管理好你的“隐形员工”

1、管理好你的“隐形员工”管理好你的“隐形员工”管好你的“隐形员工”一书由美国泰纳公司(0. c. tanner) 的管理专家阿德里安高斯蒂克和切斯特-埃尔顿合著。该书一出版 就十分畅销，风靡企业界，被捧为管理的“圭臬”。“隐形员工”行为不可小视如今企业普遍而临着一个管理难题一一“隐形员工”的滋生蔓延。 由于感到自己被轻视或者不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司 的倚角昔兄中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无所作为，消 极怠工，与公司渐行渐远，慢慢地变成了 “边缘人”、“隐形人”，更 令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新 的“隐形人”产生。“隐形员工”在组织中的存

2、在被管理者完全忽略或漠视，在管理 者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿 轮”、“零件”,而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像 牙膏一样挤挤才能出一点点，准备默默无闻长期耗着,甚至时机一到 就走人。员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。“隐形员 工”就如一盆水，企业就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来 越多时，这盆水就会越搅越浑越热，而企业却仍然毫无察觉，悄然间积 累的杀伤力，足可将企业这只“青蛙”烫死。如何识别“隐形员工”那么，如何识别“隐形员工” ？以下行为、现象可作参考、界定。1. 不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司每年计划目标以及实现

3、如何；2. 只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；3. 自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去提高，也不想提高；4. 凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标,做到哪就算到 哪；5. 身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣；6. 工作业绩平平，至少一年得不到组织的肯定和激励，却无所谓；7. 自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现；8总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有种消极、抵触情 绪；9总感觉努力没有意义,事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风；10. 薪酬已好几年没升，大家都在吃“大锅饭”，干好干坏都一样, 让人更想混13子；11. 不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理

4、由推脱；12. 企业合理化建议没有你的份，甚至部门也一两年没采纳你的 意见；13. 对中层干部而言，老总已好久不给你单独布置任务，没邀你入 办公室面谈，甚至对你进门视而不见。如果员工认同其中的23个答案，他可能会是一名“隐形员 工”；如果认同38个,他已是一名“隐形员工”；如果有910个肯 定答案，那就说明,该员工已难以继续工作了。如何让“隐形员工”迸发潜能高斯蒂克和埃尔顿认为，造成“隐形员工”大量存在的关键性因 素，就是公司领导者和管理层没有对员工给予充分尊重，他们眼中只 有员工工作的成效,只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现 形式，而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段,来激发员

5、工对 整个组织的热情与投入。如何让隐形员工“现形”，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发 潜能呢？  1.善用精神鼓励，让其“出风头”如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重,再怎么“隐形”的 员工都会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归 属感，廿愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力。例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一 句“干得不错”；或者写一张条了或发一封电了邮件称赞员工的行为, 对他们的工作表示认可;对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对 他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司 优秀团队的一分子;

6、定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要 的，可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，一次次地激励员 工;为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可召开会议來表扬那些 有成效的个人和团队。美国fine host公司的激励措施z是把平时表现平庸、最近工 作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大 张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程:员工满意、顾客满意和股 东满意，企业在推行顾客满意(cs)同时，努力推行员工满意(es),大胆 把员工满意放在第一位，让员工充分当家做主。2激发管理欲望，使其“冒尖”研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机 会让员工参与管理是调动他

7、们积极性的有效方法。因此，让员工恰当 地参与管理,适当进行授权，既能激励员工,形成员工对企业的归属感、 认同感，口愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的经验。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即 让员工轮流当厂长，管理厂务。“一 h厂长”和真正的厂长一样，拥有 处理厂务的权力,若“一h厂长”对工厂管理、生产、工人工作等方 面有意见,可记录在工作h记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照 批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力大为增强， 大部分员工踊跃争当“厂长”，努力展现自己的才干,实施当年即为 工厂节约成木300多万美元。可见，只要放手让员工干，激发其

8、管理欲望,哪个员工廿愿躲在公 司不起眼的角落？3. 加强绩效考核，寻找更适合的位置目前千篇一律式的管理可能导致忽略“隐形员工”的存在及其合 理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能, 为“隐形员工”寻找更适合的位置，是十分必要的。例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健 型、哪些属于保守型的，然后把进攻型的员工派到有挑战性、需要快 速提升业绩的重点业务、新工程岗位，让专业、技术能力较强的员工 做深度性的研发项冃、课题,提供技术支持，而对那些保守型的员丁， 可分派其做些后台服务、行政工作。因此，企业在制定绩效机制、调 配岗位时一定要考虑到“隐形员工”的个体差异

9、，因人施教,使其各 尽所能，充分展示自己,收到最大的激励效力。4. 末位淘汰，迫其“卖力”当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的“隐形 员工”，则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰 来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲 藏藏，共同推动企业组织的整体进步。企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定, 绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%, 这部分人要自我改进;得1分的人小于5%,但不能是0,这部分人肯定 要被淘汰。通用韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求ge公司的 领导对他们领导的团队进行区分，必须

10、区分出哪些人是属于最好的 20%,哪些人是属于屮间的70%,哪些人是属于最差的10%,表现最差的 员工如无改良的空间，通常都必须走人。末位淘汰主要是为了激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力 量转化成一种口我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。5. 提供有竞争力的薪酬，激其活力薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素，但绝大多数员工仍希望 能够得到与其业绩相符的薪酬，而建立科学动态的绩效评估体系，提 供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭策、激发隐形员工的积极性、创造 力。同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人 才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”一一即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新 进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人 可能因工作失误转为合格工人或试用工