多元化集团企业内控管理体系问题研究和其解决措施

1、多元化集团企业内控管理体系问题研究和其解决措施摘要：多元化集团企业因其跨地域、跨行业等特点, 在管理上有其独有的特性。本文通过对多元化集团出现的内 控盲区进行分析探讨，得到其适用的纵向管控和横向协同的 内控模式，再结合集约化财务管控体系的建立以及内部控制 执行力的强化构建出高效运作的内控体系。关键词：多元化集团管控系统信息化控制措施引言人们经常探讨如何让成长中的企业选择多元化发展路 径和模式这一颇具争议的问题。这个问题的难度在于多元化 企业集团在对其下属子公司有序地进行实时管理的同时还 能通过合理的内控模式集聚资源、提高效率。一、多元化集团公司可能出现的内控盲区多元化集团公司具有跨地域、跨行业

2、等特点，它的技术、 资金、市场优势等是普通单一企业无法比拟的。但是其本身 也会因规模庞大、管理分散而出现管理盲点，以下三种就是 较为常见的管理盲区：（一）资源盲区我们常常会见到多元化集团公司在资金管理方面没做 到位，出现资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金 体外循环以及下属机构私设“小金库”的现象。这是由于集 团整天忙碌于各个企业之间资源协调分配，而没有有效的整 体利用所致。在采购管理方面，若是没有协调好就会出现缺 货与库存积压并存的现象，集团采购的规模优势发挥不了， 且存货成本居高不下。若盲区出现在营销体系方面，就会因 没有有效整合市场资源而造成销售渠道紊乱、商品不能共享 渠道、销售费

3、用投入巨大且无效的现象。而以上所有问题导 致的结果规模优势缺失，整合能力低下，资源浪费严重。（二）信息盲区所谓信息盲区就是指决策者周围充斥着大量信息，却无 法进行归集、排序与有效性辨别。仓储部门对市场销售情况、 可用库存情况不清楚以致无法确定合理的安全库存量；而销 售部门却反映不能及时了解销售订单处理情况以及产品价 格变化情况，也无法知晓可用库存信息。甚至连决策者自身 对下属机构生产经营情况也不能及时了解，集团资金流转状 况也无法实时监控，这必然无法形成科学决策。（三）权力盲区'集权还是分权”是令多元化集团公司烦恼不断的抉 择。随着管理的企业经营规模日益扩大、地域分布日益广阔、 产品日

4、益多元化，导致集权管理难以实现，与此同时集权也 可能会导致下属企业失去积极性。但是分权管理又无法保证 对下属机构的有效监控，也可能会因监管不力导致公司重大 损失。二、多元化集团公司管理盲区管控思路多元化集团公司需要从纵向管控和横向协同两个方面 入手，构建起高效、协同的内控模式，走出以上所述的盲区。 所谓纵向管控，就是指纵向构建“总部一事业部（专业板 块）一分子公司”的定位、监控以及权责系统；而横向协同 是指发现协同效应增值点并构建与之对应的协同机制。（一）构建纵向管控系统纵向管控系统的构建主要围绕着三个问题展开，即管什 么、谁来管、怎么管。将集团公司中各层的定位以及各层次 存在的意义和目的进行

5、明确就是围绕“管什么”展开。“总 部创造价值而不是毁灭价值”这是总部需要解答的问题，其 内在含义就是指总部旗下各事业部（专业板块）在总部领导 下比各自独立存在（或者在其他公司总部领导下）能够创造 更大的价值。要解决上述问题就得先分析板块所运营行业的特点、市 场竞争状况、发展阶段以及各层次的管理能力与水平，再围 绕总部创造价值的方式选择合适的管控模式，例如战略管控 模式、运营管控模式、财务管控模式等。与此同时还要将该 管控模式下“总部一事业部（专业板块）一分子公司”的定 位进行明确。多元化集团公司要以管控模式为基础，将其总部、事业 部（专业板块）以及分子公司的管控领域进行明确，对于“管 什么、不

6、管什么”要清晰明确。一般而言，总部更偏重于战 略方向、人力资源、财务、资本运营、信息化等管理职能， 而事业部（专业板块）则更偏重于业务运营与具体资源配置, 至于生产制造管理或产品销售管理则是分子公司的范畴。集 团公司在管控领域明确之后还需进一步明确各层次管理的 细分领域。（二）构建集团横向协同机制纵向管控体系构建是多元化集团公司内控的重要部分， 但除此之外，在专业化分工基础上强化集团下各业务板块的 协同能力也是必不可少的。一般而言，对于构建集团横向协 同机制多元化集团公司可以采用以下三种方式：第一，流程协同和专业委员会协同。所谓流程协同是指 集团公司以流程为基础，围绕客户构建贯穿集团各层次、涵

7、 盖价值链各个环节的端到端流程体系。这样不仅能够打破部 门本位主义，还能提髙流程效率。而专业委员会协同是指集 团公司围绕一些跨部门的重大事项建立临时性或常设性专 业化机构，以此开展统筹协同、集中决策。这对提高决策效 率有极大地帮助。第二，集中业务，将规模化优势发挥出来。资金集中管 理和集中采购是最常见的集中方式。集中采购能够节约采购 成本，这是因为它可以通过量的集中来提高整个集团的议价 能力。第三，将共享服务集中以此提升规模效率。人力资源共 享服务、企业大学、it共享服务以及财务共享服务是最常见 的集中共享服务方式。它们的建立可以将集团内部的事务性 工作（如招聘、财务报销）进行集中管理。这样不

8、仅能够提 高效率，还能够让各专门部门集中精力开展政策制定、策略 研究等的高价值工作。三、建立符合多元化管理的集约化财务管控体系随着企业业务的多元化及财务专业分工的精细化，传统 的由企业总部设立财务资产部门负责企业全部财务业务（包 括预算、内控制度、会计核算、资金管理及资本运营等）的 财务管理模式已慢慢不能够适应新的管理需要。传统的财务 管理模式虽然集中了全部的财务管理业务，便于内部协调， 但是其分工不细、专业程度不深、缺乏内部制约等缺点使其 在多元化集团中的应用越来越局限化。因此，大财务管理模 式出现了，它拥有与时俱进的财务管理理念和财务管理模 式，是传统模式的创新。大财务管理模式重新整合分化

9、了财 务管理功能，财务部中需要强化、扩张及延伸的业务被独立 出来组建成新的业务管理平台，这样各财务业务之间既可以 相互协调又有一定制约。组建的新业务管理平台主要有以下 几种：（一）建立大司库资金集中平台作为财务管理主要任务之一的资金管理已由过去的收 支两条线为重点的集中管理转变为大司库管理。所谓大司库 管理就是对企业本外币、境内外资金进行统一收支管理，集 中企业全部资金以及收支全部纳入预算管理是它的两大特 点。这种管理模式对充分发挥内部资金效益以及提高资金周 转效率有着积极促进作用，它得到了国际大公司的普遍认 同。财务部门必须建立资金运行机构，以保证企业在大司库 资金管理模式下能够有效运行。（

10、二）建立独立的预算管理平台市场经济条件下的过程管理、目标管理以及战略导向管理的重要手段之一就是企业预算管理。它是企业年度经营计 划基础上编制的全部收支预算，与过去的财务部门管理的企 业目标预算已有了非常大的不同。将过程控制和目标管理相 结合形成的企业预算管理是以预算编制、预算运行控制和预 算执行结果的评价与考核为重点的，它的重大特点就是与企 业现金流控制和成本费用控制相结合。作为指令性文件下达执行的预算编制是企业以生产计划为基础编制而成，再经预算管理部门审查报批后才生效 的。它是企业配置财务资源、落实年度经营目标和控制生产 经营成本的重要依据。多元化集团企业中涉及不同产业的企 业在收入、费用、

11、成本、负债、资产以及所有者权益等方面 都有着不同的规律和特点，产业不同其现金流规律、资本组 成、资产结构以及负债规模也不一样，这就要求其对应的预 算管理人员要具有相应的专业知识和丰富的预算管理经验。 针对不同类型的企业采用不一样的预算管理政策（如利润目 标、成本指标等）。在过去，预算运行控制只注重收入和利润指标的监控， 而现在，资产存量、现金流量以及成本费用也是直接控制对 象。为保证预算的有效实施，需要运用信息化系统把主要指 标嵌入电子核算程序，系统自动阻截超过指标的预算，以此 实行刚性约束。为了评价预算执行结果，将激励机制和约束机制落实到 位，我们采取预算考核与工资奖金直接挂钩制度。基于全面

12、 预算管理对企业经营管理及运行有着非常重要的作用，配备 高素养的专业人员进行专职专责管理是必然，也是必需的。（三）建立股权及资本运营平台多元化集团企业具有法人实体多且股权分散的特点，所 以建立相对独立的部门以企业发展需求办理公司设立（或撤 销），并负责组织产权登记、股权划转、转让及清理以及各 级股权收益管理、编制股权财务决算等工作是有必要的。为 促进企业发展，提升股权价值，可以加大清理处置企业的非 主营业务、闲置资产、低效无效以及历史遗留的股权项目和 法人实体的力度。优化公司管理结构、股权结构以及法人治 理结构可以采取逐步压缩法人层级、缩短管理链条的方法。（四）建立信息化核算平台21世纪是信息

13、化年代，现代财务管理的首要任务就是使 财务会计核算信息化。信息化的财务会计实现了财务会计信 息的快速传输和远程监控，是领导决策和企业管理的强有力 支持。它除了要具有适时汇总各级次会计信息以及自动生成 各级财务报表的功能外还应具有实现对各级财务收支的监 控以及基本的财务分析报告功能。财务信息化因其需要依靠 信息化技术的特点必须由专门机构或人员进行系统运行和 维护。四、加强企业集团内部控制的执行力（一）加强“内部控制环境”的控制措施企业集团建立内部控制体系的基础是健全内部控制环 境。内部控制体系的成败受基础的好坏和坚实与否的直接影 响。企业文化的控制措施、社会责任的控制措施、企业人力 资源的控制措

14、施、企业发展战略的控制措施以及企业组织结 构的控制措施是内部控制环境的五个控制措施。（二）加强风险评估的控制措施管理因素（如组织结构、资产管理、经营方式、业务流 程等）、人力资源因素（如董事、经理、监事以及他高级管 理人员的员工胜任能力、职业操守等）、财务因素（如现金 流量、经营成果）、自主创新因素（如研究开发、技术投入、 信息技术运用）以及安全环保因素（如营运安全、环境安全 等）是企业集团内部风险的主要内容。风险评估的程序首先是评估风险发生的概率、频率以及 为企业带来的影响程度，这需要运用定性、定量相结合的方 法进行；其次是对已识别的风险进行分析，判定风险等级； 最后企业寻找有效的风险应对策

15、略，对重要风险进行管理。（三）内部控制活动以及监控的控制措施对预算管理体制进行全面控制，加强预算制约，落实各 单位的职责权限。构建营运状况分析体制，并加强其分析控 制力度，企业管理者要定期分析营运状况，确保及时有效的 解决问题。设立员工绩效考核制度，并定期进行考核评价， 以此作为员工的奖惩依据。企业集团控股母公司要不定期对 其旗下子公司进行监督抽查和再评估。发展完善内控体系，设定内部控制缺陷认定标准，对内 部控制缺陷进行性质及原因的分析，并采取有效的整改方案 与措施，及时向最高领导层报告。内部控制缺陷的整改也要 由相关人员进行跟踪，并对内部监督发现的重大缺陷追责到 人。总的来说，企业集团内部控制可以理解为以内部控制环 境为基础，风险评估为依据，信息系统与沟通机制为载体， 内部控制活动为手段，最后以内部监督作保证的五大要素。五、结束语作为全要素相互支持、高效运作的多元化集团公司有效 的内控模式，应该是以集团的发展战略为依据构建，以公司流程、人力资源体系以及信息系统则为支持与载体，以财务 管控、有效资源配置以及合理的权限设置为方法的，整个企 业管理系统整合而成的内控模式。参考文献：1 梅艳晓公司治理、内部控制、风险管理与绩效评价 关系研究j.黑龙江科技信息.2008 (33)2 周放生企业的风险管理及内部