问题解决与分析

1、问题解决与分析主讲：左孝元问题是什么,如何发现?不知道问题是什么,本身就是个问题不清楚问题的解决方法,也是问题虽知道问题是什么,也清楚其解决方法,但什么也不做,那也是个问题问题来自需求的不满足马斯洛需求阶级理论生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)安全的需求(五子登科)归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要)地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)自我实现的需求(个人心中真正的自我)其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面问题的定义事物在自我期许的目标中,所产生脱离的现象 当 吾人对一件事务的期望(目标值),与所发生之事实(实际值)有差距

2、(Gap)时,即所谓的问题例:一般员工的心目中理想的公司,家庭代沟问题明确时,有唯一解问题不明确时,有多重解今日的问题,是由于昨日的行动所造成;所有未来的问题,均隐藏于现在的行动中正确的发现问题,是要掌握现在或过去的正确资料,不可或缺以下几组问题的提出。其个别的优缺点为何?哪一个最好?我们工厂是否有实时的方式来处理客户抱怨吗?当工厂收到客户抱怨时,并在工厂答应业务须于期限内完成修复时,试问此业务人员在此问题的处理上,要花多少时间?因工厂制程的疏忽,有造成我们在仓库物料及作业上的浪费吗?因讯息通报错误致订单不正确,并导致生管向工厂急催工令的比率是多少?将一般问题收敛的方法 尽量收集 一切相关的资

3、料从每一个已知的角度, 研究该问题 经过一段时间酝酿后 Time得到问题分析的结果暂时离开该问题的思考, 而以一个完全不相关 的角度去观察解决问题之步骤解决问题之步骤问题出在哪里?我们的处境如何?根本原因是什么?哪里需要改善?我们的行动会产生何种影响?如何掌握改善的成果下一个目标是甚么一般问题的解决步骤(视觉思考法)找到重点:寻找现场构成障碍的地方掌握现状捉住(拍摄)应改善的可能位置显示(照片)最终问题的部位针对现状问题点,进行分析,并确认各相关的关系集中问题,构思改善的方案实施改善对策及其有效性的确认问题的矫正与预防1.问题的主题(目标)是什麼? 了解主题所界定的范围,是否明确2.有层别的问

4、题吗? 变异的要因分类符合主题之定义3.因果关系密切吗? 审视问题的展开是否合理4.真正的原因在哪里? 造成主题不良的重要因素是否一目了然(具体化)5.可能解决的方法有哪些?改善的对策是否容易解决问题的步骤解决问题的步骤( (续续) )F设定:对问题下定义(熟思,孕育及灵感)F掌握:分析问题本身,现状,事实与资料F拟定目标:找出真因并决定解决的目标,尽可能以量化之数字表示F对策及步骤F综合评价:正式实施前之再次分析与检讨(验证)F反省妨碍问题解决的因素牛顿法则:惯性法则组织力与变革力(僵化与不想改变)F=ma 摩擦系数大(阻力与缺乏润滑剂),加速度慢作用力=反作用力改善进行时的反弹心理,多沟通

5、,EQ沟通不良的原因对人的个性不了解时机不恰当场所不对用词不当沟通方式一成不变无正式的管道可供陈述The Fact-to-Act ProcessFactsMeasurementDataAnalysisInformationDecisionActionResult to achieve objectiveYesNoManagement by “FACT” or Management by ”OPINION”?是事实管理或舆论管理?资料和情报(Data & Information) 资料=证据(Data=Facts)情报=问题的解答情报包括数据数据不一定包括情报Without Data若是

6、手上没有资料Everyone is an expert: 每个人都是专家Discussions produce more heat than light 讨论不断Historical memory is poor 历史的记忆模糊Difficult to get agreement on:难以得到协议若What the problem is 无法得知问题是什么What success looks like 无法得知其成果将如何Progress made 或由哪一制程所产出Process management is ineffective制程管理是无效的 Improvement is slowed

7、 改善慢资料收集的规划为产生有用情报,其有效资料的收集应什么问题我们需要回答?(老板要什么?)对问题的答案,我们如何认知与沟通?我们想拿何种工具做数据分析?(柏拉图,直方图,条形图表等)在所构思的工具中,我们需要以何种类型的数据来回答问题?(计量,计数)在哪个流程中,我们能够得到这数据?在流程中,谁能够提供这些数据?我们应如何从这些人中,以最便捷的方法与最小的错误机会来收集这数据?我们还需要其他的情报以作为未来的分析,参考,与追溯吗?如何获得好的数据收集资料时必需科学与精确。不正确的数据可能会在问题上,提供错误的情报。一般而言,多数的资料收集都不是很完美,资料严重不正确的因子类型中,最经常提及

8、的是偏移(Biases),偏移来自许多的源头。故在某些偏移的类型,在数据收集的过程中执行稽核或验证是相当必要的。此外,数据收集设备的设计,收集的地点,程序,方法,与人员收集资料之观念等都是重点。数据收集的程序1.构思不良问题的主要来源及流程2.选择适当的数据分析工具3.定义一个清楚的数据收集地点4.选择不偏之收集人员5.了解资料收集人员及其环境6.设计简单的数据收集表格7.准备如何使用表格之说明书8.验证表格形式与说明书9.训练培养数据记录员10.稽核此流程并验证其结果1.构思不良问题的主要来源及流程一种能真正叙述公司实际运作的流程图,是数据收集计划中一个无价的支持在定义一个清楚的数据收集地点

9、前,应制作一精确的流程图,逐一检视,并带动团队决定其所选定之数据收集地点是否能获得完整的资料,或是否仍需其他之收集地点。做笔记将好的意念随时记下,并思考此作业流程其逻辑是否合理与有效2.适当的数据分析工具离散discrete(计数attribute)资料:准时与延迟;极佳,良品,可与不良;各式的抱怨;各种不符合事项;各装配线之一致性等柏拉图(Pareto),条形图与派状(饼形)图分层(stratification),查检表连续性continuous计量(variable)资料:长度,重量,电压,电流,电阻,金额折线图,直方图,散布图,管制图。3.资料收集的地点,Where?理想之状况中,一个作

10、业流程中之数据收集,应设法寻找一个影响流程最小的地点下手。正确的数据,是经由一完善设计的统计抽样计划选择而成,如果数据无法清楚的描述吾人对所产生的问题的关切,则此资料是一点用处也没有。避免因问题(持续性或爆巨量)无法解决,盲目的增加许多重工或复杂的检验与测试回路,以致效率无法提升。4.选择不偏的收集人员愈靠近问题,应决定何人才是收集资料的最佳人选。 理想之情况中,最经常接近事实与最容易获得资料的人员才是最好的人选。 利用自动化之实时监控系统(Real time control system)来做资料收集,其效果比人为的方式来得更好主管自己作资料收集者好处:直接,方便且能快速决策坏处:当员工知道

11、他的老板在亲自收集资料时,他们非常可能在此调查中主动改变它们的作业致数据的偏移因而产生。主管应尽可能于资料之收集过程中,避免下属负面的情绪效果当某一作业被要求需收集数据时,其偏移早已存在应注意在实际执行数据收集时,人员作业与设备的因素,都是资料偏移的来源。 故收集过程,应避免争执且彼此真诚的感谢 避免下意识地忽略那些与理论不一致的观察事项 避免在小组讨论与修正之建议时,不经意地将数据作修改或删除。5.了解资料收集人员及其环境人员的训练,经验及所采用的知识,将对所完成工作之复杂性有所影响。 提供直接的训练和标准书,必要时需严格执行工作说明书内容作业人员可能会忘记此资料收集吗?需花体力或单调的工作

12、是否牵连在内?人员应有足够可用的时间,以完成数据表格的填写。资料收集的环境也相当重要环境方面是否有负面的影响?如无尘室之操作?空气中之粉尘,油,咸水,或化学品是否使标准作业无法运作?光线是否足够?6.设计简单的数据收集表格在问题已被定义后,其数据属性,流程收集的地点,资料收集员后必需被确定团队必需设计简单清楚的数据收集格式,能方便地以数字,文字,或划记的方法记录于一简单的表列或字段的空格中。设计完善的数据表格,是有助资料的收集与分析设计表格的几项重要原则KISS原理(Keep it Simple, Stupid.),资料之记录一定要很:简单,易懂,实施容易,且不易填错。能够自我说明,即内容之指

13、示项目应尽可能降至 最低。多数场合中,作业中的人员都是忙得无暇处理问 题;如果你设计的表格,是能满足这些人的工作需 要时,其将很乐意地替你记录这个数据,并共同参 与问题的解决。表格的形式必须以减少可能将数据记录或转译错误的方式来 设计。文字说明,对不同的人,常有不同的意义表示利用图片,图面,或样品再加上文字项的说明,将 会帮助人员确保资料的一致性与可靠性。必须看起来很专业。手绘的表格,是相当让人无法清楚 了解,且一般给人一种即兴创作似的印象,让人对此资料 的收集,兴趣缺缺。表格的形式亦需能用来捕获额外的情报以做未来的分析,参考与追溯,如: 正确的日期,时间,批,地点,设备,工作人 员,资料收集

14、员,进料的来源,室温,等等与 基本数据有关的项目。 请在事前就先考虑到!避免因缺乏上述应考 虑层别事项的经验,导致所收集的资料变得 一无是处。表格的形式例一产品之某一位置上刮伤,请作业员在有图面上的位置检查表上划计,这样的转译说明相当的清处。以此视觉论点来记录结果,既简单且不会搞混。举例来说,一个盒子规格4+/- 0.5 cm所量出来的尺寸个别是:一个4cm,一个3.5cm,一个4.5 cm,试解释长度应如何表示较好? 7.准备如何使用表格之说明书在说明书中其详细的程度是可以考虑改变的,重 点在于其资料复杂的程度与何人应负责此资料之 收集。必要时,吾人可能需要召开一个会议,训练人员了解应如收集

15、资料。换言之,在表格设计时,能有一个简单的指导纲要, 对数据的输入之正确性,是绝对有帮助的。8.验证表格形式与说明书尽管有好的规划,一些不可见的因素依然存在仍会造成数据的不正确,以下是一般吾人常遭遇到的:误解数据表格填写的方法,而引起错误。表格设计者未完全考虑流程中所有的变量,最后发现仍需要一些额外的情报。因为表格太困难致数据收集在问题流程中夭折填写表格之人员害怕此情报会对其不利,致数据不完整或偏移。验证表格形式与说明书(续)为解决资料偏移的困扰,有三种手法可供参考:在行动开始之前,验证所有考虑的变量,是否已经尽力。对所有资料收集者训练。在改善期间执行稽核验证表格形式与说明书(续)为了验证数据

16、收集表格与说明书之实用程度,团队应提供客观公正的数据收集员做短时间之使用。在此数据收集员使用后,进行评价及疑问,以利用后续改善。此表格设计的议题,若有涉及作业态度而影响偏移的项目,必需尽可能予以早期解决与修正。9.训练培养数据记录员计划与教导之训练课程比研究问题还来得重要。确认此训练是否能够涵盖此情报问题解析的目的如何运用数据,解释表格每个项目之意义,完整范 例之演练,讨论完全不偏资料的重要性,与后续提 出任何相关的评论或问题。当数据表格难易程度不同时,其相关训练之难易 度也应随时调整。10.稽核此流程并验证其结果数据之稽核需回顾并观察整个随机抽样表格数据收集的过程。这是不需要任何原因去等待当

17、许多收集员中完成所有数据后,才去发现他们的错误。稽核应很自然但严谨地执行,必要时应随课题复杂的程度进行分级(CR,MA,MI)。同时在开始分析数据时,记得其如何转译,并核对所收集的资料量,察看有无遗失或不正常的观察事项,并对收集过程中可能产生偏移的属性数据中,找出其变异点,以供未来对策努力的方向。资料-情报的产生模式问题数据分析沟通问题的循环模 式情报的产生是起于问题且终于问题。为产生情报,吾人必须:精确构思所需响应的问题。收集与问题有关的资料和事实。分析这些资料以决定对问题事实的答案。以一种清楚沟通的方式展示数据,以回答问题。情报(Information)指吾人开始解决问题之前,对于此问题所

18、应获得的知识而一般人对事物观察之观点有二异质同化:将开始所见所闻,以自己熟知之事物加以连结及思考 同质异化:以一个完全新的角度,去重新观察已熟知之事物具备重要价值由情报中,构思对策计划发散的构思计划:引发创意与尝试错误 (短枪思考,旁敲侧击与机关枪扫射)具体计划: 确定可行的方法 及书面资料收敛的步骤计划: 评价后之准备动作原因的追究,对策之系列过程状况事实的收集解析,调查优先顺序处理事实组合不良过程原因的追究再现实施原因的确定对策的设定对策的评价,选择实施有效性确认与再评价水平展开对策展开还有可预想或可预见的瑕疵?避免对事实进行有意图的选择不能用特定的有色眼光何先入为主的观念来看有无矛盾重新

19、检讨5 Why5W1H错误产生的因素管理人方法机械材料组织未健全 情报管道的问题 情报的不足,错误与传达错误熟练 习惯 注意力 错误,感觉错误,判断失误,操作失常 技术,技能不足 规格不适合 精度,功能不良装备不良特性不良 尺寸不良 零件错误过于自信 未熟练 教育,培訓制度技术不足 规格不适合 精度,功能不良 装备不良对策的创意思考暂定对策与永久对策內容對象I屬抑制性的, 花費小, 可 短期實施有數量與時間上之限制II內容雖是關鍵對策, 單因成本高,不能拿來當永久對策是永久對策之過渡期真正可治本的對策, 由綜合性的面來看, 是成本 最低的對策, 但有時會花相當長的時間才能實施全面性的, 無數量

20、與 時間上之限制對策暫時對策永久對策各种对策分析工具Business Case Development Cost of Quality Customer Satisfaction Surveys Cycle Time Analysis Data Focused Tools (e.g.Pareto Charts,SPC, Scatter Diagrams) DOE (Design of Experiments) FMEA (Failure Mode & Effects Analysis) Focus Interviews Interface Studies Management Tool

21、s (e.g. PERT chart, decision tree diagram) MSA (Measurement System Analysis) Non-Quantitative Tools (e.g. Value Stream Mapping, Cause & Effect Diagrams) QFD (Quality Function Deployment) R&R (Roles & Responsibility) Charting Coaching/Feedback/ Counseling Communication Strategy Conflict R

22、esolution Developing a Team- Structured Environment Facilitation Skills Learning Organization Managing Change Meeting Effectiveness Org Climate Instruments LIFO Myers Briggs Mgmt Styles (e.g. DISC) Organizational Design Overcoming Resistance to Change Working Within Team Dynamics ABC (Activity Based

23、 Costing) Benchmarking CMM (Capability Maturity Model) Concurrent Engineering Defect Corrective/Preventive Action Design for Manufacturability Documentation Control (Work Proc) ERP (Enterprise Resource Planning) Internal Auditing Kaizen MRPII/Materials Mgmt Measurements (Establish/Evaluate) Presenta

24、tion Skills Preventative Maintenance Problem Solving/Decision Making Process Mapping Project Mgmt/Gantt Charting Shop Floor Control SPC (Statistical Process Control) Supplier Mgmt TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) ABM (Activity Based Mgmt) Balanced Scorecard Baldrige Award (National/State)

25、Constraints Mgmt E-commerce FDAs GMP Cert (Med Device) Improved Metrics (e.g. sales, Profits, market share, ROI) ISO 9000 Based Registrations ISO 9001:2000 (QMS) ISO/TS 16949 (Auto) AS/D1 9000 (Aerospace) TL 9000 (Telecom) ISO 14000 Environmental Mgmt System Registration Lean Thinking/Enterprise Mfg

26、 Techniques (e.g. Cell/Flow) New Product/Service Development & Introduction Post Merger Integration Reengineering Six Sigma Supply Chain Mgmt TQM (Total Quality Mgmt) Assessment Organizational GoalDiagnostic Tools Readiness Implementation AttainmentFoundation of All Change Management EffortsGoal

27、 Specific查检表查检表是关于在专业的议题或考据里,其所包含的项目被认定为是重要的。其经常被用于在作业条件下,确保所有重要步骤或行动都已被完成。尽管完成质量改善团队可能会分析此查检表;其主要是用来指导作业,而非纯以收集资料为目的。因此查检表更常于问题解决实,被用于改善过程中之现状把握上,并成为对策的一部份。对策要因分析范例 :鱼骨图Quality ProblemMachinesMeasurementHumanProcessEnvironmentMaterialsFaulty testing equipmentIncorrect specificationsImproper methods

28、Poor supervisionLack of concentrationInadequate trainingOut of adjustmentTooling problemsOld/wornDefective from vendorNot to specificationsMaterial- handling problemsDeficiencies in product designIneffective quality managementPoor process designInaccurate temperature controlDust and Dirt如何防止企业的损失:冰山

29、一角Industry, workers, local authorities, and individualsMajor LossMinor oil spillsSmall property lossesOccupational injuries and illnessesBrief interruptions in commerceNear missesA MajorLoss?Management system weaknessesRandom externaleventIsolated human errorsIsolated equipment failures顾客抱怨之处理顾客抱怨之处

30、理何谓抱怨：当吾人公司所提供之商品或服务,其价值不被认定时,外部所给予的启示处理原则:以谦虚的态度聆听承受事实;不管顾客之说法对错与否,顾客之感受是一种事实,所以事实就要按事实来坦然的承认处理态度:a.把握对方的意见或心理b.做负责任之应答,并迅速处理(处理抱怨的人必须认知他/她是被公司所委任全权负责的人)重大抱怨之处理重大抱怨之处理步骤一:直接赶到现场,或掌握现场之情事,不要慌张充分了解对方的意见或感受确认事实与有关人员(Key man)仔细商讨抓住对方的目的与期望问题点是什么重大抱怨之处理重大抱怨之处理步骤二:全盘接受,以消除客户心理之不平衡重大抱怨之处理重大抱怨之处理步骤三:于现场,以现

31、物掌握事实正确的对策是由现物出发的照相做抱怨速报探求原因(Spec., Tolerance, Process,Equipment)打听事故状况以采听证据(Listen,Watch and find Facts)在现场安排因应措施(Short term and long term Solution)尽可能赶快处理(Be active)不可以金额的多少来判断抱怨重大抱怨之处理重大抱怨之处理步骤四:与客户之协商处理与对策是否由自己一个人来做(Personally or Teamwork)是否需要别人的支持(Other backup solution)是否需上级的确认与承认(Approved then

32、 released)处理的时效(Time bounded)不逃避责任(Allow mistake)向公司内外相关之部门联络(Notice to all responsible units and persons)现物与记录送给相关部门(CAR and problem log filing)若抱怨处理有可能扩大或需延长若抱怨处理有可能扩大或需延长时时, ,请发挥企业真正的精神请发挥企业真正的精神经营阶层者亲自到现场,别完全委给担任者不逃避困难,别使对方怀疑企业的诚意互相的联络,报告要密切紧密将预测看法说明准备替代品/方案决定最终之抱怨负责人结合整体力量将抱怨处理品指定为特急品投入设计技术,资材,

33、生产部门的专家一小时也好,赶快修复重大抱怨处理后重大抱怨处理后, ,一些采取转祸为福的一些采取转祸为福的措施措施别将暂时的处理作为结束第二次的对策失效是不允许的先将对策除告知苦主别忘记对其他使用者之对策将处理的内容联络顾客与其他用户之代理商事后之关照要确实苦主是否满意,加以调查(电话,访问,信函等)打破同业之不利宣传寄出致歉函即对策内容重大抱怨处理后重大抱怨处理后, ,一些采取转祸为福的一些采取转祸为福的措施措施以妥善的服务,使对方心服口服抱怨发生前修复是当然的事若以金钱,不如以心来服务,额外服务是永远有必要的指示未来若再有类似之抱怨发生时之处理方法时常点检,报告有无异状经费负担要公平,不要贪小便宜抱怨处理之总结事项要落实抱怨处理之总结事项要落实为避免同样的抱怨再发生,请确认对策品之标示是否妥当回收品之处置是否圆满处理完成的抱怨改善对策是否建档设计图,材料变更,或作业改善之处置是否完毕计算抱怨费用并加以检讨是否向上级报告抱怨已处理完毕是否联络业务担当之处理方向处理抱怨之基本动作处理抱怨之基本动