企业员工流失与管理实用方法

1、民营企业员工流失与管理【内容摘要】当今社会，企业的竞争在于人才的竞争，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。人才流失必然会给企业带来严重的后果，民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，在人力资源管理方面的劣势显得非常突出，员工流动频繁，民营企业“求人才难、留人才更难”的局面已屡见不鲜，员工是企业财富创造的源泉，员工的离职对企业来说就是直接的损失。随着知识经济的到来，知识已成为最重要和最基本的组成部分，人力资源管理对民营企业发展的战略性作用也愈加突出。本文针对民营企业的特点，分析民营企业员工流失的原因，并提出管理民营企业人才流失的对策。关键词: 民营企业 人力资源管理 员工流失 随着知识

2、经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，拥有技能知识或经营管理的人才将成为社会发展的核心资本，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键，人才将成为决定企业生存和发展的重要资源。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业家的认同。1 一、什么是民营企业？（一）民营企业的概念 所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民

3、营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。 （二）民营企业的社会背景近几年来，国家陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和办法，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面和国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，民营企业也碰到了一个瓶颈，即人才的制约。人才流失现象比

4、较严重，人才的流失成为了制约企业快速发展的重要因素。有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠

5、诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 如何有效控制民营企业员工的流失率，是现今民营企业急待思考的一个问题。2（三）民营企业的人力资源流动人力资源的流动是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70%；而且民企寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战

6、与冲击。民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何看待民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。二、员工离职（一）离职的基本含义人才离职是一种社会的普遍现象，每年有数以万计的人通过人才市场，猎头公司及其他各种形式找到一份新的工作。实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留用人才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中

7、具有非常重要的地位。 离职管理本身具有双面性。人员离职对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。（二）离职的分类一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职（主动离职）和非自愿离职（被动离职）。自愿离职包括员工本人做出离职决定；非自愿离职包括解雇、辞退员

8、工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可以预期性。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑.三、民营企业员工流失的原因分析（一）企业经营不规范民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。与国有企业相比，民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，这种经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感，加上民营企业本身社会地位低，其员工便能频繁流动。民营企业经营目标的短期化决定了

9、其经营行为的短期性。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到民营企业工作的人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才。许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。民营中小企业虽然也涨工资，但涨幅经常低于同行甚至低于社会平均水平，他们忽略了员工会将“自己”和“他人”（原来的同学、同事或社会平均工资水平）相比较来判定自己所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代就提出了著名的公平理论，这种激励理论主

10、要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。该理论指出人们将通过横向比较和纵向比较来判定所获报酬的公平性，即将“自己”和“他人”相比较和将“自己”的目前和过去相比较，从而得出自己报酬是否合理，若觉得不公平的，低于他人的，可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡，或者选择离职。民营企业家们对这一现象不予重视,反而认为你现在人才多的是,随便找都能找得到,工资也不用太高。殊不知这一现象导致了：企业不但没省钱，反而加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常的生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。 3随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业

11、成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，员工的工资待遇也涨了不少，但企业老板只知道分配给人才可观的薪酬，而忽视了人才其他需求。他们认为，员工的积极性背后有一经济动机，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。假如能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，假如达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，假如超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。 （二）企业内部管理制度不完善民营企业在创业之

12、初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任，所谓的家族化，就是企业资产所有权和经营控制权全部或者大部分归家族所有，企业的经营运作往往通过血缘、亲缘、地缘纽带来维系。民营企业在创业初期大多使用家族式管理模式，这种管理模式在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“道德风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈，乃至欺负外来人员，造成员工忠诚度降低。据调查，我国的大部分民营企业都是家族式企业

13、，民营企业这种家族式的用人机制使外来人员没有“归属感”，员工往往会感觉到：其本人再优秀，工作得再出色，也是一个打工仔，也是在为别人服务，不如给自己干踏实。因此，非家族成员的员工很难与家族成员达到利益上的一致。同时对多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在企业内部沟通协调上时间精力的投入十分有限。据不完全调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而

14、阻碍企业的发展。家族式的人才管理制度会造成三种不利影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，有些在专业上甚至一窍不通，可仗着自己是老板的亲戚，指手划脚，造成管理混乱，人心惶惶。（2）使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化地管理和指挥。（3）它轻易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益，严重影响了员工工作积极性，员工会深深感到“英雄无用武之地”，选择跳槽。因为这样的企业是“唯

15、亲而举”，不是“唯贤而举”。 4虽然民营企业也基本上实行按劳取酬并给员工提供合理的报酬，但民营企业老板的发展希望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺乏开诚布公、建设性的沟通情况下，民营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合，高流动现象也不足为奇了。 （三）缺乏良好的企业文化 大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。有许多老板非常迷惑：我给的待遇也不低，而且还经常给员工加

16、工资，为什么还留不住人才？其实他们缺乏的是吸引人的企业核心价值观。不错，高薪的确能激励人，但更让人心悦诚服地长期为企业奉献聪明的，是高尚的企业理念。 有些企业家认为，我做企业就是为了赚钱，赚钱就是我的企业文化，怎么用最少的成本创造更大的利润就怎么来。纯粹和金钱挂钩，会使员工心中认定和企业的关系是纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一

17、千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。在梅奥教授所著的工业文明中人的新问题一书中，提出了和从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论摘要：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证实，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生

18、活及组织中人和人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、平安感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。5 有一些企业家把企业文化当作一种包装，就像糖果外面的包装纸一样，弄得花花绿绿的，只是为了好看，为了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的个人好恶。至于实际内容却并不十分在意，而且企业文化经常随着潮流更新，隔天换换，完全把企业文化建设成了“作秀”，成了一个写在墙上的空洞口号，只是一个供人观赏的“花瓶”。在企业内部并没有真正

19、建设企业文化，更谈不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。员工会觉得非常无聊、空虚，“道不同，不相和谋”产生了离心力。（四）企业对人才的“占有欲”强民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。多数民营企业存在超强度劳动问题，有些企业关键技术的管理人员，常常24小时随叫随到，员工的劳动强度远比一般国有企业大。许多民营企业老板认为我聘用了你，你就是我的，我让你干啥就干啥。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资。二是工作范围上无界限。在很多民营企业，为

20、了节约成本，人员配置严重不足。三是只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可持续发展。有些企业老板恨不得把员工劈成两半来使用，直至榨干了为止。企业对用人的短视，对人才的占有欲，导致员工对企业寒了心，也影响了企业的声誉，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。 （五）部分民营企业发展前景不明朗由于本身的规模、资金等制约，目前我国大部分民营企业存在融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题。这些因素制约了民营企业的发展，企业的发展前景很不明朗。一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至。对于人

21、才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。（六）薪酬较低及相应的福利未到位民营企业给人才提供的薪水和福利待遇普遍偏低。到国企就业看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而民营企业这些方面都不占优势，所以很难留住人才。民营企业一般缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。其中住房、养老保险、医疗保险等福利，对员工的影响最大，也是员工最关注的问题。如果这些方面得不到很好的解决，会影响员工的积极性。大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口

22、头协议；另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范。据调查，民营企业中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗等作了规定。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。6甚至在一些民营企业中，只要同企业老板说一声，无需培训和办理必要的手续，同样也不必考核就可以到企业上班。同样，员工跳槽时也很少提前向老板申请辞职，更不用说等待老板批准了，说走就走，有的甚至连招呼也不打。即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用与被聘用关系过于简单和不规范，

23、很容易为民营企业员工流失打开方便之门。（七）员工个人因素分析随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。作为人才，一般物质待遇都会不错，根据马斯洛的需求理论，他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和途径问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从

24、简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。但在民营企业中，一是员工一般是被聘在某一固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也很少有机会从低到高逐级上升；二是由于民营企业多数为起步阶段的中小型企业，必然会存在着资金及能力上的缺陷，无法像那些大公司一样有自己的培训基地、足够的资金及时间满足员工的要求。有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。当员工觉得自己的能力得不到提高时，就不得不选择离开，流向更适合自己发展的其他企业。（八）社会舆论宣传导向的影响近年来大学急剧扩

25、招，人才需求却没有同步扩大，就业形势严峻，以至于大学生存在毕业就是失业的开始的问题。在此情况下，学校、家长、朋友都向学生灌输“骑驴找马”的观念，在没有找到合适单位的情况下，先找到一个落脚点，边工作边寻找理想的单位。民营企业往往成为这种跳板。也有一些学生将民营企业作为积累工作经历的跳板，以便二次就业。四、民营企业员工流失管理措施(一)建立健全现代企业制度，完善企业内部管理产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强

26、烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整，科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的约束机制，并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以，我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。7（二）科学合理的对待人才1.科学地选配人才 民营企业在资金、知名度、福利待遇等方面不具优势。因此，在人才选拔上，

27、要善于运用人力资源管理的理论和方法，根据自身发展战略和计划，建立科学灵活的人才选拔机制，树立“任人唯贤”的选人观念，坚持“适才”原则，切实避免人才消费的盲目性、随意性、短期性，以发展和动态的视角形成科学合理的人才结构，实现“按需用人”、“以事择人”、“唯才是举”、“人事相宜”。同时，应重视内部选拔人才，因为内部选拔的人才对企业的人、财、物等比较熟悉，能更好地处理各种人际关系及相关事务，有利于企业经营管理，减少不必要的阻力和成本。在人才配置上，不论亲疏，严格进行科学考评，坚持能级匹配原则，根据岗位要求和人才的自身特点，留优淘劣，合理安排， 使人才各负其责、各司其职，真正实现按能力定岗位，人才的合

28、理配置，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动愿望。2.合理使用人才 人才得到以后，就要合理地使用和保护他、尊重和信任他，这样才能使其全力以赴的工作。首先，应根据岗位要求和人才自身特点，合理安排，分清职责，使人才各得其所、各显其能，以避免因工作的分配不合理而人为的增加员工的劳动强度或使员工感到无所适从；其次，应制定一套合理公正的考评制度，达到人尽其才的目标，能够使优秀的员工获得更大的施展自己才能的舞台；最后，应尊重员工的意见，信任其能力，大胆放权，并为其成功制定一套核心价值观念，对其进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。

29、3.用人更要育人 人才是企业核心竞争力的重要载体，因此，民营企业应转变“人才是成本”的观念，重视以充实员工工作内容、提高其工作能力、增强其自我管理机会等为目的的培训，结合人才开发计划，根据自身的实际特点，建立起灵活多样的员工培养机制，强化人才继续和培训，使之适应环境和企业发展的需要，以发挥更大的作用。同时，进行员工培训要做到三个“舍得”：“舍得花钱、舍得花时间、舍得花精力”。 企业也只有通过培训，才能不断提升人才的人力资本价值，提高人才的忠诚度。(三)有效的激励机制民营企业的长远发展离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用。首先，在提供薪酬和福利等物质激励时，要调查市场薪酬，了解市场薪酬水平，

30、据此制定合理的薪酬体系，提高薪酬的外部竞争力；同时，将员工的薪酬与业绩挂钩，通过建立公正有效的绩效评价体系，实现薪酬的公平分配。其次，民营企业在重视物质激励的基础上，更要加强精神激励的价值，实现激励的多元化，采用多元化的福利和利润分享，满足员工不同层次的需求，不断进行精神激励创新，例如，在企业中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感；采用成长激励方式，帮助员工设计科学合理的职业生涯，注重员工自我价值的实现；采用情感激励方式，增进员工企业文化的认同度，增强人才的主人翁意识，加强法规的监查实施力度，保护劳动者的合法权益，避免小私营企业员工游离于社会保障之外，使情、理、法、权相结合，

31、只有这样，才能真正地尊重员工，充分调动员工的积极性和创造性，达到事业留人、情感留人的目的。8随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一

32、的方式，切实发挥激励机制的效能。(四)树立“以人为本”的企业文化精神，有效留人企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企

33、业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。为了有效留人，可做到：1、文化留人企业文化对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。目前世界上许多大的跨国公司，最初也仅是一家不起眼的“民营企业”，而后是靠着自己的经营理念，逐步形成了优秀的企业文化才达到今天的规模。我国民营企业中的佼佼者，比如蒙牛、联想等都致力于塑造积极健康向上的企业文化，他们的老总在谈到本企业的成功经验时，都谈到企业的制胜法宝就是创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，用企业文化留住人才。2、制度留人首先要完善公司治理结构。由于我国民营企业在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘

34、性，使得我国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性。所以要重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机制。其次要建立公平的竞争机制。我国的民营企业要努力营造公平的竞争机制来留住其精英人才，让人才感到有用武之地，在企业中可以实现自己的理想。3、事业留人心理专家经研究发现，员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。有人提出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健因素”，不具有激励作用，而工作成就、

35、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，更有利于企业留住人才，即事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。每个人都有事业心，企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。一般来说，在一个企业里事业有成的人是不会轻易跳槽。为此，民营企业需要为人才做的事情是“四给”，即给他有挑战性的工作，使之增长才干；给他一定的工作自主权，使之成就事业；给他适当的支持，包括宽容；给他与业绩贡献相对称的报酬。所以，要想真正留住人才，就得靠事业留人。4、情感留人以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的

36、放矢地解决员工各种问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，才能建立起一座座感情桥梁，才能留下人才。5、以德留人综观世界优秀的企业，其领导人大多具有完美的人格，具有完美人格的老板对各类人才的示范作用和带动效应是有目共睹的，未来的领导主要靠个人魅力而不是权力起作用。企业主自身的领导魅力对于留住人才具有很大的促进作用。尤其民营企业管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不

37、可党同伐异、玩弄权术、有意整人。9(五)为企业员工提供必要的发展空间和成长机会民营企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，民企应该将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感，更加忠实于企业。由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求民营企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。(六)重视与员工沟通和人际关系的改善良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从