房地产企业多项目冲突因素分析

1、房地产企业多项目冲突因素分析摘要：随着我国国民经济的发展，房地产成为国民经济的重要支柱之一，同时国家不断地对房地产市场进行宏观调控，我国的房地产企业向着集团化、大型化发展。房地产企业必将进行多地域、多项目开发，多项目的协同运作成为房地产开发企业的关键所在和根本核心。对于房地产企业来说，做好多项目管理的关键是解决多项目之间的冲突，这对房地产企业的生存有重要意义。本文分析了房地产企业的多项目管理现状，通过调查获得了房地产多项目冲突的主要冲突因素，并运用层次分析法分析了房地产多项目的九大冲突因素引起冲突大小的排序，让我们对房地产多项目冲突有了一个直观的认识。最后，提出了房地产多项目冲突管理的主要对策

2、。1、研究背景经过近30年的发展，房地产业已经成为中国经济发展的重要驱动力和支柱性、引导性产业之一，逐渐在全社会固定资产投资中占有了稳定的地位，同时对于国民经济中下游产业起到了重要带动作用。表1 房地产投资与全社会固定资产投资分析年份房地产开发投资额（亿元）房地产开发投资占社会固定资产投资的比例（%）19983614.2312.7219994103.2013.7420004984.0515.1420016344.1017.0520027790.9217.91200310253.8018.45200413158.3018.67200515909.2017.92200619422.9017.662

3、00725288.8018.42200831205.2018.06200936241.8016.14房地产业的繁荣也进一步吸引了更多的投资者，房地产企业的数量迅速增加。从07年到09年的数据来看，07年全国房地产企业共62518家，07年为87562家，08年受次贷危机影响减少到了80407家。根据中国房地产百强企业研究报告及中国房地产统计年鉴，经计算得到2005-2009年全国前100家大型房地产开发企业的市场占有率（按年度销售额计算）分别为11. 79%，13. 21%，16. 91%，21. 79%，21. 96%。表2 房地产企业销售金额、面积集中度及增速情况金额集中度2013年第一季

4、度2012年第一季度2011年第一季度TOP10企业14.88%14.28%15.06%TOP20企业20.45%19.42%20.09%销售金额增速2013年第一季度2012年第一季度2011年第一季度TOP10企业同比85%-19%97%TOP11-20企业同比92%-13%34%面积集中度2013年第一季度2012年第一季度2011年第一季度TOP10企业10.19%8.09%8.38%TOP20企业13.38%11.03%10.58%销售面积增速2013年第一季度2012年第一季度2011年第一季度TOP10企业同比87%-17%75%TOP11-20企业同比62%15%9%这些数据都

5、表明房地产行业的集中度在提高。同时，在房地产调控的大环境下，一些规模较小、资金匮乏的小型房地产企业即将不堪重负，面临市场淘汰，而实力雄厚的大型房地产企业则会迅速扩大规模并进行兼并，进而掌握更多的市场份额。我国房地产行业大部分市场份额将由大中型房地产开发企业所控制，房地产行业即将进入巨头时代。随着行业集中度的提高和房地产企业开发项目数量的增加，大中型房地产开发企业必然面临十几个甚至更多项目同时运行的情况，多项目的协同运作已经成为房地产开发企业的关键所在和根本核心。以万科为例，2010年新开工面积1248万平方米，竣工面积442万平方米，新增开发项目87个，万科全年同时开发的项目数量应该达到100

6、个左右。而在多项目运行的过程中，项目之间、部门之间必然会产生冲突，对冲突不加以解决则会造成损失。无论是进行单一项目管理还是多项目管理，我们首先都要解决在项目运营过程中的冲突问题。2、多项目管理2.1 多项目管理的概念多项目管理目前尚无统一的概念，目前学术界比较具有代表性的表述有：（1）多项目管理就是指一个项目经理同时管理多个项目，并同时协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。（2）多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划和控制的项目管理方式。（3）多项目管理是一种基于组织的，以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围内所有项

7、目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。2.2 项目组合管理、项目群管理与多项目管理组合管理理论最初是指进行投资组合选择，减少投资风险。随着信息技术和项目管理技术的发展，这种思想逐步被引入到项目管理领域，发展成为“项目组合管理”。项目群一词的含义非常广，它既有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。根据Turner对项目群的定义，他认为一个项目群是指具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目组合管理和项目群管理的内涵是相似的，根据程铁信（2004）的研究，项目组合管理和项目群管理的区别在于：构成

8、项目群管理的这些项目之间是相互联系的（connected），而项目组合管理之中的项目相对独立。多项目管理实际包含了项目组合管理和项目群的管理，两者是多项目管理的不同研究思想和方法。2.3 多项目管理的特点多项目管理是对一个复杂系统的管理，实际上是对组织的整合管理。所管理项目数量的多少、类型的相似程度、项目规模的大小、分工的精细程度和工序的复杂程度等，都决定了多项目管理难易。因而使得多项目管理有如下的特点： 1、目标多样性 对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单;而对于多项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管

9、理的难度和复杂度都将大大增加。 2、接口多层性 这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各项目之间的管理接口，也包括与不同层面利益相关人之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其它项目之间只有几个次要的接口。而对于多个项目来说，各项目之间都是紧密联系的，一环扣一环，任何一个项目的失败都将影响到其它项目，也就是可能导致整个项目的失败。项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各项目之间的管理接口关系是多项目管理成功的关键因素。 3、信息复杂性 多项目管理信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与组织相关职能部门之间的信息沟通;从外部环境来说，有项目组与用

10、户、供应商、政府部门等进行信息交流。 4、管理统一性 多项目管理，要求将相关的项目全部纳入统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性和资源的统一上。要从组织的层面上，将原来按单个项目为单位的分散管理模式，整合成按组织为单位的统一管理模式。3、房地产企业多项目管理现状3.1 房地产企业多项目的表现形式房地产行业经过多年的发展，同时国家不断的进行调控，现在的开发企业有以下几种模式：集团一一地区公司一一项目公司、区域性公司和小型开发公司等。根据以上三种模式，房地产企业多项目的表现形式主要有以下七种：本地独资项目；本地控股合作项目；本地参股合作项目；异地独资项目；异地控股合作项目；异地参股合作项目；承

11、建项目。3.2 房地产企业多项目管理存在的问题房地产企业是典型的项目型和资金密集型企业，由于房地产项目开发流程有多专业、多阶段、多关键活动，这使房地产项目运作时间长，内外部接口多，并行、交叉运作多，部门协调难度加大。目前房地产企业多项目管理主要存在以下问题，见表3。表3 房地产企业多项目管理存在的主要问题序号存在的问题具体情况1人才问题缺乏足够的人才支撑2运行效率低沟通不畅，协调工作难度加大3决策权限划分不清楚总公司与子公司职权分工不明确，工作接口关系不清晰4无有效的管理目标缺乏标准化的产品考核目标和规范的开发流程5监管和考核不清晰总部职能部门与子公司间的监控、考核有关系但不明确6“人治”因素

12、项目部受项目经理的影响较大，或者过于以来公司总部，或都不服从公司总部管理7执行力较差计划、方案、指令等的执行结果偏差较大8不同专业冲突开发过程的多专业配合、多阶段流程，导致项目实施过程中的方法、方案等考虑角度产生冲突9项目进度滞后任务没有按时完成10项目优先级内外部环境的快速变化，导致对项目的选取以及分期开发观点不同，参与者对于成功完成的项目所必须的工序和任务的看法不同，在同一和不同项目中都会产生优先级冲突11管理程序主要是对流程定义的不认同，如对界面关系、责任体系、执行计划等流程的冲突12人力资源人员的调配、配备、归属或缺乏足够的人才13质量方面房地产商品的质量是否达到标准、符合合同要求14

13、费用（主要是资金）贷款利息过高，不同项目争夺资金，成本严重超支15员工之间人际关系人与人之间存在差异，人际关系不好导致合作不利3.3 房地产企业多项目冲突 房地产多项目冲突，是指房地产企业在企业战略的指导下进行多项目开发时，在多个项目管理这个统一的平台上，多项目之间及项目内外某些关系难以协调而导致的矛盾和对抗，对实现总体目标不利的现象（表现形态）。在多项目环境下，这些冲突主要体现以下方面： 1）集团公司与子公司（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 2）集团公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对子项目实施有效考核； 3）集团公司与子公司人力资源、资金供应紧张，有资源但不能共

14、享； 4）子公司的管理程序混乱，执行力较差，计划、指令等的执行结果偏差大； 5）子公司与集团公司股东、供方等合作单位的关系不融洽；6）子公司项目进度与质量未能符合集团公司的战略计划。在房地产多项目的内部和外部环境下与项目有关联的行为主体都有可能是多项目冲突的主体。1）业主，客户，用户，即直接购买或使用项目的最终产品的人或单位。这里最终产品指的是在投入运营后所提供的产品或服务。业主的目标是实现项目全生命期整体的综合效益。2）项目投资者，如项目的直接投资单位、参与项目融资的金融单位，或项目所属的企业。3）项目任务的承担者，如承包商、供应商、勘察和设计单位、咨询单位（包括项目管理公司、监理单位）、技

15、术服务单位等。他们通常接受项目投资者的委托完成项目或项目管理任务。4）工程项目运营单位。运营单位在工程项目建成后接受工程的运营任务，它直接使用工程生产产品或服务，或提供服务。5）工程所在地的政府，以及为项目提供服务的政府部门、基础设施的供应和服务单位。它们为项目做出各种审批、提供服务（如发放项目需要的各种许可证）、实施监督和管理（如对招投标过程监督和对工程的质量监督）。6）项目所在地的周边组织。如项目所需场地上的原居民、项目所在地周边的社区组织、居民等。7）房地产中介机构。主要包括土地评估、房地产价格评估、房地产经纪等中介机构。3.4 房地产多项目冲突主要因素房地产多项目冲突因素主要包括9个方

16、面，分别是：项目优先级冲突、集权与分权冲突、技术冲突、管理程序冲突、质量冲突、进度冲突、费用冲突、人力资源冲突、个性冲突。项目优先级冲突：对于多项目来说，优先级的冲突首先来自于对项目的选取以及分期开发的问题上，同时，不同的人、部门对不同的任务的观点是不同的，在不同的项目和同一项目中都会产生项目优先级冲突。集权与分权：大型的集团房地产企业的组织模式决定了必然会存在集团公司与各区域公司、项目公司权力的分配与责任方面的矛盾，区域公司会报怨集团公司给予的权力过少，而集团公司担心对区域公司、项目公司失去控制，尤其体现在资金、人事权力方面。技术冲突：参与整个项目实施的成员，涉及的专业很多，有建筑类，土木工

17、程类，管理类，材料类，营销类和金融类。这么多的专业的人才汇集在一起，他们对于项目实施过程中的施工方法、施工方案、设备方案和工艺方案等肯定会站在各自专业的角度进行考虑和决策，这时容易产生冲突。另外，在对一些新施工工艺、技术、方法可能产生争执，这时会产生技术方面的冲突。管理程序冲突：有些冲突会因为如何对项目进行管理而产生，组织内的成员或部门可能会对已有流程的有不能的观点，管理程序的冲突体现在对责任、工作范围、既定计划的不赞成等。质量冲突：主要指由质量问题而产生的冲突，这种冲突可以分为两大部分：一是项目公司或区域公司的工程质量产生的问题，主要体现在项目参与各方由于对质量标准的理解不统一而产成冲突；二

18、是由于质量问题而产生的集团公司与区域公司或项目公司产生的冲突。进度冲突：项目优先权确定后，企业计划部门和协调部门会围绕着企业目标制定多项目进度计划，包括项目时间计划，资源配置计划等，来实现多项目的运行。即使确定了进度计划，我们发现，在时间确定，次序问题等各方面依然和进度计划产生不一致，这在工程运行中普遍存在。费用冲突：费用是项目管理的一样重要目标。在项目运行中，冲突和矛盾都有可能产生费用的增加，进而演化为费用冲突，例如有限资源不能得到优化配置，人力资源的调配不当，技术问题的妥协或者进度调整等。人力资源冲突：当有新的项目或成立子公司时，需要组织一个新的项目团队，项目团队的成员来源有通过招聘或从其

19、它的公司和部门调配，在配备这些人才时会引发冲突。个性（人际冲突）：任何一个项目的完成都需要一个能力合作的团队，团队是由个人组成的。由于人与人的性格及价值观等的取向不同，人与人之间存在差异，这将引起纷争，这种冲突常常是以“自我为中心的”。另外，还有两种其它类型的冲突，其中资源冲突的概念很广，它被分解在以上九种冲突中的几种。资源冲突：总部希望能共享资源，从而要求进行集权的专业化管理，包括资金、品牌、产品、定位、集中采购等，但是，当出现多元化股权结构的时候，为保障股东合法权益，往往倾向于单项目独立运作。信息冲突：信息的传递可分为纵向和横向两个方面，纵向传递指由集团公司到区域公司再到项目公司的传递，横

20、向传递指同级别部门或公司之间的传递，随着信息传递节点的增多，必须会导致信息沟通不畅，最后发生信息不全或理解差异的冲突。4、房地产多项目冲突因素分析4.1 分析方法虽然房地产多项目冲突的因素比较多，但是在不同因素之间也存在着相对的重要度性。可以借用层次分析法来对房地产多项目冲突因素进行分析。第一步设定评价目标及标准，目标层是房地产多项目冲突度A（冲突度是冲突样本的总的频率和强度之积），目标的标准层是概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段和运行与维护五个房地产开发全寿命周期中的阶段，已说明了房地产多项目可以借鉴这种五阶段模式。第二步是确定房地产多项目冲突度递阶层次结构模型，见图1。图1 房地产多项

21、目冲突度递阶层次结构模型构造判断矩阵，即：通过两两比较确定九个冲突因素在各阶段中的重要性参数。计算各判断矩阵的最大特征值和特征向量进行各判断矩阵一致性检验冲突因素的权重计算及其排序4.2 冲突因素结果分析根据层次分析法，建立各因素之间的判断矩阵并进行计算，苏杰在其房地产多项目冲突管理研究一文中已经采用该方法进行了计算，得到结果如下：九大冲突因素在房地产多项目全寿命周期的相对冲突度：在房地产多项目开发过程中，九种冲突因素之间的相对冲突度大小，依次是：1.进度冲突；2.费用冲突；3.质量冲突；4.项目优先级冲突；5.人力资源冲突；6.集权与分权冲突；7.技术冲突；8.管理程序冲突；9.个性冲突。同

22、时，对于房地产企业的全寿命周期的五个阶段来说，在房地产多项目开发过程中，冲突在概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段和运行与维护五个阶段相对冲突度大小依次是：1.实施阶段；2.概念阶段；3.收尾阶段；4.规划阶段；5.运行与维护阶段。采用该方法只能得出冲突因素之间的相对重要度，不能得出各冲突因素发生的频率及强度。萨姆汉和威尔蒙在不考虑项目处在特殊情况下，针对多项目冲突源的问题，调查了150个项目经理，结果如图2，该图反映了每种冲突源的平均强度。图2 冲突平均强度图示5、房地产冲突管理的主要对策5.1 建立多项目信息共享系统在房地产多项目运行模式下，各个部门、各个项目之间往往出现各自为政，沟通不

23、充分的局面。在这种情况下，信息出现不对称，造极易成项目进度延迟、预算超支、部门冲突不断等等。信息技术的发展为提升项目信息交流水平和资源的整合利用提供了保障。信息共享积极地促进了多项目沟通与协调顺畅的开展，保障了组织内部信息对称，减少信息延误，消除了信息传递瓶颈。建立多项目信息共享系统能够保证企业在信息共享系统的支持下，能够使信息集成化，进而简化各方获得信息的流程，实现信息对称化共享。企业多项目信息共享系统是一个信息流的传播和储存载体，其信息流框架如图3。多项目信息共享系统实现了项目管理信息按照一定的流程和规范集成，在企业部门和人员中进行传递。图3 多项目信息共享系统的信息流框架房地产企业多项目

24、信息共享系统应该具有的功能：基本信息管理；多项目前期管理；多项目质量管理；多项目成本管理；多项目进度管理；合同管理；多项目组合管理；文档管理；采购管理；人力资源管理；查询和统计管理；学习交流功能。5.2 实施全面计划管理房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要建立科学的计划管理体系来进行全局考虑和优化资源配置。根据调查，目前房地产企业计划管理存在以下三种最严重的问题：缺乏系统的计划管理体系；计划执行过程监督比较粗放；项目各专业计划之间衔接不够。我们应建立起一个完善的计划管理体系，把战略流程、计划管理流程、人员流程有效结合起来，并对计划的完成情况进

25、行绩效考核，形成有执行力的计划，要提高计划管理水平。房地产企业的计划管理应该从项目和公司两个层面来进行建立。计划按时间可以分为长期、中期和短期计划，也可以分为三年经营计划、年度开发工作计划、季度开发工作计划、月度开发工作计划和周计划；从企业经营战略角度来讲可以分中长期发展规划、项目经营计划、项目业务计划。应当从公司层面和项目层面设立计划管理流程体系，并认真做好以下工作（1）计划执行；（2）计划监控：计划执行的监控是计划管理领导和计划管理人员对计划的执行情况进行过程监控，如按月度汇总评述，维护计划管理制度及计划执行的严肃性；（3）计划变更：在计划执行的过程中，必须通过计划变更，根据最新的项目情况

26、更新项目计划，最大程度降低计划与实际的差异，保证项目管理人员对项目全过程的有效控制；（4）计划反馈：计划反馈是下级计划的执行部门将计划的进展情况和遇到的问题及时主动地向计划管理人员或上级领导反应；（5）计划考核：计划的执行需要强有力的支持，采用计划考核的方法能加强公司的计划管理力度。考核的结果可以及时对员工工作情况进行评价，可作为员工晋升、降级、调薪、表扬或批评的依据。考核的方法可以建立考核组织，由考核组织按考核基准对计划完成情况打分。5.3 多项目组织模式的选择传统的管理层次较多，管理幅度较窄的“金字塔”组织模式中，往往出现管理机构臃肿，各部门划分过细，目标失衡，协作困难的局面。多以在企多项

27、目运行，企业应该选择扁平化的组织结构，以促进多项目的协作运行，实现企业的总体目标。组织结构扁平化是指，组织管理幅度较宽，层次较少的组织结构模式。在组织结构中结构层次较少，信息传递速度较快并不易失真、组织适应性较强，同时较大的刺激了员工的工作积极性和主动性。5.4 充分授权并建立明确的权责体系对于多项目通常涉及到项目股东等多方参与者的利益，对于项目经理的授权是一个难题，授权过小导致项目经理的话语权太小从而不能有效的开展工作，授权过多会导致集团公司失去对项目的绝对控制力。因此如何授权至关重要，找到一个平衡点是最好的。集团公司应该授予子公司经理的权力有，项目团队的人事权，一定限额下资金（成本控制）使用权，处理紧急事件的权力，对于一些决策权则不应授予。在授予