华为IPD流程管理(完整版)汇总

1、IPD5.1_DRY_RULN培训一10.10索引第一夭祖ma- 2J3 -翔讯诧- g预测流程30-36-32-43_第二天42Q第三天第四天JdUW 幻谧58-63OM MM MB系统设计概要64-74-5沁-_ 39卫乙_产胡开发98-113斉销计划流程生命周期阶段流程ipb：i5r114-125126-133134-M6147159IPD5.1 DRY RUN培训客户需求管理商业模式的需要满足客户需求是我们生存的唯一理由。”我们的商业模式是以客户需求为导向。“任总讲话为什么要有OR流程什么是OROR是offering Requirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的

2、FE项目之一，目的是:1.统一需求管理。2主动收集需求，准确把握市场机会点。市场销仰人员需求实现延迟.理解惜误我们C经承诺了这个特论头烂额的研发人员领导播示:/箜在8月刑发货我C经向客户承认在F个版本中支特丿播恢怒的客户你们说3月捉供XX功能.怎么到了6月还没出来？这个缺陷不及时处理, 问題会很严匝！3.降低紧急需求叱車，提升版本交付质暈,产品包需求（OR）流程的重要位置紧急产品需求端到端的需求管理流程框架子滾弄PMT/RAT ft-功能第门PMT/RAT/SEG项目范HIIPMT/PMTPDT/TDT/ 平fr/M*客户 行业分析如嫦定内PDT 总体俎HUx巾场研友需求 过鸿需求 分析解籽分

3、类-tta证实分发确定外收象价他需求外滋需求内部而求需求管理组织体系C-PMT |PMT：组合管理团队I C-RMTPL-RMTPL-Rh仃.中央平1今RMTR-RMT- RQA - RQAPL-RMT 产品线需求符理团队 I c-PMT lPCPMTPL-RAT 需求分析团队- -RQA 需求质就监督R-RMT 地区部需求管理团队PMT LEADER 属于 PMT 成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接需求的收集环节一需求提交渠道的统一、规范緡求承诺电f流在处理需求时, 具流程是白上而下的-个流稅 如右图,但又是自下而上的逆向流程。需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS收集分析分

4、配n实现骑证 1需求的验证和确认销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理贵任主题是乞 RMT,今后并 PDT 无权接受来门全球产骷行销体系 括公司各产品行销处、 各地区部产品行销部） 、 国际国内销售体系 （包扌舌国际各代表 处、 国内各办事处） 、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产用 技术服务部）直接反馈的需求。所有希求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给 RMT.邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所冇需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能淸单（也包括市场技术指导书、山 务签单附件等）为基础，对于功能淸单未包括的需求，必须经过 R

5、MT 给出答复口径，7 对外答复和承诺。确认RAT参与TR评H需求早期确认例行需求确认此过程的主要活 动：需求常规确认凡未经 RMT 批准的答复和乐诺，冬产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，Fl 农处、办事处白行负责。CCM角色的设立及其主要职责/EPL-MKTG 和地区部 MKTG 设立客户需求承诺经理 CCM (Customer Commitment M色.作为 PLMKTG 面向销售项口的需求管理接口人.其主要职责是：负贵销售项口投标阶段至交付阶段的客戸需求承诺笞理。负责受理投标项冃组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动 RMT 提供对标书不祜 项和需求的答复、承诺、解决方案

6、及相关技术资料。负责将销伟项冃中需求录入需求/承诺电/流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段.对项 I需求承诺的开发状态进行监控， 存在交付风险时负谈 组织RMT、PDT.产品经理解决。对于新进入某国家、某运苗商的项口，CCM 负贵推动地区部 PL-MKTG 把借口规范、网 范、与网上设备互联互通的所有斶求调杳.分析淸楚，作为此项目的碍求录入需求/承 i 电子流。项 E1 开蛤 项 H 开始 项冃比顶 项 H 丸项 标项 H 町行性分析 项目町行性分析 阶书 段制对!日策略及总体力矣 作顼 II 塢略仪总休力*h 竹制作总成阶 Bt2 标仝标投标nn 产品经理PDT 文為

7、人於rTGin 人员杯 1$不港标 1$不型昧衣足项汇 g足攻汇总WS投标祸投杯转 制作 作CCM拦动 鼻交.iRMTifiK RMTif审NO 吋合 JWUITTG：AAT 支舞团队 C-RMT.PL-RMT 对外令作部等 希求评答箜口径、解决方案 答复口駅解决方案 配 Wf、技术资料 、配出.技术滋料等 滿求评审过程JfelKffXXa 技术限务他 PM评标答标评标阶(段澄澄清NO昱否中标 址否中、不需新需求签理 頊目结束檢汁命 sfe 需求/爲刘 承音录入电rAR 比敦入电 fM 电，诫矣闭处理YES合 同 谈技术 flj 务谈対 技术商务 M 判姐纵需求鏡认 细纵雷求 3 认 需 舫需

8、求鮮理 舒需求整 ft输出需求鋼认文档 输出斎求鋼认文档 作为介糾附件 件为 ftHM 件需求笹认饶来.XK41M、需求/,*诺求入血 r 諭 术/,*讯：衣入电 r it.合 WKtr 命何签 tr对 CCL 进行评束.在 对 CCLitt 行评审 ftL字CCLOftRMT CCL.3-进行组合分析简介目的主要交付件通过各细分市场进行排用， 确定产品线要投资的 细分市场和机会:SPAN结果，选定目标细分市场 各II标细分市场的SWOT分析PMT利川战略地位分析(SPAN)和财务分析(FAN)的结果对冬细分币场进行排序 从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评佔.选择进入市场吸引力人仕产品线竞争

9、地 位高的细分市场：PMT再对每一目标细分市Step2进行市场 细分场进行比STEP1更详细的SWOT分析。MM流祿昨4 -制定业务策略和计划目的主要交付件制定产品线的业务方向和策略，并矶定针对不同 业务要素的策略和计划:产品线业务汁划 产品线产品路标PMT J-不同的假设制定三个不同的备选方案.在每个备选方案中，运用安索夫矩阵 确定毎个11标细分市场木来三年每年的收入和利润H标.IPMT评审这些备选方案并 从中选择一个方案.从而确定产品线及每一II标细分市场未來3年的|标。PMT根据IPMT确认的产品线及II标细分市场的冃标和方向，确定每一目标细分市场的 定位.并详细制定六个业务要素.包括产

10、品包.价格.分销/渠道.集成营销传播、 技术支持.订单履行的策略和计划，和对风险进行评估PMT根攜业务计划制定出投资组介并IfiPDVEn对所冇要投资的项目进行排序.乳 合行程产骷路标。MM流祿吗5-融合和优化业务计划简介Steol I Step2Step3Step4 I At/rSteiJS. Step6赢场円进翩场进孙F H嚅舲 乃超?H嚅翩?目的主要交付件对产品线的业务计划进行审视和整介.形成经过 优化的、能够实现公司和产品线业绩11标的投资 组介和业务计划。经批准的产品线/公司业务计划 产晶线和公司产品路标C-PMT审视并产甜线业务计划和产骷路标.进行公司整体组介分析和握供乞领域投资

11、分配建议：PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标：制定公司业务计划：Step2进行市场细分Step3进行细合 分析EMT/IRBif审并批准各产品线和公司业务计划。MM流祿晦6 -管理业务计划和评估绩效目的主要交付件执行业务策略和计划， 评估业务计划和流程 的执行惜况以及提议纠正措施。Charter任务书PBCMetrics报告纠正行动计划在准备倚动个产胡包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产胡包业务计划并 提交IP MT评审.如IPMT批准任务书.则组建PDTPDT按IPD流程操作“PMT使川衡记分兴的方法來跟踪业务计划的表现，使管理丿/能够J解所有产骷线. 细分市场和产品包/解决

12、方案的表现。 根据村关业务计划的目标来评估绩效.包括收 入.利润.市场份额.客八满意度和忠诚度、 营销效率、技能资源等。通过这些评估 分析.可能会紺耍进行战略上的改变.或需耍車新平衡组合。运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（Metrics内部业务：业务计划及时评审讯 任务节及时通过率 规划不卅序致的PCF山场响应速度MM流程符合度团队成员稳定反 团队运作健腋反 会议出席率闷題猴计关闭率 人均客户拜访次数财务：销仰收入増长率革新与学习，MM变革迸展抿标MM流程推行现在的状态标准试点推行功能级集成世界级推行受用.聊入 试的花住推行20%推行仃进展完全推行80%完全推行100%理解市场 wiSLi

13、rm 场 细分场 wfjf/iti 场敌2細分布场分析3巾场细分标准形成了能力止布开发主鏗方 rti 的山?建立&了 BUM 斥进 TW 枚 mrw，心处牧集 r&持续更新 JKUK 床HUVHJ 场希鏗的变mn与 j 令iUhmo 分衍.制定 业务型略与计划 4 便川方法5业务讯位畑台6财务分析7分折 1：H8业务 i|划9决 tftkW合帛仃功能放域经理都 如道爼合方沬论庄木业务那门内执行跨业务髀门执行无縫的他 MMii许理业务 il 划 4 iff A 汝果lOJftKft 统11.任人12.釧分市场/皱收正在选 Wlftk选择了指标描标成为 It 理康统不可分割的一的分

14、ifi 祐中达药业界 A推荐：参考书籍书名作者营销管理PhillipKotlerCrossingtheChas m（跨越裂 谷）GeoffreyA. M oore发现利润区A.Slywotzky. D. Morris市场细分Malcolm McDonald, IanDunbarTPM评估分数我们现在的 位P?（1.8）2005年中的MM TPM得分是1.8.离公司TP的II标还有很大的签距.MM的推行还任巫辻34竞争战略竞争优勢MichaelE.PorterIPD5.1 DRY RUN培训预测是什么？销售预测址对木来最 可能的销售水平的客 观判断。耍货侦测 是对木来最 可能发货需求量的判 断通

15、过分析客户盅求， 制定销售预测和要货 j 驱初公司齐环巧运作，最终满足客户需求 C预测流程开局预测有什么作用？预测是战略规划的基础.资源计划的龙头以预测为尿础制定公司未來的业务发展汁划CBP.駅动 制定长远发展策略.人力资源规划.倩1定资产投资规划盛-住预测基础上制定销住II标.并为此投入相应资源和展幵 销售计划。分析新产品市场空间和需求制定预测，输入IPD流程, 供产品路标等参考。驱动产能规划.生产计划.采购计划.保证及时供货.并 控制库预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系产品路标/PDT报告yess计划1.02.03.0To-MMi5.0了场管理64理解和汗ilHirtr 场制

16、逐歧务优化細分作分析irtIC-BP够务计划产品预测疋 SS 计划执竹怖况供应商计划客 户番ISCtfc成供应链S&OP幵 发生5AM期PD集成产品开发生命周期预测驱动预算、销售收入、资金计划制定。预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）:兵马欲动，粮草先行!预测出问题将会葬送公司!预测偏小造成供货不及时，客户满意度下降, 丢失币场机会：预算偏小.资金准备不足：欠 料、生产銭停匚制约销售II标的完成造成库存积压资金积压加人运作成 本.佞蚀利润预算偏大，资金准备过盘，影响 公冈财务安全减值损失.利息损失.物料报废 损失影响新产品上市进度预测偏大物沛i云作对秤预测流程对

17、PDT项目组的需求从开发阶段开始.提供新产品/部件的开发进度、路标、功能.配置、币场定位等倍总客户迁移計划.技术J彷相关信总.以使为6iTR5之后启动ESSil创控制和預测制定做准捉供版木切换佶息转给il妥的同时.需咙知会预测人员.提询期金少3个月。捉供产品停产佶息及相关政策.通过止式聚道发布给预测人员.研发进度出现变化后特别足开发阶段屈到发布询的进度.需及时如会预测部门。IPD5.1 DRY RUN培训IPD管理体系IPD管理体系保障IPD的有效运作指标、考孩组织结构.ffi色管理体系包括:决策标准 撮作上的 战略上的评审、操作规他、政策领导才能沟通交流ITM1C-PMTPL-PMT-产 品

18、 与产 品 与解 决 方解 决 力案 主 管* E1?餡&02MC-ark)n 的密勺务主笛务饰产品线、裁洵外j 售OtK祥外怖优VtPf.公调供用进公细厲内旃仰主諦.国内 tn 倂公 ajmarketfng主悅marketing公诃全球技耒运作主全璋技术tt战略主 tt运作主战咯主优n眼务主管BR&ITBR8dTZHUGUANZHUGUAN功能 81:门3 迁发布牛令卅期MarkeI_却f产品线产品线主诗IPMT：IM乳cetin中央平W 台IPD业务管理体系架构战略9客 户常务委 员会SCSC4EMTi总裁CFC人 litIRBIRB：:战略 Marketing 战咯与 J

19、jMarkeiingMark&ingM 扒 keting IH? l/?r注;WffEMl战略与容户空（SCSCS）,W*员介FMC）的主任跨 部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等*自不 同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来；-团队关注于产品，为产品的成功负责：-团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇-充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量团队成员代表各口功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒部门间的 “墙重量级团队董亘药，面罠丽摘鬥茯襄弱槪：尧分頑行在 队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识

20、”团队的建设目标：团队以业务为驱动，堆F共同的II的，星于半实作出决策让团队成为公司文化的巫耍组成部 分。职能结构、轻彊级团队结构匸作任务在职能部门内 完成山职能经理协调权力和法任在职能经理项u经理角色足协调人.in员足 职能部门的联络人次娶的出任共同承担，但权力仍 然在职能经理一方、垂ht级团队结构顶目经理在不絢部门中发挥宜 按的.综舍性的彫响.组员完 全代农的职能部门项H的報导权及责任在项LI经理及组员一方.但仍保留与廉 职能部门的联系IPD5.1 DRY RUN培训任务书开发流程（CDP）目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和冃标市场环境分析顾客需求分析 竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审产品项目任务书材料包项目任务书材料包(Charter Package):描述市场机会， 是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包(DCP Pac