企业改制考察报告

1、企业改制考察报告企业改制考察报告 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次对于国企改制的考察活动，考 察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠 均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的要紧负责 人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。经过实地考 察，我们认为这两家企业有一具共同点：一、经营层和职员对国企的改制达到了共识：二、产权淸楚，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制：四、建立了规范的法人管理结 构：五、建立了和谐的外部环境：六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下而

2、谈谈 山东建工集团的基本事情和改制的具体作法：山东省建设建工（集团）有限责任公司现有职员 2500 人，具有施工总承包一级资质。该公 司前身山东省建造工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产别脚千万元，年在建施工 而积仅9.5 万平方米，完成施工产值仅 548 万元。至一九九 O 年，在打算经济体制下的十二 年间进展缓慢，在建施工而积仅 26.66 万平方米，完成施工产值 2658 万元。而从一九九一 至二 000 年，在市场经济体制下进展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造 后的七年中，企业进入了高速进展期，使企业成为具有国家一级建造资质，并集建造科研、 设计，建造施工，路桥、钢

3、结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开辟、建材经营和国际贸 易等为一体的大型企业集团。至2001 底企业总资产达 23 亿元，企业净资产 1.08 亿元，固 立资产 1.03 亿元。在建施工而积达 150多万平方米，完成企业总产值 15 亿元，目前在施而 积已超过 200 万平方米，企业资产 25 亿元，净资产 1.5 亿元，预计年底施工产值将突破 15 亿元，企业总产值突破 20 亿元。利税将达到 2.5亿元以上。 山东建工大力实施外部市场进 展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大都市设立了办事处，在美 国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创鲁班奖”工

4、程 3 项、国 家建造工程装饰金奖一项，山东泰山杯”工程 11 项、济南市双十佳工程 27 项。所以，企 业被授予山东省富民兴鲁劳动奖状，被评为“山东省建设系统先进企业、全国企业形象 最佳单位”和全国先进建造施工企业。被国家信息中心列入全国建造百强企业，被评为中 国建设系统 AAA 企业：被中国质量协会评为中国质量服务信誉 AAA 企业和全国质量效 益型先进企业”。集团公司取得这样骄人的成绩，究英原因，要紧是抓住了四次企业改革机 遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，别断地凋整企业结构，实施企业战略治理， 充分发挥管理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体

5、做法是：一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法施工，实现企业经营机制的转换和施工治理体制的 完全改革，为企业进展奠定了坚实的基础。山东建工由于受打算经济的妨碍，至 1990 年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种事情 下，企业为求生存、求进展，在没有任何上级部门指示和安排事情下，打破了传统的生产经 营模式，自觉在省内领先推行项目法施工改革，同时一举获得成功。从一九九一年开始企 业进展一年一具新台阶，一年向前迈岀一大步，别仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面, 而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值 1990 年仅完成 2600 多万元，到 2001 年已达到 12 亿元，增长了 462 倍

6、：实现利润 1990 年亏损 84 万元，到 2001 年实现利润 6255 万元：竣工工程质量 1990年优良品率为 25%, 2001 年提髙到 81.88%,近三年已延续保持在 80%左右，职工人均收入 1990 年仅有 2400 元，2001 年已达 20169 元，提髙 8.4 倍。项目法”施工构筑了施工治理层和劳务层两层分离的企业改革与进展的基本框架，施工治理 层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子 公司直接治理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安 装等专业公司，从而实现了企业经营机制的完全转换。并且加强配套

7、改革，建立了企业技术、 质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳 务及人才、材料供应、设备租赁、资金和日子服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和 分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审 计考核体系，确保了企业稳步进展，为后来建立现代企业制度奠左了坚实的基础。二、 抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的并且建立现代企业制度。一九九四年山东建工集团依照企业进展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革左位在走 规模经营膨胀进展的路子。以原山东省建造工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建 工集团总公司。密切层企业 1

8、3 家，半密切层企业 15 家，松散层企业 17 家，为公司的进展 带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的 试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，要紧是建立和完善以下 几个方而的制度。1、 建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由 国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界泄，核实企业法人财产占有疑，进行国有资 产登记，确泄企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权淸楚。2、 建立健全法人管理结构。山东建工集团在建立

9、有限责任的改制过程中，始终把建立新型 的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导治理 体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明 确，各司其职，依法依规行使职权。3、 建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规左，建立健全了企业财务会计制 度，要紧是成本预测、打算、核算，企业资金治理（包括资金使用、回收、淸欠）等制度, 进一步完善了企业财务治理，确保了企业效益的稳步增长。从 1994 年完成改制，至 2002 年的七年中，山东建工集团取得了令人中意的成果。施工产 值累计完成 41 亿元，实现利润 2.1 亿元，这两项

10、指标的完成是改制前十年完成总和的近 20 倍。山东建工集团进展这样之快，算是得 益于项目法施工和企业股份制改造。三、 抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决立对企业内部二级非法人 的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到 1999 年底，山东建工 集团完成了对十一具上建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建 立现代企业制度。具体做法是：1、合理设立企业资本金和确定股权比例。山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，英企业资本金和股权结构的设置，在当时要 紧思考以下因素：

11、一是公司法的规立标准，集团总公司的投资比例别超过净资产的 50%：二是改制子公司职工投资入股的承受能力：三是总公司和子公司的经济效益：四是必须确保 总公司的控股地位。总公司控股 6070%,改制子公司职工参股 3040%。如今由于改制后 子公司规模进展较好， 对年度完成产值过亿元、 产值利润率达到 5%以上的单位， 苴股权结 构可调整为总公司 40%,职工参股 60%.企业资本金由过去的 300 万元扩大到 700 万元。总 公司如此做更加有利于涮动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更 多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠泄 了基础

12、。例如山东建工集团一公司，在建施工而积近 50 万平方米，年完成产值 3 亿元，实 现利润 1200 万元。（每完成产值 1000 万元项目经理提取工资 8000 元，每完成 50 万元利润 奖励 12000 元，対加挂钩奖罚）实践证明，惟独改革才是企业进展的貞正动力，才是硬道理。2、合理确泄职工个人出资比例。山东建工集团规左改制子公司职工个人出资比例要紧依据山东省建造企业深化改革意见 规泄的治理技术卄干多持股， 要紧经营者持大股”的要求设置的。 经营者出资企业资本金的 10%-20%,副职岀资 5%-10%；业务技术竹干出资 3%-5%：普通人员原则别认购。从募 股的整体事情看，经营者全部岀

13、资 10%以上，最少岀资 50 万元，最多出资 100 万元。实践 证明，经营者岀资越多，压力越大，动力也就越大，企业的进展也就越能形成良性循环。应 该说这一次改革对企业的进展是至关重要的，职工参股实际上是要大伙儿从腰包里实实在在 的拿出钞票来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工假如没有前两次改革的成功和积存, 更重要的是假如没有经过前两次改革使企业长脚进展而重新凝结起职工对企业的向心力，这 次改革要想取得成功是别可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际事 情的，因此取得了成功。髙投资、高风险最后取得的也是高回报。3、建立健全规范的子公司法人管理结构。回设股东会。由全体出资者

14、组成，是公司的最髙权力机构，股东按照公司法和公司章程 行使职权。回设董事会。依照公司法规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法左 代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东 建工集团所有改制的子公司，均按照项目治理的要求仍作为项目治理层形成工程项目治理公 司，都别带施工队伍，逐步实现与国际项目治理接轨。回设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。4、改制子公司的领导班子建设。山东建工集团差不多改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、 主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施

15、工的要求，对治理人员实 行动态治理。为保持领导班子的相对稳左性和维护出资人的利益，原则上三年以内要紧领导 别异动。5、改制子公司的机构设苣及定员定编。改制子公司的治理机构设置四部一室，即财务部、经营治理部、技术质量部、料具供应部和 综合办公室。各部室制左规范的职责范囤，各职能治理人员制订严格的岗位责任制。子公司 的泄员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其宦员人数视各子公司的施工 规模而定。各子公司所属项目经理部设置和泄员，视所承建的工程规模而龙，实行动态治理。6、总公司和改制子公司实行分权治理。回总公司职权：1负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的髙大工程项目组织内部招标分配：

16、2负责签订工程总承包合同并负责合同治理：3对重大投资项目行使决策权；4对重大资产处置行使决策权；5对子公司的引资、合作行使决策权；6对子公司的经营治理行使监控权：7对中层以上领导干部行使聘免和治理权。回子公司职权：1自行承揽任务和参与内外部投标权：2完成年度责任目标；3限额投资决策权：4限额资金使用权；5对本单位治理干部行使聘免和奖惩权：6行使内部分配权；7拒绝别合理摊派权。四、 抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。要紧是将 48%的国有股，变现退岀 28.

17、88%,国有股权实际参股 19.12%。国有股所得的红利，要紧用于对企业经营者的奖励。 他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。凋整 后的股权结构是，经营者持股 120 万元，经营者群体每人持股 4896 万元。中层领导每人 持股 824 万元。从而加大了企业件干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约 朿机制。五、进行企业战略性调整，实施企业战略治理。山东建工集团以入世为契机，以习惯国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以 实施企业战略治理为宗旨，结合企业实际，别失时机的进行企业组织结构、产业结构、治理 体制、经营机制和战略目标的改革调整，最

18、大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业 做大做强，使企业保持在省市行业内部的率先地位。1、切实搞好企业组织结构调整：一是企业治理组织结构的调整，坚持企业治理制度创新原则，建立习惯市场环境的治理机制, 突岀治理机构精干高效，减少治理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头治理的咨 询题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式治理模式，实行扁平化的矩阵式治理模式, 突出业务系统化治理。集团总公司机关共 77 人，设五部一室即：市场经营治理部、企业战 略治理部、工程项目治理部、财务融资治理部、质量技术监督治理部办公室等部室制治理, 保留党群系统。实行部室制改革，别单纯是为了精简几个机构、裁减几个

19、冗员，而是突出精 干高效、做到减机构，别减职能，别削弱职能，减人别减工作效率、别减岗位责任。做到人 人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。二是生产组织结构的调整，算是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公 司运作，突出解决机制別活、进展别均衡的咨询题，对进展缓慢、施工任务少、产值效益差、 无大进展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持进展快的件干子公司，切实建 立优胜劣汰机制，提高总公司经营治理的集中度。三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了 69 家 具有一左实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后 5 名，并且

20、引进 5 家新的劳务承包单位，经过优胜劣汰保证劳务承包单位的素养。2、切实搞好企业产业结构调整：山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同进展的新体 制。以创立“山东建工股份有限公司为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的进 展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。一是他们允许并鼓舞有能力、有实力、业绩突岀的个人能够组建内部个人控股子公司，也能 够买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公 司和试验中心算是这种经营模式的子公司。二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人,联合山东省建造

21、工程设计研究院、 山东省建造工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了 山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅 导期。三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千 万人民币引进了速成墙生产线，7 月份差不多安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的挙 头产品。增加工业园中髙科技恫建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高 科技产品。四是扩大房地产开辟公司、路桥公司、预拌诠公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建 工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。3、实施企业五大创新，全而提高企

22、业市场竞争能力。一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提髙经营 决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。二是企业治理创新。关键是搞好项目治理，加强项目经理部的建设。其次是强化企业基础 治理，明确职能划分，突岀岗位责任到位、髙效服务到位和战略治理到位。三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要仔细学习 WTO 的基本规 则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代治理手段完善投标络，实行上信 息公布，建立标书评价、 分析和统一审查制度， 最大限度的提髙中标率。三是经营方式加快 向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规

23、模大、垫资多、取费低的工程要进行 前期评估，决定是否承接。四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级， 加大推广应用新技术、 新 材料、新设备、新工艺的力度。投资 2000 万元建设工业园研发中心，引进 5 名博七生，建 立新型建材科研基地。加大微机开辟利用，对大型新开工程全而实行微机治理和施工现场远 程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支习惯入世环境的、与国际惯例接轨的髙素养复 合型人才队伍，以满脚企业进展需要，山东建工集团如今拥有博上生 5 名，硕士研究生 20 余名，大本以上学历治理人员 600 人。五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、

24、物质文化 和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化治理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确 领略和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地点政府的支持，抓住每一次机遇，别断深 化企业改革。山东建工集团的改革， 波澜壮阔。 实行项目法施工是对企业经营机制和施工治理体制的破冰 之举。是打响企业进展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。 对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施 战略化治理为企业持续健康进展提供了可靠保证。 从山东建工集团的整个改革与进展中， 我 们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：1、认淸形势，理淸思路，提髙认识，转变观念。我们建造行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构 是否习惯市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司尽 管也实行了改制，但改革的步子別大，仍残留着浓厚的打算经济痕迹。内部经营机制别活、 组织结构别合理、企业治理别完善等与企业改革进展和市场经济要求别相习惯的事情还相当 严峻。企业粗放经营有余，集约经营别脚，产权关系別明晰，企业进展后劲别脚等咨询题也 比较突出。这些咨询题的存在，严峻妨碍乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业进展。为此， 公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场