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1、主要内容基本定义七大浪费价值流程图的绘制改善计划拟订第一页，编辑于星期日：七点 四十八分。 基本定义 第二页，编辑于星期日：七点 四十八分。基本定义精益生产（引）精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信息流、物流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的第三页，编辑于星期日：七点 四十八分。基本定义价值流价值流价值流是指产品通过其生产过程的全部活动。它包括从概念设计概念设计、产品设计产品设计、过程设计过程设计直到投产的设计流设计流和从原材料原材料、制造过程制造过程直到产品交到顾客手中产品交到顾客手中的生产流生产流。第四页，编辑于星期日：七点 四十八分。使用价值流

2、图析的目的增加价值但所用资源超过“绝对最少”界限浪费不增加价值的活动*价值- 即使用价值，是从客户角度来衡量的。在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值较容易识别不容易识别，需成本核算等进行判断使用价值流图析的目的: 识别企业所有环节上的不增值活动浪费第五页，编辑于星期日：七点 四十八分。使用价值流图析的目的* 必需的非增值时间-可能是无用的，但又是必需的，常常含有最不易觉察的浪费ABC第六页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流图析价值流图析研究的是生产流生产流，它是指：将现场观察到的生产流中物料和信息的流动将现场观察到的生产流中物料和信息的流动情况用简图描绘下来，对其进行分析，找

3、出生产浪费的原因，并应用精益生产原理提情况用简图描绘下来，对其进行分析，找出生产浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，全面质量管理对生产过程实施改进的系统技术出改进方案，全面质量管理对生产过程实施改进的系统技术。从上面的定义出发，可以进一步认识以下几点：a)物料流物料流和信息流信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面。b)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个公司、整个供应链，一般可以从一个车间（从进口到出口）出手，然后向下对每一个过程进行研究，并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司直至整个供应链，进行整个系统的价值流。c)价值流图析技术强调研究人员

4、亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不是凭书面资料。d)价值流图析包括的主要步骤是：确定图析范围的产品系列，绘制现关图，开发未来图，制定并实施改进计划，观察改进效果，并考虑进一步的改进，以及价值流图析的扩展。可以看出，价值流图析是一个PDCA改进循环。基本定义价值流图析第七页，编辑于星期日：七点 四十八分。 七大浪费 第八页，编辑于星期日：七点 四十八分。物 的四种状态1921年 Frank B.Gilbreth & Lillian Gilbreth 在美国机械学会发表停滞检查搬运加工工程等待批量等待收容数等待搬运的等待与标准比较，正常或异常改变物的位置变形，变质，装配，分解增加成本增

5、加附加价值第九页，编辑于星期日：七点 四十八分。何谓附加价值有附加价值2%无附加价值,但是必要的38%浪费60%范例：钻孔装设凸缘驱动螺丝范例：拿取钻孔机放下板手挟住或松开工具范例：走过去取零件等待时间储存零件运输第十页，编辑于星期日：七点 四十八分。何谓附加价值附加价值率附加价值率=有附加价值的时间总投入时间第十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。如何提高附加价值顾客要的，愿意付钱不愿意付钱第十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。何谓浪费只增加成本及工时，未增加附加价值之部分消费者不愿意付费的工作问题之征兆而非问题之根源了望与认知才是找出浪费的根源必须认识才能减少浪费第十三页，编辑于星期日：

6、七点 四十八分。七大浪费增值5增值5过量生产过量生产等待等待运输运输过度加工过度加工存货存货 动作 动作缺陷缺陷OverproductionWaiting/DelayTransportationExcess MotionExcess Inventory5% value addedProcessingCorrection增值5增值5过量生产过量生产等待等待运输运输过度加工过度加工存货存货 动作 动作缺陷缺陷OverproductionWaiting/DelayTransportationExcess MotionExcess Inventory5% value added返工Processing

7、过程不当* 精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有活动致力于为顾客创造价值时才符合精益的原则第十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。浪费的首恶Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题交货问题质量问题效率问题维修问题Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题第十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。“生产过剩”生产多余(More) 下一工序需求生产提前于(Earlier) 下一工序需求生产速度快于(Faster)下一工序需求平衡生产平整化生产拉动式生产第十六页，编辑于星期日：七

8、点 四十八分。其它浪费第十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。流程时间管理第十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流改善&作业改善SMTAssyTestingPacking原材料成品价值流(Value Stream)第十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。 价值流程图的绘制 第二十页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流示意图目视化表示物流及资讯流提供一价值流观的蓝图供其执行让每一个人必须对范围有所了解以能达成精益的流程(Lean flow)第二十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。绘制价值流分析图所需工具ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸

9、点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post第二十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。现况图(价值流示意图Value Stream mapping)“假如你希望未来成为精益的工作区域那到你必须先学习有关现在的工作区域”“If you want to be lean workplace of the future, you need to learn about workplac

10、e of the present”第二十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流示意图专注在：排队价值流中的浪费连续流动生产，由顾客拉动式生产第二十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。运用价值流示意图工具现况图（Current State Drawing）未来图（Future State Drawing）工作计划了解现行的作业方式设计一精益流动方式用何方式可予于达成产品系列（Product Family）第二十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。起步针对某一“产品系列” 单制程 单一工厂(“Dock to Dock”) 多家工厂 跨国公司从这里起步第二十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。达

11、成未来目标的计划产品系列现况蓝图精益价值流的特性未来目标蓝图工作计划设计一个精益(Lean)的流程 掌握价值流(VS)的背后动力 需要一个未来目标物流与资讯流程物流与资讯流程 工作计划的基础 类似一份“蓝图” 需要一个按步就班的工作计划，计划中应有时间表与明确的责任划分第二十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。如何制作价值流现况图 选取对象产品选取对象产品 选取关键路径选取关键路径 确认符号确认符号 走出办公室走出办公室第二十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。如何制作价值流现况图n对象产品选取方向对象产品选取方向q 部品单价高部品单价高q 厂内瓶颈工程厂内瓶颈工程q 制程繁杂难度很大制程繁杂

12、难度很大q 占营业额高百分比占营业额高百分比q 库存居高不下库存居高不下q 获利率偏低获利率偏低第二十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。如何制作价值流现况图n关键路径选取方向关键路径选取方向q 瓶颈工程瓶颈工程q 制程繁杂难度很大制程繁杂难度很大q 部品需件之价值高部品需件之价值高第三十页，编辑于星期日：七点 四十八分。如何制作价值流现况图关键路径选取方向关键路径选取方向第三十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示F I F O 讯息流符号图标 手动(传)讯息图示 电子(传)讯息图示 原材料零件成品 移动符号 First-In-First Out Sequence Flow 制程半成品

13、材料 前推移动符号 拉式符号第三十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示顾客名称订单交货需求月需求数日交货数装箱数量生产计划时间/CT手操作：机器：换线换模：可靠度：人员数：工位各你 顾客需求图标 生产管制作业框 制程框/数据箱图标第三十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示外部供应商 外部资源图标 移动起货机 船只运输 卡车运输第三十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示装配站 店面(看板) 作业人员 缓冲区/安全库存 装配站第三十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示Q 改善问题点 品质问题 库存第三十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示生产看板取货看板看板

14、信息均匀负荷 看板符号第三十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。符号表示看板信箱顺序拉动“现场了解”进度安排 看板符号第三十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流现况物流图供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品种=28种FPY=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPY=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种FPY=99%C/T=29分/24机编制人力=12人OEE=91.16

15、%C/O=30分品种=35种FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天I第三十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流现况-物流图供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品种=28种FPT=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPT=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种FPT=99%C/T=29分/24机编制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品种=35种FPT=

16、98%0.1天0.07天0.1天0.23天了解下游协力厂商交货数量及方式由出货点开始了解顾客需求交货及运输方式由出货点开始住前掌握物流及线上库存了解作业站制程人力设备配置随时记录线上发现状况作业站之各项数据收集C/T,OEE,FTT等各装配站之零件组件流动方式、距离、时间等掌握整条生产线设备、人力、物流方向及线上库存，原材料库存两个作业站之半成品库存(包括修理及不良品)名装配站之零件流动方式、距离、时间等I第四十页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流现况图资讯流n 资讯流显示要点资讯流显示要点q 顾客之需求顾客之需求q 顾客订单传递方式顾客订单传递方式q 厂内生产计划通知厂内生产计划通知q

17、物料城求计划通知物料城求计划通知第四十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。物流资讯流供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品种=28种FPY=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPY=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种FPY=99%C/T=29分/24机编制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品种=35种FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系

18、统订单预示量1+(6)个月95% 5日交货DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日计划库 存 管 控日排程需求2500台天/3趟趟/400台混载I排程1星期第四十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。物流资讯流供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品种=28种FPY=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPY=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种

19、FPY=99%C/T=29分/24机编制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品种=35种FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系统订单预示量1+(6)个月95% 5日交货DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日计划库 存 管 控日排程需求2500台天/3趟趟/400台混载I排程供应商之资讯显示客户之资讯显示了解生管对务站生产计划排程1星期第四十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。完整价值流程现况图供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人O

20、EE=45.58%C/O=40分品种=28种FPY=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPY=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种FPY=99%C/T=29分/24机编制人力=12人OEE=91.16%C/O=30分品种=35种FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天2.6天生管系统订单预示量1+(6)个月95% 5日交货DTD=3.1天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日计划库 存 管 控日排程需求2500台天/3趟趟/400台混载I排程1星期第四十四页，编辑于

21、星期日：七点 四十八分。完整价值流现况图数据收集项目 1.客户月需求量 2.客户日需求量 3.T/T 4.DTD(Duck to Duck) 5. MCT 6.部品C/T 7. 实际库存数量 8.进料方式 9. 出货方式10.各工段C/T 11.编制人数 12.班制13.品种 14.多能工 15.FPY首次合格率16.生产批示频度 17. 设备运转状况 18.搬运距离19.OEE设备总合效率 20.C/O每次换线换模所耗时间21.每日换线次数 22.品质确认方法、频度与良品率23.不良品处理方式 24.月平均工作天数 25.生产方式26.每个种类多久生产一次 27.设备配置方式 28.搬运方式

22、29.加班状况 30.收容数I第四十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。完整价值流现况图数据收集定义(1)q月需求量=20000台可取前6个月交货平均值q日需求量=950台=20000台/21工作日qDTD3.1天=2.6天+0.1天+0.07天+0.1天+0.23天 =从原材料入库起至出货间之库存/客户日需求量之总和qMCT=0.27天(27人)=0.1天+0.07天+0.1天 =各制造工程间之库存量/客户日需求量之总和q部品C/T=4.2分=0.6+1.2+1.2+1.2 =生产1件从第一工程至最后工程所需时间之总和 93台 66台 100台实际库存数量I第四十六页，编辑于星期日：七点 四

23、十八分。完整价值流现况图数据收集定义(2)q出货方式3趟/天 400台混载/趟出货仓库实际状况q进货方式1趟/天 2000台/趟 进料仓库实际状况q编制人数=2人/班次 一日三班qOEE45.58%设备综合效率qC/O=40分每次换线换模所耗时间q每日换线次数=1次q品种=28种对象线生产种类第四十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流改善机会诊断案例现况问题点改善联想1.备料区库存量过高2.SMT换线时间过长3.Function Test Cycle time过长第四十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。改善行动计划线别A1线备料物流改善1234567891011121.改善案确立改善小

24、组2.店面,灯号设立改善小组3.物流试作物流4.效果评估改善小组问题点改善着眼点类别备料LT由8Hr2Hr改善时程 计划 实际担当者改善目标改善步骤第四十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流未来图供应商客户进料仓半成品仓测试区S/S制程C/S制程DIP制程IIII93台66台100台238台C/T=0.6分编制人力=2人OEE=45.58%C/O=40分品种=28种FPY=98%C/T=1.2分编制人力=4人OEE=92.09%C/O=40分品种=33种FPY=99%C/T=1.2分编制人力=9人OEE= 92.09%C/O=40分品种=35种FPY=99%C/T=29分/24机编制人力

25、=12人OEE=91.16%C/O=30分品种=35种FPY=98%0.1天0.07天0.1天0.23天1天生管系统订单预示量1+(6)个月98% 3日交货DTD=1.27天(3班x8Hr)MCT=0.27天1Pcs C/T=4.2分日计划库 存 管 控日排程需求950台天/3趟趟/400台混载I排程9831星期月需求量=20000台日产能:950台看板管理第五十页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流图析应用愿景制程数据收集绘制现况图列出制程改善机会绘制未来图辨识价值流采取行动未来图变成现况图n 价值流图的循环周期价值流图的循环周期减少浪费重点第五十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。个别效

26、率与系统效率之对比第五十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。TAKT TIME生产步调与销售步调同步化 根据产品的销售速度来决定该 产品与其零组件的生产速度Takt time =每班作业时间每班的顾客需求数27,000秒460个=59s第五十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。未来目标的相关问题需求(Demand) 1) Takt time?物流(Material Flow) 2) 何处可应用连续流程(Where to use continuous flow)? 3) 何处应使用类似超级市场模式的拉式系统(Supermarket)?资讯流程(Information Flow) 4) 在整个生产

27、链中,哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可省略不做? 6)如何使生产配备下平整化?支援性改善(Supporting Improvements) 7)必要的制程改善(例如运转时间,换模换结)为何?第五十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。 改善指标 第五十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。精益生产主要的原则第五十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。改善指标进料仓库到出货仓库时间 DTD(Dock to Dock)首次合格率 FPY设备综合效率 OEE(Overall Equipment Efficiency)第五十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。进料仓库到出货仓库时间DTDn进料仓库到

28、出货仓库时间进料仓库到出货仓库时间第五十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。n 为什么为什么Whyq 工厂必须消除浪费与改变到顾客方向拉式系统工厂必须消除浪费与改变到顾客方向拉式系统q 设置巨大缓冲区生产过多零件设置巨大缓冲区生产过多零件,但是降缓了物料速度但是降缓了物料速度q 减少库存可以减少物料管理及储存减少库存可以减少物料管理及储存,将较少机会损坏零件将较少机会损坏零件q DTD 附加价值附加价值(实质实质)作业作业(Value added operation) 仅仅少数仅仅少数q DTD 绝大部分时间是无附加价值绝大部分时间是无附加价值 缓冲缓冲(Buffer)、停滞停滞(Stagna

29、tion) 搬运搬运(Transfer)、库存库存(Storage) 检查检查(Inspection)、重工重工(Rework)进料仓库到出货仓库时间DTD第五十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。n何处何处Whereq 原材料购买的零件接收进入工厂开始计数，因为已进入产原材料购买的零件接收进入工厂开始计数，因为已进入产品构成品构成q 制程工作包含物料在修理重工区域及全部缓冲区制程工作包含物料在修理重工区域及全部缓冲区q 完成产品所有完成品包含管制部品并入完成产品所有完成品包含管制部品并入DTD计算直到被码头交计算直到被码头交运运进料仓库到出货仓库时间DTD第六十页，编辑于星期日：七点 四十八

30、分。n何时何时Whenq 数据收集必须在产品线作业形态表现优良的同一时间数据收集必须在产品线作业形态表现优良的同一时间进料仓库到出货仓库时间DTD第六十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。n 如何做如何做Howq 降低原材料与成品库存降低原材料与成品库存q 降低安全库存量降低安全库存量q 提高进料与交货频率提高进料与交货频率q 减少在制品减少在制品/制程高效率化制程高效率化 a. 目视化、防误措施目视化、防误措施 b. 一个流、小批量一个流、小批量 c. 作业依排程生产作业依排程生产 d. 推展全员生产性保养推展全员生产性保养(TPM) e. 缩短转换时间缩短转换时间进料仓库到出货仓库时间DT

31、D第六十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。n 改善效益改善效益q DTD时间改善以减少库存由较少的物料管理、库存结果与较少机时间改善以减少库存由较少的物料管理、库存结果与较少机率损坏部件品改善率损坏部件品改善FPYq 减少物料管理、报废及库存搬运成本，可改善总成本减少物料管理、报废及库存搬运成本，可改善总成本进料仓库到出货仓库时间DTD第六十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。价值流诊断分析降低DTD时间安全适用的设备与制程依排程生产(含拉式生产)加速推展TPM缩短换模换线时间,并降低批量提高OEE改善首次合格率防呆措施降低成品库存提高交货频率降低安全库存减少在制品制程稳定化降低原材料库存降

32、低安全库存提高进料频率降低库存在不增加库存的前提下提高产量(依市场需求)提高员工数增加生产时数第六十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn 经过完整的制程后，第一次就可以符合品质要求经过完整的制程后，第一次就可以符合品质要求的产品件数的百分比的产品件数的百分比n 不含被报废、重工、重试验、线外维修、退回件不含被报废、重工、重试验、线外维修、退回件数数第六十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn计算公式计算公式投入生产总件数投入生产总件数退回件数报废件数重制件数重测件数线外补修件数+- ()+FPY = 第六十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn

33、 为什么为什么Whyq 改善改善FPY成果将可提高产能成果将可提高产能q 改善产品品质对内部及外部顾客改善产品品质对内部及外部顾客q 降低大量生产库存降低大量生产库存q 消除因报废、维修与过多库存的浪费消除因报废、维修与过多库存的浪费第六十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn 何处何处Whereq FPY数据收集必须在最终制程数据收集必须在最终制程q 目标：零制造不良与送交目标：零制造不良与送交(维修维修)第六十八页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn何时何时Whenq 首次合格率数据最小以班别为单位，其数据必须为日常记录首次合格率数据最小以班别为单位，其数据必

34、须为日常记录第六十九页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn 如何做如何做Howq 必须降低报废、重制、重试、退回或修理，如果将以上项目必须降低报废、重制、重试、退回或修理，如果将以上项目缩短，则可提高缩短，则可提高FPYq 可应用防误措施、目视化工厂、可应用防误措施、目视化工厂、快速换模等工具改善快速换模等工具改善FPYq 如果所有单件投入一个制程制造，每个件数都通过过程，计算结如果所有单件投入一个制程制造，每个件数都通过过程，计算结果应为果应为100%第七十页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYn改善效益改善效益q 提升制程产品品质降低库存需求，并改善提升制程产品品

35、质降低库存需求，并改善DTD时间时间q 改善及维护排程顺序改善及维护排程顺序BTS(Build to Schedule)q 全面提升全面提升OEE(Overall equipment efficiency)q 降低索赔、报废与维修成本降低索赔、报废与维修成本第七十一页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPYu示范说明示范说明开始: 100 units结束: 85件“好”的产出ABCD传统产出的计算方式产出的结果是什么？ _%第七十二页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPY开始: 100 units结束: 85件“好”的产出ABCD报废品100/100=100%产出 = 没被报

36、废的部品90/100=90%87/90=97%85/87=98%传统产出的计算方式产出的结果是什么？ 100% X 90% X 97% X 98% = 85%第七十三页，编辑于星期日：七点 四十八分。首次合格率FPY开始: 100 units结束: 85件“好”的产出ABCDREWORK报废品报废10报废3报废210695100-10(补修+报废)/100 = 90% 一次合格产出率100-16(补修+报废)/100 = 84% 一次合格产出率90-12(补修+报废)/100 = 86% 一次合格产出率87-7(补修+报废)/100 = 91% 一次合格产出率首次合格率是根据每一工作站一次就把

37、工作做好的比率：90% X 84% X 86% X 91% =59%第七十四页，编辑于星期日：七点 四十八分。设备综合效率OEEn 用来衡量一项设备稼动率、性能效率以及良用来衡量一项设备稼动率、性能效率以及良品率之复合总效率指标品率之复合总效率指标n 对一个瓶颈作业而言，对一个瓶颈作业而言，OEE是能用来衡量是能用来衡量产能利用率的指标产能利用率的指标第七十五页，编辑于星期日：七点 四十八分。设备综合效率OEEn计算公式计算公式= 稼动率 X 性能(作业)效率 X 良品率综和设备效率稼动率设备失效设备及调整损失模工具损失空转及小中止速度减缓损失制程不良损失起始暖机损失性能效率良品率第七十六页，编辑于星期日：七点 四十八分。设备综合效率OEEOEE=稼动率 X 性能(作业)效率 X 良品率对象：瓶颈工程/产能较不足之工程OEE %OEE性能效率 换模换线时间换模换线时间 非预期故障时非预期故障时间间Month 作业纪律作业纪律 小的作业等待或小的作业等待或中止中止 生产总数生产总数 良品数良品数 不良品数不良品数稼动率良品率第七十七页，编辑于星期日：七点 四十八分。设备综合效率OEEn 设备稼动率设备稼动率=机器实际运转时间/机器可运转时间=稼动时间/净劳动时间q 净劳动时间=劳动时间-计划停止时间q 稼动时间=净劳动