第二章企业战略管理(新修改)

1、第二章 企业战略管理主主 讲：马永祥副教授讲：马永祥副教授陇东学院经济管理学院陇东学院经济管理学院Tel一节第一节 企业战略管理概述企业战略管理概述 一、战略与企业战略一、战略与企业战略 （一）战略（一）战略 1 1、战略的概念、战略的概念 strategystrategy，“将军指挥军队的科学和艺术将军指挥军队的科学和艺术”。中国大百科全书中国大百科全书“是指导战争全局的方略是指导战争全局的方略”。辞海辞海”对战争全局的筹划和指挥对战争全局的筹划和指挥”。 一般含义：全局性、长远性、根本性的谋划。一般含义：全局性、长远性、根本性的谋划。 2、战略的特征 指导性、长远

2、性、全局性、竞争性、系统性、风指导性、长远性、全局性、竞争性、系统性、风险性险性（二）企业战略（二）企业战略 1 1、企业战略的概念、企业战略的概念 企业战略实质上是一个企业在清醒地认识企业战略实质上是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。的谋划。 （三）企业战略的构成要素（三）企业战略的构成要素1、经营范围：、经营范围：企业从事生产经营活动的领域。企业从事生产经营活动的领域。2、资源配

3、置：、资源配置：企业过去和目前资源和技能配置企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。的水平和模式。3、竞争优势：、竞争优势：企业在市场上所形成的与竞争对企业在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。手不同的竞争地位。4、协同作用：、协同作用：企业在决策中获得的各种共同努企业在决策中获得的各种共同努力的效果。力的效果。二、企业战略管理的作用二、企业战略管理的作用 主要研究企业作为整体的功能与责任、所主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综

4、合性决策问题。能领域的综合性决策问题。 1 1、提高企业的预见性、主动性，克服企业的短、提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为。期行为。2 2、为明确企业的发展指明方向。、为明确企业的发展指明方向。3 3、是企业经营成败的关键。、是企业经营成败的关键。4 4、有效协调利用了资源，提高了资本利用率、有效协调利用了资源，提高了资本利用率三、企业愿景与战略目标三、企业愿景与战略目标 （一）企业愿景（一）企业愿景 何谓企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，何谓企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 德鲁克认为企业要思考三个问

5、题：德鲁克认为企业要思考三个问题： 1、我们要到哪里去？、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？、目标是什么？ 其实质是企业愿景应该明确的三个方面。其实质是企业愿景应该明确的三个方面。（二）战略目标（二）战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标必须以定量的术语进行陈述，并且有实现的期限。企业的目标体系使企业的管理者做出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。由于战略目标是企业愿景和使命的具体化，一方面企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。 德鲁克指出的

6、八大目标德鲁克指出的八大目标 1、市场方面的目标、市场方面的目标 2、技术改进和发展方面的目标、技术改进和发展方面的目标 3、提高生产力方面的目标、提高生产力方面的目标 4、物资和金融资源方面的目标、物资和金融资源方面的目标 5、利润方面的目标、利润方面的目标 6、人力资源方面的目标、人力资源方面的目标 7、职工积极性发挥方面的目标、职工积极性发挥方面的目标 8、社会责任方面的目标、社会责任方面的目标 四、企业文化与企业战略四、企业文化与企业战略 （一）企业文化的含义（一）企业文化的含义 所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所

7、共同遵循的基本信念、形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。价值标准和行为规范。 企业文化一旦形成很难改变，具有潜移默化的影企业文化一旦形成很难改变，具有潜移默化的影响和作用，能有效地激励员工实现企业目标。企响和作用，能有效地激励员工实现企业目标。企业文化确定了企业行为的标准和方式，影响并决业文化确定了企业行为的标准和方式，影响并决定了为全体成员所接受的行为规范，渗透于企业定了为全体成员所接受的行为规范，渗透于企业各项职能活动中，使得企业具有区别于其他企业各项职能活动中，使得企业具有区别于其他企业的一系列特征。的一系列特征。 （二）企业文化与企业战略的关系 1 1、企业战

8、略是企业文化形成的依据、企业战略是企业文化形成的依据 首先，企业理念文化必须以企业发展战略首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、短视的。的、短视的。 其次，企业制度和行为文化也必须以企业其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。发展战略为依据。 2 2、企业文化引导着企业战略选择、企业文化引导着企业战略选择 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有

9、鲜明业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。企业文化可以从三个方面引领企业战胜的战略。企业文化可以从三个方面引领企业战略：略： 一是构筑共同愿景一是构筑共同愿景 二是塑造核心价值观二是塑造核心价值观 三是践行企业文化三是践行企业文化 3 3、企业文化是企业战略实施的重要手段、企业文化是企业战略实施的重要手段 （1）企业文化为战略实施提供行为导向 （2）企业文化具有独特的激励功能 （3）企业文化具有良好的约束功能 4、企业文化必须与企业战略相互适应和协调 五、企业经营战略分类五、企业经营战略分类 企业

10、经营战略可以按照不同的标准进行分类。一企业经营战略可以按照不同的标准进行分类。一般来说，通常有以下几种分类方法：般来说，通常有以下几种分类方法： 1、依据企业经营战略的目的分为竞争战略和、依据企业经营战略的目的分为竞争战略和成长战略成长战略 竞争战略是企业在特定产品与市场范围内，为竞争战略是企业在特定产品与市场范围内，为了取得优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。了取得优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。重点是提高市场占有率和销售增长率。重点是提高市场占有率和销售增长率。 成长战略是企业确定以成长为目标，开拓新的成长战略是企业确定以成长为目标，开拓新的经营领域、建立新的利润增长点、保证企

11、业获得成经营领域、建立新的利润增长点、保证企业获得成长机会所采取的战略。长机会所采取的战略。2 2、依据竞争态势分为发展战略、维、依据竞争态势分为发展战略、维持战略和紧缩战略持战略和紧缩战略 发展战略是促进企业经营不断发展的一种战发展战略是促进企业经营不断发展的一种战略。这种战略的特点是不断开发新产品和新市场，略。这种战略的特点是不断开发新产品和新市场，掌握市场竞争的主动权。掌握市场竞争的主动权。 维持战略是企业的生产经营在一定时期内采维持战略是企业的生产经营在一定时期内采取以守为攻，伺机而动，以安全经营为宗旨，回取以守为攻，伺机而动，以安全经营为宗旨，回避风险的一种战略。避风险的一种战略。

12、紧缩战略是企业在特定时期采取缩小生产规紧缩战略是企业在特定时期采取缩小生产规模或放弃某些产品生产的一种战略。这是一种战模或放弃某些产品生产的一种战略。这是一种战略性撤退，以利于企业集中优势，改变经营中的略性撤退，以利于企业集中优势，改变经营中的不利地位。不利地位。3 3、依据企业成长方向分为产品战略、依据企业成长方向分为产品战略、市场战略和投资战略市场战略和投资战略 产品战略包括了产品创新战略、产品开发战产品战略包括了产品创新战略、产品开发战略、产品换代战略、产品多样化战略等，增强产略、产品换代战略、产品多样化战略等，增强产品的竞争力是其目标。品的竞争力是其目标。 市场战略包括市场渗透战略、市

13、场开拓战略、市场战略包括市场渗透战略、市场开拓战略、市场细分战略、国际市场战略、市场营销组合战市场细分战略、国际市场战略、市场营销组合战略等，其的目的是把握市场机会，扩大市场份额。略等，其的目的是把握市场机会，扩大市场份额。 投资战略是一种投资分配战略。它主要包括；投资战略是一种投资分配战略。它主要包括；市场投资战略、技术发展投资战略、企业联合与市场投资战略、技术发展投资战略、企业联合与兼并投资战略等。兼并投资战略等。4 4、依据战略层次分为总体战略、经、依据战略层次分为总体战略、经营单位战略和职能部门战略营单位战略和职能部门战略 公司总体战略是企业最高层次的战略。它是有公司总体战略是企业最高

14、层次的战略。它是有关企业全局发展的、整体的、长期的的战略行为。关企业全局发展的、整体的、长期的的战略行为。 经营单位战略是一种分散经营战略，主要是针经营单位战略是一种分散经营战略，主要是针对不断变化的外部环境，研究企业内的各个经营单对不断变化的外部环境，研究企业内的各个经营单位在各自的经营领域里如何有效地竞争，如何保证位在各自的经营领域里如何有效地竞争，如何保证企业整体的竞争优势，以及各经营单位如何有效地企业整体的竞争优势，以及各经营单位如何有效地控制资源的分配和使用。控制资源的分配和使用。 职能部门战略是按经营职能分别确定绩效与运职能部门战略是按经营职能分别确定绩效与运用经营资源，其内容是企

15、业的生产、销售、技术、用经营资源，其内容是企业的生产、销售、技术、财务等职能部门为追求的企业竞争优势而制订长期财务等职能部门为追求的企业竞争优势而制订长期规划。规划。第二节第二节 企业核心竞争力企业核心竞争力 一、核心竞争力及其评估一、核心竞争力及其评估 （一）企业核心竞争力的概念（一）企业核心竞争力的概念 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于竞争优势地位的能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心竞争能力。 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从从客户的角

16、度出发，是有价值并不可替代的；从竞争客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来：，具体说来： ( 1( 1）有价值的能力。）有价值的能力。核心竞争力具有市场价值、核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加；能为消费者带来价值创造或价值附加； ( 2 ( 2 ）稀有能力。）稀有能力。 指那些极少数现有或潜在竞争指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力；对手能拥有的能力； ( 3 ( 3 ）难于模仿的能力。）难于模仿的能力。是其他企业不能轻易建立是其他企业不能轻易建立的能力；的能力； ( 4 ( 4 ）不

17、可替代的能力。）不可替代的能力。指那些不具有战略对等资指那些不具有战略对等资源的能力。源的能力。（二）企业核心竞争力评估（二）企业核心竞争力评估 1 1、市场层面。主要包括核心业务和核心产、市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。品两个方面。 2 2、技术层面。主要指核心技术或创造核心、技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。技术的能力。 3 3、管理层面。主要指企业发展核心竞争力、管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。的能力，即企业的成长能力。 二、创新和企业竞争力的培育二、创新和企业竞争力的培育 核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最核心能力的培育，就是要

18、抓住企业竞争中最关键、最实质性的问题，确实把企业的能力关键、最实质性的问题，确实把企业的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。它是一个持久的竞争力。 企业核心竞争力来自于创新，企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径术创新、管理创新、文化创新三种途径。 技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：

19、一是自我催化效应。二是低成本扩张与收益效应。是自我催化效应。二是低成本扩张与收益效应。三是增强企业整体实力效应。三是增强企业整体实力效应。 管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。二是组织创新。三是控制工作创新。四念创新。二是组织创新。三是控制工作创新。四是战略创新。五是人力资源管理创新。是战略创新。五是人力资源管理创新。 企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创

20、新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等人手。文化、适应性和能动性叠加的文化等人手。三、企业竞争战略选择三、企业竞争战略选择w 主要针对企业如何在所选定的行业或事业主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的争优势的“一般竞争战略一般竞争战略”。w 美美 迈克尔迈克尔波特的竞争战略理论：波特的竞争战略理论： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略

21、成本领先战略、差异化战略、集中化战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略1 1、概念、概念 又称低成本战略，是指企业通过一系列又称低成本战略，是指企业通过一系列措施，使其全部成本水平低于竞争对手，措施，使其全部成本水平低于竞争对手，从而以产业最低价格为其产品定价的竞从而以产业最低价格为其产品定价的竞争战略。争战略。2、成本领先战略的成本领先战略的优势优势 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗手的对抗 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，可以抵御购买商讨价还价的能力可以抵御购买商讨价还价的能力

22、 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，可以有更多的灵活性来解决困境可以有更多的灵活性来解决困境 企业已建立起的巨大的生产规模和成本优势，给企业已建立起的巨大的生产规模和成本优势，给欲加入该行业的企业设置了进入障碍欲加入该行业的企业设置了进入障碍 可以应付来自替代品厂商的竞争可以应付来自替代品厂商的竞争3 3、实现措施、实现措施 实现规模经济：规模经济生产和分销是实现实现规模经济：规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。成本领先战略的最重要措施。 充分利用生产能力：生产能力过剩将显著增充分利用生产能力：生产能力过剩将显著增加单位产品的成本

23、。加单位产品的成本。 产品的再设计：设计出易于制造的产品，广产品的再设计：设计出易于制造的产品，广泛采用标准化的部件。泛采用标准化的部件。 降低物资供应成本：降低物资供应成本： 采用先进的工艺技术：降低能源、原材料消采用先进的工艺技术：降低能源、原材料消耗，进一步降低成本。耗，进一步降低成本。（二）差异化战略（二）差异化战略1 1、概念、概念 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、独具特色、别具一格别具一格，如产品设计、技术特性、品牌、产品如产品设计、技术特性、品牌、产品

24、形象、服务方式、销售方式，促销手段等，从而形象、服务方式、销售方式，促销手段等，从而使企业建立起独特的竞争优势。使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。独特性。2、差异化战略的优势差异化战略的优势 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入顾客对商标的信

25、赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍障碍 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商的讨价还价的能力商的讨价还价的能力 企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度的产品选择，降低购买商对价格的敏感度 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争使得替代产品无法在性能上与之竞争3 3、注意点、注意点 差异化的着眼点应是顾客、消费者所关心的产品的某些特殊性质，也可以是交货系统、营销做法等等。企业制

26、定差异化战略时，要避免无意义的差别化，公司在某些方面具有独特性，独特的东西不一定就是差异化的，客户认可才是重要的。还要防止过分的差异化，超出客户需要，还会使得成本增加过多。溢价太高也是可能出现的问题，客户可能不愿意承受 ，损害了企业的形象。（三）集中化战略（三）集中化战略 把经营重点放在一个特定的目标市场上，把经营重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。产品或服务。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市

27、场上看，也许集中战略并未务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势差异化方面的竞争优势。（三）集中化战略（三）集中化战略 有两种有两种表现形式：表现形式： 成本集中战略，即企成本集中战略，即企业在所处的目标市场业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即差异化集中战略，即寻求企业在目标市场寻求企业在目标市场中的独特的差异化。中的独特的差异化。 适用条件：适用条件： 在行业中有特殊需求在行业中有特殊需求的顾

28、客存在的顾客存在 没有其他竞争对手试没有其他竞争对手试图在上述目标细分市图在上述目标细分市场中采取集中战略场中采取集中战略 产品在各细分市场有产品在各细分市场有较大差别较大差别（四）竞争战略的选择（四）竞争战略的选择 选择时考虑的问题：选择时考虑的问题： 1.外部环境外部环境（经济高速发展与经济相对落后）（经济高速发展与经济相对落后） 2.自身实力自身实力（规模小、生产与营销能力都比较弱；（规模小、生产与营销能力都比较弱；生产能力强而营销能力弱、营销能力强而生产生产能力强而营销能力弱、营销能力强而生产能力弱；生产能力与营销能力都很强）能力弱；生产能力与营销能力都很强） 3.产品类别产品类别（生

29、产资料与消费品；日常消费品与（生产资料与消费品；日常消费品与耐用消费品）耐用消费品） 4.产品生命周期产品生命周期（投入期、成长期、成熟期和衰（投入期、成长期、成熟期和衰退期）退期）四、企业战略分析方法四、企业战略分析方法（一）（一）SWOT分析分析1、方法简介、方法简介 SWOT代表优势（代表优势（ strengths）、劣势）、劣势（eakness）、机会（）、机会（opportunities）和威胁）和威胁（threats），），SWOT分析实际上是对企业的市场环分析实际上是对企业的市场环境和企业资源的综合分析基础上，分析企业的优势境和企业资源的综合分析基础上，分析企业的优势与劣势、面临

30、的机会和威胁的一种方法。应该指出与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。应该指出的是，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及的是，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。2 2、具体解释、具体解释 （1 1）优势与劣势（）优势与劣势（SWSW） 竞争优势表明一个企业具有超越其竞争对手的竞争优势表明一个企业具有超越其竞争对手的能力。一般认为，有能力向同一个顾客群体提供能力。一般认为，有能力向同一个顾客群体提供产品和服务的若干企业中，

31、如果其中一个企业有产品和服务的若干企业中，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，或者能为顾客提供更更高的盈利率或盈利潜力，或者能为顾客提供更好的服务，就可以认为这个企业比其他企业更具好的服务，就可以认为这个企业比其他企业更具有竞争优势。企业内部的优势和劣势也表现在企有竞争优势。企业内部的优势和劣势也表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等某一方面的强弱。企业整体上综合的管理技能等某一方面的强弱。企业整体上综合的优势和劣势，要在经过综合评之后确定。优势和劣势，要在经过综合评之后确定。 （2 2）机会和威胁（）机会和威胁（OTOT）

32、 随着世界经济一体化过程的加快，技术的日随着世界经济一体化过程的加快，技术的日新月异，企业所处的环境更为开放和动荡。新月异，企业所处的环境更为开放和动荡。环境变化的影响具有两重性：环境威胁和环环境变化的影响具有两重性：环境威胁和环境机会。境机会。环境威胁是指环境中一种不利的发环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如果不采取果断的战展趋势所形成的挑战。如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位被削弱。而环境机会是指环境中对企业有位被削弱。而环境机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、利的因素，如政府支持、高新技

33、术的应用、良好的购买者和供应者关系等。良好的购买者和供应者关系等。（二）五力模型（二）五力模型美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提）提出了著名的五力模型出了著名的五力模型是基于战略环境分析的主要方法。企业是基于战略环境分析的主要方法。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成，竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是由产业长期盈利能力及其影响因一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力；二是决定产业素所决定的产业吸引力；二是决定产业内性对竞争地位的因素。内性对竞争地位的因素。36行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供

34、应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威新进入者的威胁胁供方讨价供方讨价还价能力还价能力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁一个行业内部的竞争状态取决于以上五种一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利五种竞争作用力并影响它们朝向自

35、己有利的方向变化的方向变化37竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说, ,竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方38 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做成功的战略的性

36、质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应环境变化可能做出的反应顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：39市场总场总量分析1. 1.市场容量分市场容量分析析2. 2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市场细场细分3. 3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4. 4.细分结果描细分结果描述述目标标市场场确定5.

37、5.评价各细分评价各细分市场市场6. 6.选择目标市选择目标市场场产产品定位7. 7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8. 8.产品定位选产品定位选择择（三）价值链分析（三）价值链分析 1、方法简介 美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（MEPorter）认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，所构成的创造价值的一个动态过程，称之为价值链。波特的价值链波特的价值链41企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销

38、和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动2 2、具体解释、具体解释 波特把企业的活动划分基本活动和支持性活动。波特把企业的活动划分基本活动和支持性活动。前者主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部前者主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系，后者则主分活动直接与顾客发生各种各样的联系，后者则主要体现为一种内部过程，如图所示。基本活动是指要体现为一种内部过程，如图所示。基本活动是指生产经营的实质性活动，包含了原料供应、生产加生产经营的实质性活动，包含了原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等活动。这些工、成品储运、市场营

39、销和售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。技术开发活动、人力资源的开发与管理活动。技术开发活动、人力资源的开发与管理活动。五、企业战略管理的基本过程五、企业战略管理的基本过程 （一）战略制定（一）战略制定 企业战略管理可以简单地划分为两个阶段：企业战略管理可以简单地

40、划分为两个阶段：战略战略制定阶段和战略实施阶段，制定阶段和战略实施阶段，战略评估渗透在战略战略评估渗透在战略制定和战略实施的整个过程中。战略分析就是在制定和战略实施的整个过程中。战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策的主要内容是制定多个战略方来框架；战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施主要是制定职能战略、组织的战略择；战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。性变革和管理、战略活动的评价和控制。

41、 1 1、制定总体战略、制定总体战略 美国管理学者格鲁克将企业的可选择总体美国管理学者格鲁克将企业的可选择总体战略可分为四大类：战略可分为四大类： （1）稳定型战略）稳定型战略（ stability strategy ) 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。 （2）紧缩型战略）紧缩型战略（ retrenchment strategy ) 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 （3）增长型战略）增长型战略（ growth strategy ) 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，

42、追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。 （4）混合型战略）混合型战略（Combination strategy ) 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。 2 2、制定经营单位战略、制定经营单位战略 经营单位的竞争战略应该回答：经营单位的竞争战略应该回答： （1 ）企业应在何处参与竞争？或在哪一个）企业应在何处参与竞争？或在哪一个市场以及市场中的哪一部分中参

43、与竞争？市场以及市场中的哪一部分中参与竞争？ （2 ）企业用什么样的产品参与竞争？）企业用什么样的产品参与竞争？ （3 ）企业如何在经过挑选的市场中赢得实）企业如何在经过挑选的市场中赢得实质性的竞争优势？质性的竞争优势？ 3 3、制定职能战略、制定职能战略 职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管

44、理战略、企业研发战略（ R & D ）等，具体战略内容将在以后各章分别阐述。（二）战略实施（二）战略实施 为提高企业战略实施的有效性和效率，可为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一是建立一个由中以采取三方面的措施：一是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；二是根据企业新的目标和战略来调整化；二是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；三是根据企业的目标和企业的管理职能；三是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。战略来调整其各职能活

45、动和职能战略。 企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： ( 1 ）指挥型。）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。 ( 2 ）变革型。）变革型。高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。 ( 3 ）合作型。）合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好

46、的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。 ( 4 ）文化型。）文化型。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。 ( 5 ）增长型。）增长型。企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。 （三）战略评估（三）战略评估 企业战略评估的三项基本活动包括：企业战略评估的三项基本活动包括： （1）重新审视和确定企业外部与内部因素；）重新审视和确定企业外部与内部因素； （2）度量企业战略执行的业绩；）度量企业战略执行的业绩； （3）采取纠正措施。

47、）采取纠正措施。 其实，平衡记分卡的设计和贯彻过程就是企业其实，平衡记分卡的设计和贯彻过程就是企业战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。和控制方法。 复习思考题复习思考题 1 1、什么是企业战略？、什么是企业战略？ 2 2、如何培育和评估企业竞争力？、如何培育和评估企业竞争力？ 3 3、企业如何选择它的基本竞争战略？、企业如何选择它的基本竞争战略？ 4 4、简述企业战略管理的基本过程。、简述企业战略管理的基本过程。 案例分析 可口可乐（www.coca-）和百事

48、可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。可口可乐与百事可乐 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经

49、销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐与百事可乐 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂

50、，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。可口可乐与百事可乐 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却策划出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。可口可乐与百事可乐 分销商之所以看中柯特可乐，重要

51、原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。可口可乐与百事可乐 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可

52、乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。 在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。可口可乐与百事可乐 【思考题】 1可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？ 2杰拉尔德 班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？附件二附件二 一、企业成长战略一

53、、企业成长战略 企业成长战略是一种使企业在现有的企业成长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。战略水平上向更高一级目标发展的战略。根据成长方向及其实现形式，主要有根据成长方向及其实现形式，主要有： 密集化战略、同心多元化战略、密集化战略、同心多元化战略、 垂直一体化战略、复合多元化战略等垂直一体化战略、复合多元化战略等（一）密集化战略（一）密集化战略 密集化战略是指企业在原有的经营范围内，充密集化战略是指企业在原有的经营范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。主要有三种形式：略。主要有三种形式： 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发市场市场 产品产品现有产品现有产品 新产品新产品 现有市场现有市场市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 新市场新市场市场开发市场开发（二）多元化战略（二）多元化战略 1 1、含义、含义 多元化战略又称为多元增长战略。采取这种战略，企业要尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品、