《供应链管理》课件教学资源库_第3章供应链的优化

1、第第3 3章章 供应链的优化供应链的优化v学习目的与要求学习目的与要求v进入学习课堂进入学习课堂学习目的与要求 供应链的优化供应链的优化（1）理解供应链预测的意义）理解供应链预测的意义（2）掌握供应链预测的方法）掌握供应链预测的方法（3）了解供应链的缺陷）了解供应链的缺陷（4）掌握供应链缺陷分析的方法步骤）掌握供应链缺陷分析的方法步骤（5）明晰供应链合作伙伴关系的地位）明晰供应链合作伙伴关系的地位（6）能够选择供应链合作伙伴关系）能够选择供应链合作伙伴关系（7）理解供应链战略匹配的涵义）理解供应链战略匹配的涵义（8）掌握供应链战略匹配的步骤）掌握供应链战略匹配的步骤知识目标知识目标学习目的与要

2、求 供应链的优化供应链的优化（1）能够掌握供应链预测的方法）能够掌握供应链预测的方法（2）能够模拟供应链缺陷分析的流程）能够模拟供应链缺陷分析的流程（3）能够进行供应链瓶颈消除的优化）能够进行供应链瓶颈消除的优化（4）能够进行供应链风险规避的优化）能够进行供应链风险规避的优化（5）能够进行顾客服务质量改善的优化）能够进行顾客服务质量改善的优化（6）能够建立供应链合作伙伴关系）能够建立供应链合作伙伴关系（7）能够模拟供应链战略匹配的过程）能够模拟供应链战略匹配的过程技能目标技能目标返回返回Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3Step 7供应链的优化供应链的优化

3、供应链的优化供应链的优化Step 1： “帮宝适帮宝适”与牛鞭效应与牛鞭效应 四十年前，美国宝洁公司开发部经理米勒先生新添了一个可爱四十年前，美国宝洁公司开发部经理米勒先生新添了一个可爱的小孙女。在享受天伦之乐之余，米勒先生常常被频繁地换洗尿的小孙女。在享受天伦之乐之余，米勒先生常常被频繁地换洗尿布所困扰。几番折腾之后，他萌生了一个大胆的念头：与其忙得布所困扰。几番折腾之后，他萌生了一个大胆的念头：与其忙得满头大汗，为什么不能发明一种东西，让大家彻底摆脱换洗尿布满头大汗，为什么不能发明一种东西，让大家彻底摆脱换洗尿布之苦呢？后来之苦呢？后来“帮宝适帮宝适”一次性纸尿裤便诞生了。一次性纸尿裤便诞

4、生了。1997年自帮宝年自帮宝适在中国面世以来，在目标消费者中的知名度已达到适在中国面世以来，在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市，成为市场上首屈一指的领导品牌场上首屈一指的领导品牌 。 20世纪世纪90年代中期，宝洁公司在对年代中期，宝洁公司在对“帮宝适帮宝适”婴儿尿布的销售婴儿尿布的销售状况进行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售虽状况进行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售虽然存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得然存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害，进一步调查发现，供应商定购原材料的波动量更加惊人很厉害，进一步调查发现

5、，供应商定购原材料的波动量更加惊人，这就产生了供应链上信息传递的扭曲，实际上，这就是著名的，这就产生了供应链上信息传递的扭曲，实际上，这就是著名的“牛鞭效应牛鞭效应”，这显然会增加整条供应链的库存，增加成本，并，这显然会增加整条供应链的库存，增加成本，并降低整条供应链上的稳定性。那么如何优化供应链，来使得供应降低整条供应链上的稳定性。那么如何优化供应链，来使得供应链的效率更高呢？链的效率更高呢？供应链的优化供应链的优化返回返回供应链的优化供应链的优化Step 2：任务驱动：任务驱动供应链的优化供应链的优化从案例中思考如何从案例中思考如何进行供应链优化？进行供应链优化？ 请同学们完请同学们完成如

6、下任务成如下任务“牛鞭效应牛鞭效应”是什么？是什么？返回返回供应链的优化供应链的优化Step 3：知识学习：知识学习3.1 3.1 供应链优化的基础供应链优化的基础供应链的优化供应链的优化供应链的优化供应链的优化顾顾客客服装供服装供应商应商鞋业供鞋业供应商应商零售零售商商供应商的供应商的供应商供应商预测预测顾客需求顾客需求预测预测客户需求客户需求预测预测产量和库存水平产量和库存水平预测预测产量和库存水平产量和库存水平“李宁李宁”供应链上的预测供应链上的预测视频：李宁”供应链上的预测供应链的优化供应链的优化当供应链上的每个企业都独立进行预测的时候，预测过程常常是困难的，会造成需求与供给相脱离。而

7、当整条供应链上的企业合作起来进行预测的时候，结果就准确的多，这样可以提高整条供应链上的绩效水平，很多供应链上的领导者都是通过合作预测来提高供给与需求匹配的能力。 供应链的优化供应链的优化 预测通常是困难的，但是这并不能预测通常是困难的，但是这并不能阻止人们进行预测的步伐。供应链中阻止人们进行预测的步伐。供应链中的管理者在做出预测之前需要对众多的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解，比如说过去的需求以因素进行了解，比如说过去的需求以及销售量、产品的提前期、计划价格及销售量、产品的提前期、计划价格折扣以及它的竞争者采取的行动。比折扣以及它的竞争者采取的行动。比如鬼脸嘟嘟饼干计划在十月进行打折

8、如鬼脸嘟嘟饼干计划在十月进行打折销售，那么未来需求就有可能像十月销售，那么未来需求就有可能像十月份转移，公司在预测的时候必须要考份转移，公司在预测的时候必须要考虑这个因素。虑这个因素。供应链的优化供应链的优化预测方法可以分为定性法以及定量法 。定性预测是依靠预测者的知识以及经验等作出的预测。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测 .供应链的优化供应链的优化定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式：定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式： 定性法（Qualitative）定性预测法主要依赖于人的主观判断。在缺乏足够的统计数据或原始资料的条件下以及对某些

9、影响因素难以量化的情况下或者专家的见解十分重要的时候，采用这种方法是合适的。常见的定性预测方法包括：一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。时间序列分析（Time Series）时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的，与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。这种方法依赖于一个假设，即过去需求是未来需求的指示器。常见的时间序列分析方法主要有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析等。定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式：定量预测则是通过对数据的分析而进行的预测。主要有以下四种模式： 因果联系法（Ca

10、usal） 因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有联系。通过预测这些外界因素的变化来预测未来的结果。常见的因果联系法主要有回归分析、经济模型、投入产出模型等。 仿真法（Simulation）这种方法通过模拟消费者选择来预测需求。通过这种方法，企业可以结合时间序列法和因果关系法来回答一些问题，比如：曲美家俱提高价格将会带来什么样的影响？竞争者降价会带来什么样的影响？供应链的优化供应链的优化明确预测目标明确预测目标 预预测测的的流流程程整合供应链的需求整合供应链的需求计划和预测计划和预测分析顾客群分析顾客群识别影响预测的识别影响预测的主要因素主要因素选择预测方法选择预测方法设定预测

11、绩效设定预测绩效和误差测度和误差测度动画：供应链预测的流程供应链的优化供应链的优化案例衔接：日本案例衔接：日本711公司利用预测的特点来改进绩效公司利用预测的特点来改进绩效v 日本711公司是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团，依靠的是小批量的频繁进货。在其进行采购时，就充分利用了预测的特点。v 它利用了长期预测的准确性常常比短期预测的准确度要低的特点，来改进绩效。它制定的补货制度能在几个小时内对订单进行快速反应。比如，商店经理需要在上午10点下订单，商店的供应商能在当天晚上7点交货，这样商店的经理只需要预测当天晚上的销售量就可以了，预测时间相比销售时间只提前不到12小时。商店经理可以更加

12、准确的掌握有关产品销售的信息，比如天气状况、竞争者的促销情况，商店经理的预测就比提前一周甚至三天要精确的多。1.明晰供应链结构明晰供应链结构 2.明确绩效评价标准明确绩效评价标准 3.确定供应链评价的内容确定供应链评价的内容 4.找出供应链的缺陷找出供应链的缺陷 （1）供应链管理缺陷分析的方法）供应链管理缺陷分析的方法供应链的优化供应链的优化动画：供应链缺陷分析流程（2）供应链的缺陷）供应链的缺陷供应链的优化供应链的优化涟漪效应涟漪效果对供应链的影响一个零件的延误一个零件的延误停工待产停工待产压货，无法准时压货，无法准时送达、缺货送达、缺货降低顾客满意度降低顾客满意度订单履行流程订单履行流程周

13、期延长周期延长（2）供应链的缺陷）供应链的缺陷供应链的优化供应链的优化牛鞭效应看一看！牛鞭效应的动画。看一看！牛鞭效应的动画。（2）供应链的缺陷）供应链的缺陷供应链的优化供应链的优化牛鞭效应供应链不同环节的需求波动（2）供应链的缺陷）供应链的缺陷供应链的优化供应链的优化牛鞭效应顾客（320） 零售商（340）制造商（430）原料供应商（650）某婴幼儿奶粉供应链上的“牛鞭效应”3.2 3.2 供应链优化的方法供应链优化的方法瓶颈瓶颈1瓶颈瓶颈2TOC改进：改进：消除瓶颈消除瓶颈供应链绩效供应链绩效（1）约束理论）约束理论供应链的优化供应链的优化TOC优化供应链动画：:TOC优化供应链（2）消除

14、供应链瓶颈的步骤）消除供应链瓶颈的步骤供应链的优化供应链的优化1.发现发现“瓶颈瓶颈” 2.分析分析“瓶颈瓶颈”形成的形成的原因原因 5.循环解循环解决新问题决新问题 4.试运试运行方案行方案3.提出解提出解 决方案决方案 （1）供应链风险）供应链风险供应链的优化供应链的优化供应链风险的产生供应链风险的产生（1）供应链风险）供应链风险供应链的优化供应链的优化供应链风险的来源供应链风险的来源（）供应链的内生风险）供应链的内生风险供应链的内生风险表现在以下几个方面：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。供应链的内生风险表现在以下几个方面：供应风险、信息风险、财务风险、管理风险。供应风险。表现在提

15、前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商如果质量供应风险。表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。部分供应商如果质量不合乎要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商政策，供应链不合乎要求，就会影响整个供应链中的产品的质量；如果采用采用独家供应商政策，供应链中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。中的企业面临的风险就更大，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传信息风险。表现在当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷

16、入困境。而在数据传输过程中被竞争者窃取以及递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。而在数据传输过程中被竞争者窃取以及信息基础设施故障都会加大供应链的风险。信息基础设施故障都会加大供应链的风险。财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企财务风险。表现在某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果这个企业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。业财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。管理风险。表现在制度本身的不确定性、授权规定等一些可人为解释的内容。管理制度的管理风险。表现在制度本身的不确定性、授权规定等一些可人为解释

17、的内容。管理制度的修改和变更，管理制度的实施方法的差别和强度都会增加供应链的风险。修改和变更，管理制度的实施方法的差别和强度都会增加供应链的风险。（）供应链的外生风险）供应链的外生风险供应链的外生风险表现在市场需求风险和环境风险。供应链的外生风险表现在市场需求风险和环境风险。市场需求风险。表现在市场是有波动的。影响销售的市场因素是多方面的市场需求风险。表现在市场是有波动的。影响销售的市场因素是多方面的一旦出现不可预料的不利因素一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。环境风险。表现在自然环境风险

18、、产业政策风险、汇率风险等等多方面。环境风险。表现在自然环境风险、产业政策风险、汇率风险等等多方面。 供应链的优化供应链的优化（2）规避供应链风险）规避供应链风险规避风险方案采取措施采取措施监控监控供应商核心企业消费者环境供应链的优化供应链的优化（1）顾客服务评价）顾客服务评价对于顾客服务的评价，提出最早的是对于顾客服务的评价，提出最早的是Perrault & Russ的的7Rs理论理论 。定义为在合适的时间（定义为在合适的时间（Right Time），合适的场合），合适的场合（Right Place），以合适的价格（），以合适的价格（Right Price）和合适的方式）和合适的方式

19、（Right Channel or Way），向合适的顾客（），向合适的顾客（Right Customer）提供合适的产品和服务（提供合适的产品和服务（Right Product 或者或者Right Product or Service），使顾客的个性化需求（），使顾客的个性化需求（Right Want or Wish）得到满）得到满足，这就是顾客服务的足，这就是顾客服务的7Rs。制定改善顾客制定改善顾客服务质量的方案服务质量的方案第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步对指标体系进对指标体系进行分析和对比行分析和对比寻找分析结寻找分析结果的原因果的原因建立顾客服务建立顾客服务质量评价

20、指标质量评价指标（2）改善顾客服务质量的优化步骤）改善顾客服务质量的优化步骤第五步第五步对方案进行推广对方案进行推广供应链的优化供应链的优化3.33.3供应链优化的应用供应链优化的应用视频：发展规模经济，梦圆万千梨农（宁陵梨）供应链的优化供应链的优化（1）供应链合作伙伴关系概述）供应链合作伙伴关系概述企业合作关系的发展企业关系演变过程 供应链的优化供应链的优化（1）供应链合作伙伴关系概述）供应链合作伙伴关系概述企业合作关系的发展战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式动画:战略伙伴关系的企业集成模式供应链的优化供应链的优化（1）供应链合作伙伴关系概述）供应链合作伙伴关系概述 供应链

21、合作伙伴关系的地位供应链上建立合作与信任的关系对于供应链来说是有很大益处的，供应链上的管理者们都会考虑对其它供应链上企业的影响，关心其它供应链上企业的福利，并会减少供应链上产品的总周期时间，从而提高整条供应链上的绩效水平。你知道原因吗？v WRWR和凯马特的伙伴关系和凯马特的伙伴关系v Whitehall Robbins (WR)Whitehall Robbins (WR)是一个非处方药是一个非处方药生产厂商，与凯马特建立了零售商生产厂商，与凯马特建立了零售商供应商供应商伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达伙伴关系。在预测上，二者一开始并不能达成一致。但是，实施证明成一致。但是，实施证明WR

22、WR的预测是更准确的预测是更准确的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深的。因为对自己的产品，它比凯马特有更深入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，入的了解。比如，在对龟裂膏的需求预测时，凯马特没有考虑到季节性的需求。此外，在凯马特没有考虑到季节性的需求。此外，在制定配送计划时，制定配送计划时，WRWR的计划人员可以将影响的计划人员可以将影响产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑产品的相关事宜，比如计划的停工时间考虑进去。进去。v WRWR在另一方面也能获益。以前，凯马特在在另一方面也能获益。以前，凯马特在销售季节到来之前，会订购大量的季节性产销售季节到来之前，会订购大量的季节性产品，还会采取

23、促销活动。这样，退货就成了品，还会采取促销活动。这样，退货就成了常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。常事，因为凯马特很难正确驱策它的销售量。而目前，而目前，WRWR按照按照“每天低成本每天低成本”来供应一周来供应一周的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前的需求，凯马特就可以避免大量订货和季前促销，这样就大大降低了退货量。季节性商促销，这样就大大降低了退货量。季节性商品的库存周转次数从品的库存周转次数从3 3次上升到次上升到1010次以上，而次以上，而非季节性商品的库存周转次数从非季节性商品的库存周转次数从12-1512-15次上升次上升为为17-2017-20次次。供应链的优化供应链的优化

24、供应链的优化供应链的优化（2）建立供应链合作关系的步骤）建立供应链合作关系的步骤4123评估合作关系的价值评估合作关系的价值 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建立合作关系正式建立合作关系 实施和加强合作关系实施和加强合作关系 供应链的优化供应链的优化（3）合作伙伴的选择）合作伙伴的选择 供应链合作伙伴的类型增增值值率率%竞争力竞争力战略性合作伙伴战略性合作伙伴有影响力的合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性竞争性/技术性合作伙伴技术性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴高低低高供应链的优化供应链的优化（3）合作伙伴的选择）合作伙伴的选择合作伙伴选择的常用方法合作

25、伙伴选择的常用方法（）直观判断法）直观判断法（）协商选择法）协商选择法（)招标法招标法（)采购成本比较法采购成本比较法（)ABC成本法成本法供应链的优化供应链的优化（1）供应链战略）供应链战略 匹配匹配 不匹配不匹配 不匹配不匹配 匹配匹配有效性供应链战略有效性供应链战略反应性供应链战略反应性供应链战略功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品供应链的优化供应链的优化（2）供应链战略与竞争战略之间的关系）供应链战略与竞争战略之间的关系新产品新产品开发开发市场营销市场营销及销售及销售生产生产运作运作分销分销服务服务财务、会计、信息技术、人力资源财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链供应链的优化

26、供应链的优化（2）供应链战略与竞争战略之间的关系）供应链战略与竞争战略之间的关系 供应链战略涉及采购、生产经营、物流、库存以及服务等职能，供应链战略涉及采购、生产经营、物流、库存以及服务等职能， 包括传统上认为的供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供包括传统上认为的供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略强调公司内部所有职能之间的密切联系。任何企业要获得应链战略强调公司内部所有职能之间的密切联系。任何企业要获得成功，供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。成功，供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。 所以竞争战略要和职能战略相互匹配以形成统一协调的总体战所以竞争战略要和职能战略相互匹配

27、以形成统一协调的总体战略；企业的不同职能部门也要合适的做好本部门的工作以成功的执略；企业的不同职能部门也要合适的做好本部门的工作以成功的执行这些战略；整体供应链战略的设计和各阶段的作用也必须协调，行这些战略；整体供应链战略的设计和各阶段的作用也必须协调，来支持供应链战略来支持供应链战略。供应链的优化供应链的优化（3）赢得战略匹配）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 可预测的供求可预测供应和不确定需求或不确定供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定高度不可预测的供求超市出售的盐现有型号的汽车高端时尚女包图 隐含不确定性（供应和需求）连续带供应链的优化供应链的优化（3）赢得战略匹配）赢得战略匹配第一步，理解顾客和供应链不确定性。 第二步，理解第二步，理解供应链能力。供应链能力。 成本反应能力高低高低图：成本响应性效率边界曲线 高赢利水平高赢利水平高响应性水平高响应性水平钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货响应性中等响应性中等多数汽车制造商：在2周内送达多种产品一定赢利水平一定赢利水平图 响应性连续带（3）赢得战略匹配）赢得战略匹配供应链的优化供应链的优化第三步，获取第三步，获取战略