战略方案管理工具优选资料

1、战略管理工具1 平衡计分卡概述：Bala need Score Card )综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系起来，并根据已定目标来追踪业绩。它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一 的系统。同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内 部业务流程和创新增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。其它三个维 度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。产生背景:Robert由Renaissanee Solutions 公司的David Norton和哈佛商学院会计学教授,Kapla n, Arthur Lowers

2、Dicke nso n首先提出并发扬光大。示例:2. SCP模型分析概述背景实例3.通用 / 麦肯锡矩阵(GE / McKinsey Matrix )概述1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单 元幵发了这个网格矩阵。纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率，而 横轴的业务单元优势类似相对市场份额。业务单元优势高力引吸业行中低增长增长保持增长保持退出保持退出退出行业吸引力可以通过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济因素， 竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。影响 业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送

3、网络，生产能力，相对竞争对 手利润率。根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业尽管相比BCG矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单 元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为 对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。4核心竞争力概述1990 年, C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核

4、心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需

5、要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织 设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品 牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力， Prahalad 和 Hamel suggest 建议 使用核心产品份额作为适当的度量标准 . 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是 核心产品份额却可能很高。核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上，公司不应当按照不同终端产品来分类，而应当按照核心竞争力来划分战略业务单元。业务单元管理人员如果太专注于 终端产品的销售，则可能忽视核心能力的培养5. SWOT分析 概述：内外部环境扫描是战略规划中

6、不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项 和弱项，外部环境因素可以分成机会和挑战。SWO分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争环境是否匹配非常有帮助。公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。机会可以是外部环境提供的 盈利或销售增长机会，比如某种没有被满足的客户需要，新技术的开发，监管环境 的宽松， 国际贸易壁垒的消除等等。 威胁可以视为外界环境对公司的所有不利因素

7、， 比如替代产品，消费者口味的转移等等S-O 是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点S-T 指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略6.海外拓展战略模式适用环境优势劣势直接出政治风险大风险小，可利运输成本咼口目标国家制造成本高目标国家销售潜力不大用现有设施，进入迅速本地信息不易掌握，贸易壁垒增加成本技术出进口 /投资壁垒风险小缺少有效控制口所在国完善的法律保护体系ROI高执照期有限文化差异较大知识流出执照人不大可能成为直接竞争对手目标国家销售潜力不大合资进口壁垒需要投入少难以管理

8、文化差异较大可以互相学习比出口和执照风销售潜力大险大所在国对外方持股有限制所在国对资产无法公正估价 本地公司可以提供品牌，销售网络，资源合作伙伴可能成为竞争对手直接投资进口壁垒 文化差异较小 销售潜力大 政治风险较小对本地市场了解，被视为“自己人”风险比其他三种 方式都大，需要 的投入和承诺最 大7.安索夫矩阵(Ansoff Matrix ) 伊格尔。安索夫的产品-市场幵发战略矩阵通过考虑现有产品和新产品在现有市场和 拟幵发市场中的四种不同组合，提出了产品渗透，产品幵发，市场幵发及多元化四 种发展战略。市场渗透意味着公司需要在现有市场中提高现有产品的市场份额；市 场幵发意味着公司需要将现有产品推广到新的市场当中去；产品幵发指公司需要针 对现有市场幵发出新的产品。多元化战略指公司需要在新市场中幵发新的产品。8.纵向集成(Vertical Integration)纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互渗透的程度。纵向集成度对公司 的成本，差异化战略影响很大，因此是战略决策中的重要环节。通常与下游购买商相结合被称为后向集成，向上游供应商结合是前向集成。决定是否采取纵向集成战 略的两个主要因素是成本