诌议企业外派人员管理之策略

1、谄议企业外派人员管理之策略随着企业对外投资、资产重组的进一步扩展，跨地缘、跨国界的 合资公司将相继成立。企业要进行地缘化、国际化经营管理就必然涉 及到外派人员的管理问题。对外投资、资产重组等所属子公司是指母公司占有绝对或相对 控股权，并直接掌控经营运行管理的公司，包括驻地在国内的子公司 和驻地在香港、澳门及国外的子公司。外派人员是指由母公司任命的或按程序推荐，并在对外投资、 资产重组等所属子公司工作，担任高级管理职务的人员，包括总经理、 副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、人力资源总监、董事会 秘书等。他们既承担着保持母公司国内、国外特征，严格地贯彻总部 的管理模式与工作标准，以确保子公司

2、管理达到较高的水平，又是公 司政策、文化的传导者和执行者。外派人员管理好坏，将是关系到子公司能否有效运营和健康和 谐发展的关键所在。笔者认为，外派人员的甄选、培训、激励与约束、 回任调整是子公司赢得市场竞争力，提升企业国内、国际知名度，获 得更大经济效益的前提和保证。一、建立科学的甄选机制外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定, 二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。界定外派人员范围，一方而要考虑工作之需要，避免无谓地外 派所带来的人力资源浪费；一方面耍考虑可能发生的成本。对于任何 初期成立、建设、并购、重组的公司而言，总经理、财务总监、人力 资源总监是必须外派的核心人员。这些人

3、是一个公司的核心团队，派 出这些人能够真正在新的公司中形成有利于母公司的价值观和具有竞争力的管理体系。科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。实践研究表 明，业务能力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解 压能力、国际动机、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准 的内容。优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真止实力和公平 竞争的原则。实践运用表明，简历与面试，技能与情景模拟，智力与 心理测试、评价中心等都是当今较为普遍采用的方法，只因各企业特 征和所甄选外派职位、管理幅度、经营规模、地理位置（内地或跨国） 的不同，而选择不同的组合方法而已。二、建立有效的培训机制必要的培训

4、是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得 系统的经营管理知识和法律法规常识，尤其是对派往中外合资或海外 公司的人员，更应注重提升他们对不同文化、不同政治的观察力和敏 感性，使驻外人员尽快适应未來工作和生活的需要，促进不同文化、 政治背景人员趋向协调合作。不同的企业，培训的内容不尽相同。一般來讲，大体应括以下 儿方面内容：环境适应性培训，文化（政治）敏感性培训，语言表达 能力培训，市场竞争力培训，管理技术能力培训，组织制度执行力培 训等。三、健全严格的激励与约束机制由于外派人员远离母公司，或与母公司具有不同的管理体系， 自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不 到位，约束

5、无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽冋的经济损失。合理的薪酬分配制度是成功外派人员管理的关键环节外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工 作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公 等道徳行为的规范。从当今我国企业（特别是国有企业）跨区域、跨国界多种经营 进程角度来看，其薪酬策略、薪酬制度与其当前的具体发展阶段、发 展程度紧密相联。企业区域化、全球化发展进程与外派人员薪酬策略初始发展阶段规范发展阶段全球性发展阶段外派人员薪酬主要考虑因素接受不符合市场价高的薪酬水平， 受股东各方薪酬能力及谈判技巧的影响开始建立一个公司区域化、全 球化统标准基础上的薪

6、酬体系；协调薪酬和职业发展z间的平衡越 來越多的采用母公司模式或属地化管理策略外派人员薪酬策略母公司薪酬标准加上母子公司双方协商的补 充薪酬、福利标准母公司制定所有区域、国家的总体薪酬平衡机制和 制度，制定总薪酬支出预算方案；建立全职的外派人员管理团队处理 复杂的薪酬问题针对高层的外派人员单独制定薪酬方案，控制薪酬成 本，平衡收入水平，将外派人员薪酬计划、职业发展计划以及接班人 计划完美地结合起來从我国企业外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自 身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展 水平及其与母公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望， 来做综合设计。对外派

7、人员来说，津贴、补贴极其垂要，因为这是调 节他们心理平衡和生活保障的有效途径。另外，如果外派时间较长， 特别是外派到国外公司工作人员，还应适当考虑市场、金融、税务、 政治、安全波动等因素带来的风险补偿。企业外派人员薪酬分配制定方法薪酬方案具体方法特点基本薪酬加补贴法子公司基本薪酬标准+补贴+风险补偿计算 较方便，但基本薪酬标准不易合理确定，容易引发子公司z间或母子 公司之间同类人员的不平衡属地化薪酬方法等同于当地员工的薪酬标准+补贴+风险补偿 计算较方便，但若派驻落后地区将引起员工不满情绪区域统一薪酬方法母公司制定统一的区域化、全球化薪酬标准 +补贴+风险补偿越來越多，可将员工薪酬差异降低到最

8、低，有利于 留住人才，有利于整体发展规划 严格的约束监督制度是成功外派人员管理的重要保证第一、尽可能以团队形式外派。为了避免外派人员容易产生自 主权过大、失去现场监督等问题，每次外派至少两个人，形成一个能 够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管 理，财务总监直接隶属于母公司财务主管部门管理，人力资源总监隶 属于子公司总经理和母公司人力资源主管部门管理，真正形成权力制 衡机制，有利于约束与监督。第二、建立定期外派人员述职制度和母公司审计制度。为避免 外派人员长期离开母公司管理理念差异，以及由此形成的独断专行倾 向，有必要定期招其回母公司进行述职，有助于子公司领导班子的民 主团

9、结，有助于维系与母公司和家人的感情。作为母公司定期派出各 种审计人员到子公司进行财务、人力资源等方面的审计，有助于子公 司规范经营，有助于使外派人员感受到母公司的监督压力。第三、加强经营业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套 有效的外派人员绩效考核体系，是母公司必做的课程。考核不仅要注 重财务、技术指标的考核，还应兼顾环境、安全、文化等方面考核。 同时，还应处理好与母公司同级人员考核办法相衔接的问题，母公司 实行责任风险抵押金制度，外派人员也应该实行同样的制度，以利考 核过程的公平性和考核结果的公正性。四、做好回任调整规划为了公司的发展和进步，大多数企业外派人员是有冃的的。所 以说，做好外派

10、人员回任调整规划，是母公司人力资源管理部门应提 前完成好的基础工作。企业外派人员类型与冋任策略外派类型外派任务回任调整回任难点战略型为了培养未来企业的高层管理者，目标和任务比较艰巨, 如进入新市场、发展新地区、担任海内外公司总经理等凹任计划性强, 并赋予更大的自主权和管理权的职位组织如何安排合适的职位，确保 安心留在企业内，推进企业区域化或全球化发展高潜力型为了培养具备全面管理能力的人才，外派动机比较明 确，如担任公司副总经理等冋任计划较强，冋任意愿较高，并赋予更 大的管理权的职位组织不能满足预期冋任计划，容易产生较大的离职 倾向技术型为了向海内外子公司传播母公司的知识和技能，工作内 容变化较小，技术精艺超群，如担任公司技术总监等回任计划适吋调 整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排比较容易，但保密机制 不易充分发挥功能型为了满足技术或管理岗位的需要，工作内容涉及面广， 须有较强业务能力、协调能力、文化沟通能力、心理承受能力，如担 任公司高级管理人员等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要 的职位组织安排难点，回任后不能满足预期期望，容易产生较大的离 职倾向成功的冋任和管理是企业留住人才、用好人才的最佳结果。外 派人员经过了复杂环境，克服了种种的困难和压力，完成了企业托付 的工作使命，他们对回