工程项目管理培训

1、项目管理培训工程项目整体管理北京*技有限公司什么是项目管理？ 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是指定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理包含什么？项目管理工作一般包括：1、项目范围管理2、项目时间管理3、项目成本管理4、项目质量管理5、人力资源管理6

2、、项目沟通管理7、项目风险管理8、项目采购管理9、项目集成管理项目管理包含什么？项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。人力资源管理：是为了

3、保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。项目管理包含什么？ 项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的

4、项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。项目管理有哪些过程？项目管理一般包含五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。启动过程：授权批准项目。这个过程的最重要的产出成果就是项目章程。计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标 的最佳方式。项目计划书就是在这个过程中完成的。执行过程：协调各种资源按项目计划实施。项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，按照项目范围对项目交付成果进行逐一验证。项目的目的

5、一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果项目工程起胶水作用，使不同的设计/子项目共同运作，确保组合起来的项目工程做为一个整体具有最佳的性能。项目系统思维今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈愈用力推，反弹力度越大。短期和长期对策可能比问题更糟动态的思考鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性 项目系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。方法论和模式体现系统思维和结

6、构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A项目整体管理的位置 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程/制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序、作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟

7、通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾最小项目管理活动集启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2 范围定义

8、5-12 各相关子计划12.6 合同收尾12.5 合同管理合同+SOW产品服务或成果 制定项目章程依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。工作说明书工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。经营需要-需求的来源

9、是什么？产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据战略计划-在做项目选择决策时候会参考？事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。企业文化和企业的组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况项目管理信息系统项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的

10、营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家判断专家判断是选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本

11、身的经验积累。最正规的专家判断-德尔菲法(Delphi)组成专家小组给专家介绍背景资料专家背靠背预测通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮综合处理 制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。项目初步范围说明书内容项目和产品目标产品要求和验收准则项目边界项目假设和制约因素项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)

12、初步WBS分解进度里程碑量级费用估算制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理各过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。Why Plan ?恐惧一个人的计划待办事宜工作日历和行事日程工作计划任务分解活动安排，任务委派进度跟踪和差距分析改进行动计划关闭和结束项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成

13、本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控工程项目计划流程用户需求项目立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划调试计划配置计划质量保证计划评审强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现集成项目管理里程碑和基线计划需求设计实施测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分

14、开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_0109指导和管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成

15、和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。v 项目收尾过程的依据和输入v 可交付成果一定是可以验证和核实的v 验收的可交付成果 (和客户期望一致)v 确认的可交付成果 (和质量目标一致)纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。v 进度的进展情况v 质量的绩效情况v 成本的消耗情况v 资源的利用情况v 中间阶段的各种产出工件和状态报告v 经验教训的积累监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信

16、息3.否决的变更请求工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。预测v 凡事预则立，不预则废v 计划本身就是对目标的预测v 现代预测更强调基于历史数据和模型v 监控的高级层次即是预测现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。整体变更控制依据1.项目管理计划2.请

17、求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.确认的缺陷补救8.可交付成果为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。

18、v 项目和产品目标v 识别配置项v 建立和维护配置管理计划v 建立和维护配置/变更管理系统v 建立/发布基线v 变更管理v 配置状态报告v 配置审核 识别 记录 控制变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。Change RequestChange OrderChange ActivityAnalysis ActivityChange EvaluationECRECR：请求解决问题：请求解决问题ECEECE：评估问题：评估问题EAAEAA：分析并提出解决方案：分析并提出解决方案ECOECO：组织解决问题：组织解决问题ECAECA：解决问题：解决问题可选项可选项变更流程变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后工件验证和确认v 闭环的流程v 变更的对象是