企业基础管理系统_[完整版]

1、企业基础管理系统目标行动计划授权执行追踪绩效考评环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源 三者间的动态平衡。战略概念与特征战略是在特定的环境中，企业为实现r远目标而制定的资源、能力配置决策 和行动组织方式。目标资源微观环境宏观环境战略战略的重点在于行动的适当性、集中性和连续性。一个美丽的目标口j以依靠美丽的想象而产生，但却不能靠想象实现！宀匕不曰目标任务确定战略环境分析战略 地位 分析 战略 决策 发现 机会 威胁识别 优势 劣势 战略 实施 战略 评估 重估

2、 宗旨 口标駆动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手现冇企业的抗衡?众多的竞争者?势均力敌的竞争者?产品差别化程度低?过剩的牛产能力潜在进入者的威胁进入壁垒规模经济:垂直一体化产品差别化转手成木？高固定成木政府政策?高退出障碍预期的报复不同行业资本收益率的差别(1985j995, %)战略分析与战略预测的关键企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调杳清楚以后，它早已不存在了。 所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。发现最基木的事实和问题的关键点；建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；进行合理的推断，捉出合理的假设。小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。

3、拟订可供选择的行动方案。方案评估与实施。竞争对手分析甘标假设现行战略潜在能力反应目标是什么口标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应竞争对手的潜在能力快速反应的能力：适应变化能力：外部注意力及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出 的新产詁持久竞争能力：管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力企业的情报系统竞争对手情报系统：建立竞争对手档案a3></a>.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告供应商情报系统：a品种及规格;b.质量;c.价格;d销售人员个人信息客户情报系统：a. 客户的采购决策人信息；b. 客户的财务状态信息信用评价

4、宏观环境分析经济运行周期政府的政策环境保护势力的兴起来自网络经济的挑战企业战略地位分析高层管理者的综合管理能力产品研究开发工程制造与成本销售与渠道财务实力人力资源政府关系等波士顿(bcg)矩阵需求增长率相对市场占有率高低高低question mark吉星star现金牛cash caw瘦狗dog?麦肯锡一通用电器矩阵战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中投资/增强选择/维持收缩/撤资战略经营领域的吸引力与公司的竞争地位战略经营领域的吸引力市场规模与壇长空间收益率风险公司的竞争地位市场份额独特的能力/竞争优势的持续性有效的业务系统灵活性波士顿(bcg)矩阵-某集团公司1999需求增长率相对市场占

5、冇率高低高低question mark吉星star现金牛cash caw瘦狗dog电脑，手机等tvvcd,复读机产品市场战略市场现存的新的产品现在的市场渗透型(1)产品扩张型(4)多元化型(8)市场开发世(2)波特的一般性战略成本领先差别化专注于成木专注于差别化竞争的范围广泛狭窄战略选择成本领先新的优势类型差别化利润率死亡之谷波特的一般性战略低高差别化成本低高好极好极差好不好差别化的驱动因索产詁的特征、品质与价值；（质量是实现差别化的一种途径，但不等同于别 具一格）捉供服务的范围和质量；服务人员的技巧和态度、反应速度；经营活动的范围，品种组合以满足客户一次性采购需求等;在任何时间、任何 地点满

6、足客户需求的能力开展某种活动的强度，如研发、广告等；渠道选择：达到品牌、设备、能力、市场定位之间的一致性；如何为渠道设 立工作标准和政策；如何为渠道提供广告宣传和产品定位方而的信息、情报和支 持。从事某种活动时所采用的技术，如erp,高精度的仪器等；原材料的质量；工作的规范化程度:服务程序、检验抽样的频率等.成木领先的驱动因素规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施等；学习曲线和外溢效应生产能力的利用方式联系：企业内部各作业环节z间的联系以及企业与供应商、渠道z间的联系 (如计算机制造业)；多元化业务之间的关系：业务领域的吸引力：产业发展空间需求规模壇长分层盈利空间利润率价格战利润压力风险不

7、可控因素技术变化跳跃性需求变化不连续性业务价值业务驱动力(team building) |t|队建设团队发展三阶段1. 寻求阶段(searching)团队刚形成，或有队员离开或新加入；队员有很高期望，但觉得有些焦虑；对权力与组织结构的认知很重要，他可以帮助团队有好的开始；团队成员开始尝试角色定位；小集团成员试探领导人的权力与组织结构；士气高昂，但生产力低。团队发展三阶段2. 探索阶段(exploring)探索阶段团队已经确定fl标，但有待于团队接受；团队运作方式(如任务应该按照何种规则与程序完成)需在此阶段确立; 团队成员学会彼此如何在一起工作；团队成员可能为争取支配权而冲突；团队内可能形成小

8、集团并彼此竞争； 可能有意见不一致与个性冲突发生；士气低落，生产力中等。团队发展三阶段3. 联盟阶段(alliance)联盟阶段团队已经冇了团队共同接受的目标；团队所有成员贡献口己的专长，以达成共同目标；团队成员形成自己的个性，并能冇效做出决定；团队成员彼此间已建立信任；i才i队彼此了解，并清楚各自优缺点；士气咼昂，生产力咼。团队运作规则与程序(可以口己开发)指派一个计时员找出决策方法brainstorming指派一个调度员尊重每一位成员的权利与义务过程检讨典型方法团队领导决定日程，以及每项内容上花费的时间；如一致同意多数同意领导决定等.控制流程如何实施领导技巧观察指南1. 确认团队同意此目标；2. 将工作委任给团队成员；3. 使所有i才i队成员参与讨论；4. 适用不同的领导方式；5. 适用合适的领导方式；6. 确保团队不偏离主题；7. 遵守并执行团队运作规则与程序.i才i队发展评估报告1.我们的整个过程都以“完成任务”为屮心；2.我们彼此信赖，共同工作；3.我们认知每个人对团队的贡献,也认知个人的成就；_4.我们找出每个人的不同点，并善加利用；5.我们面对问