机械加工厂绩效考核管理制度

1、精品文档绩效考核管理制度目录第一章总则. 3第二章考核组织管理. 4第三章考核方法 . 6第四章季度及项目阶段绩效考核 11第五章年度绩效考核. 14第六章年度能力评价. 17第七章部门绩效考核. 18第八章项目考核办法. 19第九章申诉及其处理 21第十章附则 24附录一：能力评价指标定义表 25附录二：能力评价评分表设计及填表说明 31附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 34附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 35附录五：年度部门考核表设计及填表说明 46附录六：项目考核表设计及填表说明 48第一章总则第一条适用范围本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员的绩

2、效考核按照绩效合同管理办法执行。第二条考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具休工作，促进西安蓝天锅炉厂经营计划的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（一）通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整休管理水平。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升西北机械加工厂整休绩效。第三条考核原则（一）以提高部门和员工绩效为导向。（二）疋性与疋量考核相结合。（三）多角度、全方位考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要休现在以下几个方面:（一）薪酬分配（二）职务晋升岗位调动（四）员工培训第一章考核组织管理第五条西北

3、机械加工厂考核管理委员会职责长 由重事总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责 :（一）负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定;（二）负责部门负责人考核等级的综合评定；（三）负责部门考核等级的综合评定工作；（四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；（五）负责考核申诉的取终裁疋。第六条人力资源部职责作为考核工作组织执行机构，主要负责 :（一）负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进仃监督与检查；（四）通报全厂员工季度/年度考核工作情况；（五）对考

4、核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（A）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条发展计划部职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责:（一负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；）（二、卄亠、亠、（二根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；资源负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力（四）通报公司部门年度考核工作情况；（五）负责部门考核最终结果的公布。第八条

5、 各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整休组织及管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责制定本部门员工的考核指标；（四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 戈农并 对考核工作情况进行通报。第三章考核方法第九条考核周期考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、 直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考 核中对应不同的考核关系，所有可能的考核

6、关系见表1。表3 1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作 任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键绩效指标（KPl），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的绩效。（1）效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能

7、力，包括资产收益率、利润率等。变量，体（2）运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控制现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的人 员管理指 标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定 （ GS） ，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、 考核人员对待工作的 态度的工作态度指标等。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。指标

8、定义详见附录一表1-1 。第十二条 绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须为被考核人 所能影 响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对西北机械加工厂绩效有直接影响的关键指标，一般为 3 6 个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同

9、上级具有最终决定权。第十三条 绩效指标的设立（一）考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计 划要求、被 考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被 考核人当期工作计划；（二）将工作计划和目标转化为考核指标， 其中绩效指标可从绩效考 核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%过低则难以在全体指标中体现出

10、作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%以体现出不同指标之间重要性的差异。（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为O分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为O分。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处

11、理。第十六条指标评分（一）定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标评分定性指标分值范围为O到120分，按照A、B、C D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2表3-2定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065 - 0超出目标达到目标接近目标远低于目标定义实际表现显著超出预 期计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特 别出色的成绩实际表现达到预 期计划/目标或岗 位职责/分工要 求，取得比较出 色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位 职责/分X要求，有 明显不

12、足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗 位职责/分工要求， 有重大失误第十七条考核等级（一）部门分类职能部门：指综合办公室、财务部、纪监审计部、质量部、综合管理部、物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情报室。业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品事业部。研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。（二）强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为 A B、C、D E五个等级，在组内人数 大于等于

13、5人时，应按照表3-3所列的 比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于5人的组，考核人按照表3-4根据实际得分评定等级。图1绩效彩核结果强制分布图高苦核分数低表3-3绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责人强制比 例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%考核管理委员会一般员工部门负责人表3 -4绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-70V 60（三）其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。（四）公司内各部门不进行

14、强制排序，按照表 2-2根据实际得分评定等 级。第四章 季度及项目阶段绩效考核第十八条 项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部门负责人（含技术部）、技术部未参加项目设计人员、技术部项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十九条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门负责人（项目负责人）表4-1部门负责人（项目负责人）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标80%直接上级季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理20%人员管理一般员工（项目其它人员）表4-2 般员工（

15、项目其它人员）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标完成情况80%直接上级季度工作计划（重要任务）态度20%（三）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。第二十条季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤 :（一）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（二）确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据西北机械加工厂经营计划与被考核人面谈，共和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采

16、用 35 个关键绩效指标进行考核 （参见绩效考核指标体系），对于不易量化考 核的内容采用重要工作计划（任务）及 工作目标设定的方式，然后确定要求达 到的目标值和各个指标 / 任务的权重。确定后双方各 持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划 执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须 重新填写相应的绩效 考核表，并向上一级主管报请批准。（三）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务、经营等方面 的详细数据资 料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目

17、 标值，计算各项指标得分， 填写绩效考核表中考核评分部分。（四）统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集西北机械加 工厂的考核评分资料，汇总考核结果。（五）审批考核结果 各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询、审批；各部门其他人 员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询、审批。（六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具休流程如下：级和卜级讨论孚度工作计划、考核指标和权重1乎中，上级和卜级讨论任务完

18、成tF况，可适度调痙工作计划季度结束，对部门负责人进行考核上级对下级综合评分并评定;k级，上报人力资源部人力资源部汇总统计f并把考核结果上报考核管理委员会审核批准 考核委员会根拥评分对部门和部门负责人评定等级第二十一条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具休影响见薪酬管理制度。第五章年度绩效考核第二十二条年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工：新入职员工、在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经西北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为 Co其中：总经理由董事长考核，

19、其他高管人员由董事长和总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十三条个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表5- 1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部30%年度绩效质询会考核管理委员会20%季度个人考核平均值40%员工满意度部门员工调查10%表5 2基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部20%季度个人考核平均值70%员工满意度部门员工调查10%表5 3 般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部10%季度及项目个人考核平均值90%第

20、二十四条个人年度绩效考核流程（一）每年元月 1 10日，人力资源部组织西北机械加工厂内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系。（二）各部门负责人在每年元月 1015日汇总被考核人的评分。（三）由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月1 10日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。（四）每年元月 15日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力资源 部，确定最 终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（五）部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询、批 准，确定最 终考核结果，并做出奖惩决定。（六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，

21、双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十五条个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘 任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，西北机械加工厂做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“ E”的员工、连续两年考核为“ D的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“ E”的员工将被解除劳动合同或待岗。（二）工资等

22、级升降年度绩效考核为“ A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档 次工资水平的，则不再下调。（三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）岗位职务聘任年度绩效考核为“ A”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训针对考核成绩，西北机械加工厂提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D'和“ E”的员工，由人力资源部结合 部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章年度能力评价第二十六条评价周期能力考核按年度进行

23、。第二十七条评价范围同年度绩效考核。第二十八条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第二十九条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第三十条评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上

24、级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第三十一条评价流程与办法可参见年度绩效考核第七章部门绩效考核第三十二条部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个 人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分 重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩 效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十三条考核周 期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。第三十四条考核关系由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，西北机 械加工厂考核管 理委员会指派

25、计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和 本期的经营目标，提出当期各部门 考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过 后执行。第三十五条考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。第三十六条考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一） 西北机械加工厂整体经营指标（二） 满意度指标（三）财务指标（四）关键能力 / 重点工作指标第八章项目考核办法第三十七条 项目考核的目的科研项目是西北机械加工厂业务的核心，同时也是西北机械加工厂管理的重点。项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高西北机械加工厂科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成

26、员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机 械加工厂的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见薪酬管理制度。第三十八条项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为A B C D四大类项目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表8- 1西北机械加工厂现有科

27、研项目种类及特点金来源项目类型纵向（省部下达科研任务）公司技术 开发资金其它本公司预研项目支撑技术项 目重点预研项 目演示验证型号项目单体总体技改自研项目为型号条件保障配套的检验检测设备表8-2项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A类项目计量标准项目、标准化项目1B类项目重点预研项目、支撑预研项 目、技改自研项目、其它预研项目1.1C类项目单体型号项目、技术开发资金项目1.2D类项目总体型号项目、总体演示验证 项 目、总体资本金/技术开发资金项 目、1.3第三十九条项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由技术部项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考

28、核。项目结束考核由技术部组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。员的阶段奖及项第四十条 项目结束考核维度与权重考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值技术部50%项目结束考核值技术部50%表8-8项目技术考核维度、权重表项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人目结束奖，具体见薪酬管理制度。第九章申诉及其处理第四十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第四十二条

29、提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十三条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直加工厂考核管理委员会部理。接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报西北机械申诉表格见表9- 1及表9-2。申诉流程如下表9 1员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项()考核()薪资、福利()其它申诉内容接待人申诉日期表9 2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核

30、（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：考核 审批。定一律第十章附则第四十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密， 结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十五条本制度由计划部配合人力资源部提出制订、修改建议，总经理人力资源部负责解释。第四十六条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规 以本制度为准。第四十七条 本办法自颁布之日起实施。附录一：能力评价指标定义表附表1-1员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内V超岀目标

31、达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与 他人相处，自我圭寸 闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，谷易 感知别人的想

32、法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据西北机械加 工厂要求努力促进团 队的协作和沟通，使 工作顺利幵展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由，比较容易的说服别人接 受某看法与意见能说服下级、同事、 上级接受某看法与 意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让超出

33、目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应冈位、职位或管 理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动待人处世较灵活，能 够根据西北机械加工 厂要求，认可西北机 械加工厂变化所带来 的冲击，并能顺利的 完成转变对西北机械加工厂的 变化或角色的转变不 太适应，工作幵展有 困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大豕努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技 能和绩效，使下属心 服口服，并能使下属 明确努力方向能较

34、为合理的评价他 人的技能和绩效，指 岀其不足能够按西北机械加工厂要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要， 通过一对一的反馈和 培训以帮助他人成长 和发展能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务能够顺利分配工作 与 权力，有效传授工作 知识，完成任务欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难不善分配工作与权 力，缺之指导员工的 方法，内部时有不服 怨言激励：ABCD了解他人的需求，善 于引导下级积极主动 地工

35、作，用奖励和表 彰等方式提咼积极 性，并使员工积极努 力地工作有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提咼 员工积极性有定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不咼工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望:ABCD善于与员工沟通，给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟通，给 下属订立明确的期望 目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工作 进展及时反馈和培 训，让下属对自 己的 工作担负责任能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务虽能与员工沟通但

36、 缺 之对员工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有岀色 的谈话技巧，易于理 解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人 的倾述，很快明白倾 述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚 能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质， 把握组织面临的挑战 和机会，兼顾短

37、期和 长远目标能够根据现状，了 解 组织面临的挑战和机 会主要忙于事务性工 作，有时也会注意西 北机械加工厂的前景 和对策等问题对西北机械加工厂的 将来不太关心，也不 注意工作上可能岀现 的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提岀 新 想法、新措施， 善于 学习，注意规避风 险，锐意求新，在工 作中有较大创J新工作中能够努力学习，提岀新想法、新措施与新的工作方 法并有风险意识安步就班，很少提出 新想法、新措施与新 的工作方法因循守旧，墨守成规超岀目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力:ABCD能迅速理解并把握复 杂的事物，发现明确 关键问题、找到解 决办法问题发生后，能够分 辨关键问

38、题，找到解 决办法，并设法解决发生问题，能够去想 解决办法，但有时抓 不注问题的关键遇到问题，束手无策推断评估能力:ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做岀正确的判断和评估对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不冃匕十分 可信对日常工作经常判 断 失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机， 提岀可行方案，合理 权衡，优化选择，对 困难的事处理果断得 当善于确定决策时机， 提岀可行方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当能够确定决策时机， 但很少提岀可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严

39、格执仃，并确保在母个细节上减少差错能按照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常岀差错效率：ABCD时间和资源的利用达 到最佳，工作效率咼， 完成任务速度快，质 量咼，效益好工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量工作效率较低，需要 别人帮助才能元成任 务工作不分主次、效率 低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划 的能力，能自如的指 挥调度下属，通过有 效的计划提高工作效 率，以最佳的结果为 目的能根据西北机械加工 厂的要求，制定相应 程序和计划，在权限 范围内配置资源，明 确目

40、标和方针，以及 确保供应的保障制定计划和组织实施 有难度，需要别人帮 助方冃匕进行做事无计划，缺乏组织能力超岀目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通， 准确、敏锐的把握客 户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了 解客户需求，为争取 项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努力，但 不能准确、敏锐的 把握客户的真实需 求，与客户沟通有困难， 不能很好的了解客户 需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系， 提高项目争取的成功 率有较好的客户管理， 能够引导客户期望， 有助于项目争取的完成有简单的客户管理， 能够与客户建立关 系

41、，但对项目 争取无帮助作用无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较咼的谈判技巧，善 于把握对方风格，控 制情绪，引导谈判进 程，成功率咼掌握疋的谈判技 巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但 不够灵活耐心，有时 因谈判技巧不足无法 促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败附表1 2员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科 学和社会科学知识都 很丰富，对某些问题 有较深研究知识面较广，对自然 科学和社会科学知识 都有较多了解知识面般，除本行 业知识外，对其他知 识略知一二知识面较窄，除本行 业外，对其他知识了 解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本

42、专业 理论知识，对某些问 题有独立见解，是本 专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有定的深度般地掌握本专业的 知识，能够满足工作 要求对本专业知识仅有粗 浅的了解，影响工作 的正常幵展实务知识ABCD全面掌握实务知识， 精通实务内容，除岀 色完成本职工作外， 还能指导同 事的工作掌握实务知识，能岀 色完成本职工作，一 定程度指导同事的工 作基本掌握实务知识， 能独立处理较为复杂 的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能元成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理 关系娴熟，具有各种 本职工作所需要的资 格证书具有本职工作所需要 的资格证书，工作过 程中熟练处理各类关 系熟悉本职工作流程

43、， 能完成工作任务，但 有些吃力对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全 具备，不能独立完成 工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表说明附表21各类人员能力评价指标表中高层管理人员般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力 应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练 授权激励建立期 望责任管理沟通能力口头沟通倾听 书面沟通口头沟通倾听 书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力 解决问题能力推断 评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评 估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识

44、专业知识 实务知识技能技巧附表2-2中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）评价期间：年 月至年 月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%:建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估:反馈和训练授权激励:建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日附表2-3一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）评价期间:年 月至年 月nJ权重 要斗AnC、说明艮力影响匕力影力能力素

45、质判断和策和创新匕力准确性厶十力和执行识匕知厶及附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表3- 1部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合 理，工作完成非 常出色工作安排合理， 绝大部分工作按 时、按质完成工作安排不够合 理，工作没有完 全完成工作安排非常不 合理，工作完成 很差人员管理ABCD员工的工作与其 能力非常匹配， 非常善于调动员 工的积极性，对 员工的评价、奖 惩十分合理员工的工作与其 能力比较匹配， 善于调动员工的 积极性，对员工 的评价、奖惩合 理部分员工的工作 与其能力不匹 配，有时不能调

46、动员工的积极 性，对员工的评 价、奖惩偶尔有 不合理之处很多员工的工作 与其能力不匹 配，基本不能调 动员工的积极 性，对员工的评 价、奖惩很不合 理附表3 2 般员工态度评价指标定义表工作态度评分超岀目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知 识；对于额外任务能 主动请求并且能咼质 量完成；工作中善于 发现问题，并经常提 岀新思路和建议。主动学习业务知识； 主动承担一般的额外 任务；工作中有时能 够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提岀 个别的新思路和建议基本上不主动学习业 务知识；很少主动请 求承担额外任务；不 能提出新思路和建议

47、协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良好 的合作关系，协助完 成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定 和标准，有较强的自 觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和 标准，经常发生违规 情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表说明(一)高管只进行年度考核考核维度见绩效合同管理办法。考核

48、时间：(1) 元月1 10日完成绩效考核评分。(2) 元月10 15日完成数据的收集整理工作。(3) 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作考核主体:直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。（二） 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺室 人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（1）考核维度：a. 关键业绩指标b. 工作目标设定c. 管理绩效或工作态度（2）考核时间：季度考核在季度结束后 10 日内完成。（3）考核主体：直接上级过程（4）考核组织人力资源部、各部门负责人负责季度考核的组

49、织、监督、统计汇总等工作。精品文档附表4-1绩效考核表（季度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80%指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态度（20%指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语考核人签字:被考核人签字日期日期精品文档年度考核（ 5） 职能部门正职考核维度：a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。b. 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。c. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以40%的权重进入年度考核中d. 员工满意度占 10%的权重。（ 6） 职能部门副职考核维度：a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中c. 员工满意度占 10%的权重。（ 7） 职能部门基层管理人员考核维度：a. 部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中（ 8） 职能部门一般员工考核维度：a. 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作