2022年苏泊尔实施SAFERP系统.

1、试验名称：治理信息系统案例分析试验内容：苏泊尔实施 saf erp系统概述：苏泊尔作为小家电龙头企业，随着企业的逐步壮大，越来越多的业务、 治理流程、 生产、库存等环节都面临着日渐复杂的局面， 如何玩转公司因多元化而带来的复杂性及效率挑战，苏泊尔的体会是集团化管控；早在2006 年至 2007年，苏泊尔分别在玉环生产基地、武汉生产基地和杭州生产基地实施了saperp 系统，上了物料治理、 生产方案、销售分销、 财务成本、人事治理五个基本模块， 以加强流程管控；通过信息技术的连续催化与提升，it 与业务更加紧密地融合， 无疑为企业供应了连续强劲的进展动力；一、 公司背景浙江苏泊尔股份有限公司是中

2、国最大、全球第三的炊具研发制造商， 也是国内炊具行业首家上市公司；苏泊尔创立于1994 年，总部设在中国杭州，目前在中国及海外拥有 5 大生产基地， 9000 多名员工，旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球多个国家；随着业务的不断扩大， 要跟进国际化的进展趋势， 苏泊尔高级治理层认为实施 erp系统迫在眉睫；二、 saf erp系统实施概况1、 目标与任务浙江苏泊尔股份有限公司此次上线包括物料治理、生产治理、财务治理、成本治理、销售治理五个业务模块，经受了项目预备阶段、业务蓝图阶段、系统实现阶段、上线预备阶段、上线及上线支持五个阶段，通过这个过程，对五个模块的业务结合了 sap标准流程及企业自

3、身的特点， 制定出业务蓝图， 依据业务蓝图进行组织变革、定岗定编、制定作业指导书、与平稳记分卡（ bsc）结合制定考核，同时与 iso 三体系进行结合，建立了公司一整套特色的企业运行体系2、 实施4苏泊尔股份公司首期投入 1200 万元资金建成该系统；为确保 sap项目的顺当实施， 该公司成立了由公司总经理牵头、各事业部、 各生产基地负责人参加的“ sap项目推行小组” ，以把握 sap项目的实施方向； 一个月后成立了实施小组， 其成员主要由玉环生产基地、 武汉生产基地均抽调出的部门副经理级治理人员组成，全职负责 sap专项工作；同时公司领导亦要求各基地、各部门必需协作sap 项目的工作，以有

4、序地推动整个项目，并强调sap项目只许胜利，不许失败；为确保系统正式运行， 该公司 sap项目小组组织各相关部门人员进行了系统的 sap理论学问培训，及系统操作培训；三、 saf erp系统实施中的困难1、新职务“ erp操作员 ”erp系统上线了，但由于生产流程的不规范、人员素养不到位以及系统操作 不简便等多方面的问题， 使用 erp反而效率更低； 比如： 系统当时对于生产工序的治理采纳子母订单式的同步治理方式，但各个环节上都是只管好按订单交货， 中间环节的返工或者失败产品几乎无人问津；因此，一个基地特地聘请了20 多位 erp操作员，他们不懂业务， 只负责把采集上来的业务岗位的信息录入系统

5、或者在系统内做操作修改；2、 erp系统不同，信息孤岛难以整合苏泊尔与法国 seb进行战略合作， 但双方数据设置不统一， 导致报表基础数据标准不统一，财务难以对接，统一核算; 在当时，新建的绍兴生产基地需要尽快上线 erp系统，投入生产； 原有的玉环、 武汉和杭州生产基地的 erp系统都做了大量的二次开发，实际上已然是三家不同的erp系统，信息孤岛难以整合；四、 解决方案1、简化应用，让 erp系统操作员消逝苏泊尔打算简化 erp，将原本一环一环扣起来的工序打开，做少量的系统二 次开发，让系统在每个工序流转环节做一个规律上的产品输出和材料输入，这样每个环节的生产负责人都是知道自己本环节上的用料

6、是多少、产品是多少； 对应每个半成品， erp要设一个半成品账号，对应其物理库存都有一个erp系统的规律库位，于是生产流程就都清楚明白了，车间库存和半成品也就能管得起来了；如此一来，账实不符、大量车间库存无人治理等问题都得到明白决，同时， “erp操作员”这个特别岗位也就消逝了；2、 搭建 sap erp建设纲领ibm 认真分析了苏泊尔面临的状况，给出了统一 saperp建设纲领、共享财务中心等解决方案， 既能实现绍兴生产基地 erp的上线实施， 满意生产投产的需要，又能帮企业梳理治理流程， 实践事业部治理方式， 更前瞻地为企业将来的集团化管控打下良好的基础；随后，苏泊尔确定了与 ibm共同一

7、起来完成“杰出 erp”的实施；仅仅三个半月的时间，就胜利实现了绍兴生产基地 erp系统的快速上线； ibm从组织、流程、数据、报表四个维度，对苏泊尔股份公司事业部制财物治理、销售治理、采购治理、生产治理现状和需求进行分析，明确了苏泊尔的sap组织设计、 sap主数据设计， 梳理了端到端的业务场景和关键流程设计， 搭建了 sap系统的建设实施纲领，这样，苏泊尔可以用一套方法、一套体系来贯穿起整个公司的治理；五、 成就以及胜利的体会起初苏泊尔对于生产基地的治理是一种分散的、各自为政的治理模式， 各个生产基地都有各自的生产、选购、销售和财务；sap erp 系统的实施从组织、流程、数据、报表四个维

8、度，对苏泊尔股份公司事业部制财务治理、销售治理、选购治理、生产治理现状和需求进行分析， 明确了苏泊尔的 sap 组织设计、sap 主数据设计，梳理了端到端的业务场景和关键流程设计，搭建了sap 系统的建设实施纲领， 使得苏泊尔可以用一套方法、 一套体系来贯穿起整个公司的治理； ” 为了与法国总部实现有效整合， 苏泊尔需要规范统一的各生产基地的成本结构；原先， 苏泊尔各生产基地都是采纳实际成本法做财务核算，也就是一批产品实际生产出来之后，再依据实际发生额去分摊物、料、费等成本；而法国赛博的做法是采纳标准成本法， 也就是事先依据肯定规章， 制定出合理的标准成本， 最终衡量的是实际发生成本与标准成本的差异， 而在生产过程中依据实际成本发生情形与标准成本的对比，调整生产，掌握成本；总之，是苏泊