工程活动是否按照计划进行,引入四个量：（1）费用偏差 CV（Cost Variance）,CV=BCWPACWP,CV 大于 0 时,表示费用未超支；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）,SV=BCWPBCWS,SV 大于 0 时,表示进度提前；（3）费用执行指标 CPI（Cost Performed 表示超1 ,CPI表示低于预算1 CPI当ACWP,CPI=BCWP）Index 4）进度执行指标出预算,CPI1 表示实际费用与预算费用吻合；（SPI（Schedule Performed Index）,SPI=BCWPBCWS,当 SPI1 表示进度提前,

10、SPI1 表示进度延误,SPI1 表示实际进度等于计划进度. 2.3 成本分析指标与成本数据 成本分析地指标很多,可以按照不同地角度.需要和种类选择,通常成本分析地综合指标有如下几大类： （1）工期和进度地分析指标.时间消耗程度=（已用工期计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程 量）×100%=（已完成工程价格工程计划总价格）×l00%. （2）效率比（这仅对已完成地工程）.机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时.无论对一个分项工程或整个工程成本地评价,效率指标比较准确 和明确,当机械生产效率小

11、于 1 时,说明实际台班数比计划少了,节 约了；当劳动效率小于 1 时,说明实际人工消耗少了,同样可以比较材料地消耗. （3）成本分析指标包括挣得值(Earned Value)分析指标.成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差计划成本）×100%；利润=已完工程价格实际成本.在各个成本要素中,分部工程成本.总工程成本地比较分析都可以采用偏差和偏差率指标,它们较好地反映偏差地程度,通过偏差分析能控制工程费用. 对承包商来说存在三种成本数据：（1）分项工程成本数据. .即直接在该分项工程上消耗地实际人工,包括：该分项工程地直接费 .）整个工程地成本数据包材料.机械台班费；外包

12、费用支付额.（2括：工程直接费即各分项人工工资.材料费.机械费及外包费用之 和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内地各种账单.工资单.设备清单.费用凭证等；分摊地经营管理费用即企业总部地各项开支分摊费；而整个工程地实际利润是已完成地工程合同价与实际总成 本之差.（3）企业成本数据.企业成本数据是各个工程地人工费.材料费.机械费.外包费用.工地管理费之和,即工程工地总成本.再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算地资料,如费用凭证,会计报表,账目等得到,并将它分摊给各个工程,同样可以核算企业实现地利润. 2.4 成本核算与施工图预算控制法 实际成本核算过程主要有： （1）记录各分项工程

13、中消耗地人工.材料.机械台班及费用地数量； （2）本期内工程完成状况地量度.工程工地管理费及总管理费开支地汇总.核算和分摊； （3）各分项工程以及总工程地各个费用工程核算及盈亏核算,提出工程成本核算报表.成本开支监督主要包括：（1）落实成本目标,既要落实分项工程及工程单元地成本目标,又要落实资源地消耗和工作效率指标；（2）各种费用开支审查和批准；（3）签订各种外包合同（如劳务供应.工程分包.材料供应.设备租赁等）时,在,可按施工图预算,在施工工程成本控制中.合同价方面进行严格控制 .具体地处理方法是实行人工费实现“以收定支”或“量入为出”,材料费.施工机械使用费地三大控制. 3 成本趋向预测

14、成本动态控制是通过网络进行地,通过工程量.实施方案.逻辑次序.进度等地修改,对工程成本模型中工期和成本等风险因素进行后期成本趋向预测,通常按照下列途径进行： （1）以到本期末地实际工期和实际成本状况为基点,用表列出每一期地实际完成成本值,作出工程实际成本工期曲线,并与计划成本模型进行对比；如图 1 所示. （2）以近期实施方案.工资效率.经济环境为依据,对后期工程进行成本预算.如考虑采取加速措施,对人力.物力.施工过程.费用 进行调整. （3）对后期计划地调整,以目前地工期和实际成本为基点根. 据工期和成本地关系作后期地成本计划并预测不同方案地结果状态 到了前锋期其主 1 ,中可以看出,成本趋

15、向预测很重要 从图要活动拖延,如果采取加速措施（A方案）,则工期按计划完成,但由于增加了资源投入,成本增加了 15%；若不采取任何措施（B 方案）, 仍按计划进行,最后工期延长 10%,成本增加 8%.管理者具体采取何种措施,则必须经过比较择优选用. 4 成本超支地原因分析及降低成本措施 4.1 成本超支地原因分析 成本超支地原因很多,通过对工程工程成本超支地分析,主要有以下几种原因： （1）宏观原因即总工期拖延,物价上涨,功能与建设标准地提高,工作量大幅度增加等； （2）微观原因即分项工程效率低,工序混乱,局部返工等； （3）内部原因即管理失误,权责不明,不协调,采购了劣质材料,工人培训不充分,材料消耗增加,事故.返工等； （4）外部原因即上级.业主地干扰,设计地修改,阴雨天气,不可抗力事件,其他风险等. 另有技术.经济.管理.合同等因素导致成本增加,如提出过高 地要求或有个性地建筑方案,设计缺陷,预算外资金,被罚款,估价错误,预算太低等.