伊利突发事件企业社会责任应急预案

1、伊利突发事件企业社会责任应急预案 伊利能快速作出反应, 关键是有一套“应急预案” 从今年年初中国南方雪灾到x省汶川地震,伊利的两次快速反应行动让人震动,同时也让人心生敬意。一家员工过万、资产规模超200亿元的“企业巨头”,竟然在x省汶川地震发生后短短的两个小时内,就通过媒体发布捐款100万元的新闻,并快速调集物资运往灾区。随后,伊利执行董事、副总裁刘春海表示,将为x省汶川地震中失去双亲的孤儿免费供应18岁前所需的全部奶粉和牛奶。5月17日,伊利继向x省地震灾区累计捐赠物资达1200万元后,又紧急调拨60吨牛奶运往灾区,这是伊利运往灾区的第五批救灾物资。 地震发生后两个小时,伊利就开始履行自己的

2、“企业社会责任”,采取实际行动,而且随后依据自己所把握的地震危害程度,加大捐助力度。同样是两个小时,或许不少企业得知消息后还在为灾民痛惜,即便想到了捐款赈灾,其捐款文件或许尚未起草,或许正在层层审批的过程中。 伊利提出的“企业社会责任应急预案”并不是一个令人生疏的新词汇。在过去的几年里,“企业社会责任”已经成为一些企业挂在嘴边的谈资。在风潮引领下,不少企业还公开发布了年度企业社会责任报告,但遗憾的是,这些报告都悄悄地躺在了公司的档案室里。因为在灾难发生后的24小时内,一些平日里喜欢谈论“企业社会责任”的企业并没有准时作出反应。 在真正需要以实际行动履行责任的时候,却未能准时出手,那些平日里喜欢

3、谈论“社会责任”的企业,或许其真实动机并不应当被怀疑,但起码可以说明一点,在面对社会突发事件时,它们缺少一个作出快速反应的机制。 事实上,我们也不能否认,的确有一些企业,错误地理解了“企业社会责任”。它们将“企业社会责任”理解为炒作的由头,是给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会。这种看法,其实是对企业社会责任投资(以下简称csr)最大的误会。真正将csr付诸实践的企业,是有特地的csr部门的,企业社会责任投资机会的发觉、执行与评估,以及季度性跟踪企业社会责任投资对品牌资产的提升效果,均由专业人员负责执行。这是一套完整的从发觉机会到依据机会快速作出反应的作业机制,是在履行“企业社会责任”的

4、前提下,对品牌形象、品牌声誉进行管理和维护,向社会传播企业的正面形象。 建立突发事件管理机制, 才会让传播更主动 伊利之所以反应如此快速,就是因为它建立了这种机制,有专人跟踪管理。只要危机一发生,伊利就能快速联系到外部相关专家、行业协会、政府人员与媒体记者,还有内部的经销商、管理层与员工,让他们在事先设定好的时机与场合发挥作用。建立与企业相关的直接利益者与间接利益者数据库,建立与利益者顺畅沟通的平台,建立年度csr预算与传播计划,建立依据机会快速作出反应的行动机制以及年度csr工作对品牌生意的提升评估体系,是企业社会责任管理最为核心的工作内容。 很明显,这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简洁

5、,也绝不仅仅是出一两次风头,而是间接提升品牌生意的一种手段,需要常年持续进行。一直以来,企业比较重视与生意直接相关的销售、广告部门,而一些与生意非直接相关的部门,如公关部就被理解成了救火队长,而企业社会责任则是有闲钱了才做的事情,与个人意识有关,与生意无关。但随着企业的壮大,越多越多的企业意识到,对品牌声誉进行有效管理,并不是可做可不做的事情,而是必需要做,而且必需提升到与销售、广告等核心市场部门同样的高度来进行。 只要把这项工作提升到对品牌声誉进行专项管理的高度,并与一线业务部门同等对待,公关和企业社会责任事务的管理者才能抬起头来,才会让工作做得更主动、更有效。 让传播更主动,首当其冲就是有

6、常设的特地团队来跟进管理,这个团队必需对企业内外部的危机与机会足够敏感,有强大的信息捕获能力,并能够将这种能力细化为组织能力,使之作为机制固定下来。比如伊利对x省汶川大地震事件的快速捕获一样,既能履行自己的社会责任,又可以提升自己的品牌形象。 练好管理内功,比谈几单生意更重要 迄今为止,我们所能看到的成功危机公关案例,能在危机发生的第一时间掌握局势,然后通过一系列措施,让局势朝自己设定的方向转化,都可以归结于企业本身有一个良好的危机管理应对机制。 “外行看热闹,内行看门道”,就像许多人看待蒙牛种种成功的事件营销活动一样,蒙牛赞助神五、赞助超女、捐助雪灾,给人的感觉都是在事件发生的第一时间内,全

7、国性的主题宣传就已经四处开花了,热闹得很。但有多少人知道,蒙牛赞助神五,早在一年前就开始筹划了;赞助超女,也是在反复沟通中才敲定的。“机会从来只垂青有预备的头脑”,这项“未雨绸缪”的组织预备工作,将为企业带来核心竞争力。 前几年,当风险投资商风头正劲的时候,不少企业被行业空前的成长机遇和主动抛媚眼的资本冲昏了头脑,不顾自己的组织管理能力是否能够承受,大肆扩张。但是尘埃落定之后,一些企业纷纷落马。这足以证明,企业要想做大,必先做强,根基不牢的大厦是经不起地震冲击的。 例如顺驰,扩张所引起的资金短缺仅仅是一根导火索,其背后的人才缺乏、管理混乱、流程和机制紊乱才是核心问题。企业流程与机制一旦紊乱,上

8、报给老总的信息只会是经过粉饰和包装的片面信息,老总看不到企业发展的真相。顺驰直到出事前的半个月,管理层竟然认为事态良好。 明确企业当前的目标,依据目标划定各部门的工作权限,梳理好部门之间与部门内部的沟通及对接流程,完善奖惩机制,严明纪律,花费一些时间理清思路,上上下下达成共识,可能比成天无休止地谈生意更重要,磨刀不误砍柴工。 个人英雄主义不利于企业应对突发事件 然而,同样需要警惕的是,流于形式的流程与制度建设,纸上写一套,实际执行的是另一套,所产生的后果同样可怕。任何制度执行不下去,管理者首先要反躬自省,自己作出的规定却不身体力行,是不可能让下属担当责任的。 目标与流程清楚,组织内权责明确,可以增加企业对将来突发事件的应变能力,但这恰恰是许多高速成长的企业所忽视的。假如把对外界机会和危机的捕获,过多地集中于某一个人身上,而不是集中于一个规范管理的组织团队身上,企业仍旧会面临巨大的风险。个人英雄主义不利于企业应对突发事件。 在一个成熟的企业里,有人特地搜集某一类特定的信息,然后将信息过滤后输送给相关人员,作出应对与否的打算,一旦打算采取措施,那么日常储备的专家、媒体与经销商等数据库就能随时调用,并根据预先设定好的流程,将信息有条不紊地通过各种渠道传播出去。这个机制不会因某一个人的缺席而中断,每个岗位都有相应的培训指导和作业规范,全部的岗位相互衔接,构成一个标