HR招聘与配置模块重难点讲义

1、3第二章 人员招聘与配置重难点讲义 课题导入 ·1、请回忆一下，你所编写或看到、使用的一份工作说明书（职务说明书），它包括了哪些内容？你是在什么情况下编写、阅读或使用这份工作说明书的？如果是编写，你是通过什么方法收集与工作岗位相关的信息的？·2、请回忆贵公司最近的一次人员招聘，招聘是在什么情况下产生的？贵公司是通过什么渠道招聘的？获得了什么结果？·3、贵公司是通过什么方式在众多的求职者中挑选公司所需要的员工的？·4、请回忆你最近主持或参加的一次面试，你（或你的同事）问了应聘者一些什么问题？或者你认为问什么问题才能最大程度地了解应聘者的真实、且对贵公司有用

2、的信息？·5、请回忆你在公司人力资源部工作中了解到的员工主动辞职情况，他们辞职的理由是什么？对员工的辞职报告，贵公司一般会作出什么反应？举例：招聘启示1 我们需要不同思想的年轻人·高级文案 资深策划 美术指导 高级平面 ·前台文员（打字60个/字以上）：·广告有限公司·地址·邮编举例：招聘启示2 台资招聘·1、资料秘书：大学英语本科以上，英语读写流利。正直、诚实、勤奋、肯干。年龄26岁以下，女，未婚，本地户口，有三年以上的工作经验。·2、验货员/开发助理：限男性，有1年以上杂货验货经验，大专以上学历，具备一定英语读

3、写基础，年龄26岁以下。·符合条件者，请将简历、学历复印件寄至：公司收，邮编。勿电勿访。资料概不退回。招聘工作流程 本章内容 ·员工招聘活动的实施·员工招聘活动的评估·人力资源的有效配置·劳务外派与引进学习要求1 ·掌握招聘渠道的类别和特点;熟悉各种招聘渠道的组织程序;·掌握人员初步筛选的方法·掌握面试问题的设计技巧,面试的程序和提问技巧,以及面试环境的布置方法;·掌握情景模拟测试法:公文筐测试、无领导小组等·掌握员工招聘活动的评估方法：数量质量评估、信度效度评估等学习要求2 ·掌握人

4、力资源配置的基本原理：了解企业劳动的分工与协作·掌握各种员工录用决策方式。多重淘汰式、补偿式、结合式。·掌握人力资源空间配置的基本方法。匈牙利法、5S活动、劳动环境优化法·掌握人力资源时间配置的基本方法：工作轮班组织法·掌握劳务外派与引进的管理。第一节 员工招聘活动的实施·招聘渠道的选择和人员招募的方法·对应聘者进行初步筛选·面试的组织与实施·其他选拔方法·员工录用决策第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 【学习目标】·1、掌握招聘渠道的主要步骤·2、内外部人员招募的主要方法【知识

5、要求】·内部招募的特点·外部招募的特点复习：人力资源规划工作流程 复习：人力资源规划工作流程 ·岗位分析的结果：工作说明书、岗位描述、职务晋升图·工作扩大法内部招募的特点 ·内部招募的定义（1）方法：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘；（2）内部选择；（3）性质：补充到空缺或新增岗位的过程。·内部招募的特点优点缺点 准确性高业绩资料易获得性格、动机客观 提高招聘成功率造成矛盾内部团结下降、部门之间挖人才职业生涯障碍适应较快内部员工熟悉组织运营模式抑制创新团体思维现象 僵化思维意识 同质化激励性强提供发展机会、强化工作动机、增强责任

6、感不利于冒险和创新精神发扬从基层逐步晋升冒险与创新是新经济增长的因素。费用较低节约费用、少培训、减少间接损失、忠诚度高外部招募的特点 ·比较内部：成本大、风险大优点缺点 带来新思想和新方法较少感情依恋、产生鲶鱼效应筛选难度大时间长方法：推荐信个人资料自我评定同事评定工作模拟评价中心有利于招聘一流人才来源广、选择余地大、复合型人才、节省内部培训费进入角色慢长时间培训定位了解工作流程，运做方式，增加培训成本树立形象的作用在员工、客户、其他外界人士中招募成本大决策风险大影响内部员工积极性信息、中介、挑选 外部因素夸大不准确 挫折感、要慎重小结： ·一、内部招募的特点·优

7、点：1、准确性高 2、适应较快 3、激励性强 4、费用较低·缺点：1、可能造成一些矛盾，产生不利影响        2、容易抑制创新·二、外部招募的特点·优点：1、带来新思想和新方法         2、有利于招聘一流人才        3、树立形象的作用·不足：1、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢  &#

8、160;      3、招聘成本大 4、决策风险大         5、影响内部员工的积极性能力要求 ·选择招聘渠道的主要步骤·参加招聘会的主要程序·内部招募的主要方法·外部招募的主要方法·注意事项选择招聘渠道的主要步骤 参加招聘会的主要程序 内部招募的主要方法 方法定义优点缺点适用备注推荐法 有效、成功率大常见主管推荐：了解候选人，具有可靠性，满意度高主观、受个人因素影响是亲信不是胜任的候选人&

9、#160; 布告法确定空缺岗位性质职责发布更多员工了解此信息，为员工发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管有效管理员工防止员工流失。时间长，岗位空缺时间长，影响企业正常运营，员工丧失优势非管理层普通职员发布方法：墙报、布告栏、内部报刊、网上发布档案法教育培训经验技能补缺档案应是新的信息系统，记录员工的特长、工作方式、职业生涯规划。防范型“死资料”变成开发型“活材料” 获得应聘者的资料、发现合格应聘者档案准确、完备、及时更新外部招募的主要方法 方法做法细分特别说明备注发布广告大众媒体发布广播电视、杂志、报纸、网站发布迅速、效果广泛、 总体特点：传播范围光、速度快、数

10、量大、层次丰富、选择余地大。关键问题如何选择广告媒体广告内容如何设计广告内容：明确岗位、应聘要求、有吸引力、激起兴趣、申请方式。注意维护和提升单位的对外形象借助中介人才交流中心招聘洽谈会 猎头公司针对性强、费用低廉节省双方时间、专业化、人员集中、单位选择余地大素质高、经济高效、成功率高不适合热门人才或高级人才高级人才难招高级、尖端人才双重角色、获得大信息量、传播各自信息，可面对面商谈缩短招、应聘时间校园招聘最常用：人才供需洽谈会、招聘广告、定向培养、委托培训主要方式：招聘张贴招聘讲座毕业分配办公室（暑期临时与应届）适用：专业初级水平 网络招聘 成本低方便快捷，选择余地大不受

11、时间地点限制、资料储存方便 互联网：招聘、背景调查，素质测评、笔试面试，是多功能招聘系统熟人推荐 准确；候选人努力、成本低节约招聘成本，保证专业素质和可信任度形成裙带关系，不利于方针政策落实适用于一般人员、专业人才。注意1：校园招聘注意的问题 ·了解大学生就业的政策和法规·注意就业脚踩两只船或几只船现象    方法：签署就业意向协议。明确双方责任；特别注明违约责任；留有备选名单·注意进行职业指导，纠正错误认识；·做好问题解答准备，口径一致。注意2：招聘洽谈会应关注的问题·了解招聘会档次

12、。收集信息：规模、参加单位、场地；·了解招聘会面对的对象。·注意招聘会的组织者。关注：组织者的组织能力、社会影响力等·意招聘会的信息宣传。招聘广告的内容1、公司简介2、招聘职位名称3、职位任职资格要求和职责4、相应的人力资源政策5、应聘者的准备工作6、公司的联系方式第二单元 对应聘者进行初步筛选【学习目标】·掌握对应聘者的初步筛选方法：笔试法、筛选简历法、筛选申请表【知识要求】·笔试的适用范围·笔试的特点笔试的适用范围·定义：最古老、最基本的选择方法·内容：测试基础知识和素质能力。两个层次：一般知识能力：社会文化知

13、识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力；专业知识能力：应聘岗位相关的知识和能力。如：财务知识、管理知识、人际关系能力、观察能力·目的：判断应聘者对招聘岗位的适应性笔试的特点·优点：信度效度高。可增加知识技能和能力的考察信度和效度；时间少效率高。大规模筛选。应聘者心理压力小。发挥正常水平。成绩评定客观。·缺点：不能全面考察。如工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力、操作能力；需要其他选择方法补充；·适合作为初次竞争。【能力要求】·筛选简历的方法·筛选申请表的方法 初步筛选方法：筛选简历的方法 分析简历结构结构

14、简练、强调近期、从现在到过去的时间排列方式；通俗 审查建立的客观内容客观内容：个人信息（姓名、性别、民族、年龄、学历）、受教育经历（上学经历、培训经历）、工作经历（工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称）、个人成绩（学校工作单位奖励）主观内容：对自己的评价性内容、描述性内容判断是否符合岗位技术和经验要求客观信息中：个人信息和受教育经历：判断专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合受教育经历：是否有含糊字眼、受教育起止时间和类别混淆专本审查简历中的逻辑性工作经历和个人成绩：描述是否有条理、是否符合逻辑，判定虚假成分对简历的整体印象是否有好印象标出感觉不可信的地方、感兴趣的地方，面试时可询问。初

15、步筛选方法：筛选申请表的方法 判断应聘者的态度筛选填写不完整的资料；字迹难以辨认的材料；上述不认真的人员淘汰。 关注与职业相关的问题估计背景材料的可信度以往经历的职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系离职原因求职动机注明可疑之处求职岗位与原工作岗位的情况检验身份证明与能力证件初选坚持面广原则，复试人员多初步筛选方法：笔试方法的应用 ·提高笔试有效性注意问题：命题是否恰当能考核应试文化程度体现应聘岗位工作特点和特殊要求考试命题不能过难过易，保证效度确定评阅计分规则考核内容的重要性与考试难度成比例阅卷及成绩复核客观、公平、不徇私情防止阅卷人看到答卷人姓名共同讨论打分尺度，建立严格的成绩复核

16、制度案例11、2002年11月.著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售部门经理。招聘当天，TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条：楼梯上贴着TZ超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，连续播放着介绍TZ资料的影碟。    负责招聘工作的邢女士说：“TZ重视流程管理，招聘工作也不例外，我们在招聘时早已做了充分的准备，制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。”TZ的招聘主要有以下几个步骤：(1)领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭

17、状况、为什么来TZ工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到TZ来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ通常是不给此类应聘者机会的。(2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中TZ会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到TZ工作的应聘者。(3)初试。通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的一个门店的7位部门经理(包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一些问题，根据每一位

18、应聘者回答的情况，都会写下A、 B、C、D的评语. 通常被评为“A，B”的应聘者才有可能参加下一轮面试.(4)复试。通过了初次面试的人员,一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10位人员中大的会有l位能够成为TZ的员工。请回答下列的问题：1 TZ在H市参加招聘会应注意哪些问题? 见66页2 在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 见68页3 假如您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出2个问题。第三单元 面试的组织与实施【学习目标】

19、3;掌握面试的内涵与目标（知识要求）·面试的基本程序和环境布置（能力要求）·面试的方法·面试问题的设计与提问的技巧【知识要求】·面试的内涵·面试的发展·面试的目标面试的内涵·定义·面试考官的责任：考察应聘者相关知识的掌握程度、判断、分析问题的能力；判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求·方法：连续发问：考察深度与清晰度；减少应聘者说谎、欺骗、作弊行为的发生·小结：全面考察应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力；应聘者了解自己未来发展前景，对比个人期望与现实，找到最好结合

20、点面试的发展·面对面问答模式·面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作多样化方式评价应聘者素质·特点：精心设计与一般面谈区别；        特定场景与日常观察区别；        由表及里综合性特色；·小结：由一般素质测评发展到情境模拟内容面试目标 面试考官目标创造融洽的会谈气氛；让应聘者了解应聘单位现实状况、应聘岗位信息、人力资源政策；了解应聘者专业知识、岗位技能、非智力

21、因素决定应聘者是否通过本次面试；应聘者的目标创造融洽的会谈气氛，展示自己的水平；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作；围绕面试目标应进行的必要说明面试开始时，做简要说明，利于应聘者了解面试目的和程序；对面试录音或者进行文字记录的解释说明；对于面试时间、速度的问题说明【能力要求】·面试的基本程序·面试环境的布置·面试的方法·面试问题的设计·面试问题的提问技巧·注意事项 怎样面试更有效：面试的基本程序 准备阶段确定面试目的科学设计问题选择面试类型确定时间

22、地点；面试考官：确定事项范围写面试提纲详细了解应聘者资料发现其个性、社会背景、态度、有否发展潜力。开始阶段从可以预料的问题发问过度到其他问题，消除紧张情绪目的：营造和谐的面谈气氛利于观察应聘者的表现，全面客观了解对方。正式面试阶段灵活的提问、多样的形式；进一步观察和了解；察言观色注意反应；疑问之处，先易后难、逐一提出结束面试阶段询问是否还有问题；是否有补充的；有分歧的不急于下结论；可以安排第二次面试；整理好面试记录面试评价阶段评分式评估：对应聘者相同的方面进行比较。优点：应聘者之间可以横向比较；缺点：不能反应应聘者个人特征。评语式评估：对应聘者不同侧面进行深入评价。反映应聘者特征，缺点：应聘者

23、之间不能横向比较。面试环境的布置·舒适、适宜，利于营造宽松气氛。座位、光线、温度、无噪声 。·安静的。不在自己的办公室、小型会议室·位置安排与心理定位·颜色布置。影响人的情绪、意识行为面试座位图  面试房间安排面试的方法·定义：全面了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等；招聘单位相关信息。双向了解的过程。面试分类及其特点 初步面试诊断面试1、初步面试定义：书面材料补充、求职动机、介绍情况、解释招募原因；特点：类似面试，简单、随意2、诊断面试。 定义：实际能力与潜力测试，深层次了解； 应聘者：表达能力、交际能力

24、、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望；组织：发展前景、个人发展机遇、培训机遇结构化面试非结构化面试角度：结构化程度分1、结构化面试问题清单、设计问题、逐一发问；特点：同一标准、相同信息、便于分析比较，减少主观性，提高面试效率，对考官要求高；过于程式化，难以随机应变，限制信息范围2、非结构化面试：漫谈式 无固定化模式，无需做太多准备，无固定题目，无限定范围。目的：充分发挥能力与潜力：知识面、价值观、谈吐和风度； 要求： 面试考官：丰富的知识和经验，灵活的谈话技巧；应聘者：理解考官真实意图，理解力、应变力；特点：灵活自由、信息深入；缺乏统一标准，易有偏差面试问题的设计·面试问题设计技

25、巧。·确定问题来源   工作说明书：岗位职责、任职资格、需要的主要能力   应聘者个人资料：筛选感兴趣的问题、过去经历·问题举例：求职动机、岗位知识、工作态度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、处理问题经验、处理冲突能力、困境中的处理风格面试问题的设计案例·销售人员应具备的素质及面试问题·人力资源管理人员应具备的素质及面试问题销售人员素质要求 销售人员任务确定未来客户需要说明产品获得客户合约答复反对意见激烈竞争销售清单计划催款催货报告客户访问与服务个性要求创造力、想象力、机智、善干、巧于分析语言能

26、力、文字好、知识丰富、热情说服能力、机智、坚定、胆识信心、知识、机智、体谅持久、进取精神、信心有条理、诚实、细心对人友善、态度良好、乐于助人、彬彬有理项目积极性、协调性、慎重性、责任感、自我信赖感、领导性、共感性、活跃性、持久性、思考性、规律性、感情稳定性、顺从性、自主性特征意义如：积极性：面临新事物难题能够进取性的加以处理；协调性：团队默契，不以自我为中心，能与人合作；慎重性：有计划、患虑深远、态度沉着；责任感：定位角色、表里如一热诚完成任务；自我信赖性：不胆怯、保持自信；共感性：体谅他人心情，在心意上和对方契合；领导性：影响别人、令人相随、待人不消极不屈从；自主性：独立判断人力资源管理人员

27、的面试问题·请举例说明你是如何面试的？面试准备活动、面试的过程、您怎样判断？·你是否经常向用人部门推荐人选？请讲述被拒绝的经历，您如何处理的？·是否与用人部门对候选人产生分歧？如何处理的？·能否告诉我们您所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是什么？您怎么做的？肢体语言信息的含义 目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感、生气不接触目光冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大生气、受挫摇头不赞同、不相信、震惊手抖紧张、焦虑、恐惧打哈欠厌倦身体前倾感兴趣、注意搔头迷惑不解、不相信坐姿笔直自信、果断微笑满意、理解、鼓励坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇紧张、害

28、怕、焦虑摇椅子厌倦、自以为是、紧张摸鼻子、眼睛向左或向右转说谎驼背坐着缺乏安全感、消极双臂交叉胸前生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐在椅子上厌倦、放松面试提问的技巧·基本功：问、听、观、评·导入阶段：自然亲切渐进式提问、使用标准话简明提问、问题先易后难循序渐进；·提问方式：开放式（定义、分类）、 封闭式（定义、特点）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式 ·核心方式：举例式：BD面试提问 注意事项·避免引导性的问题。你一定·设计相互矛盾的问题·了解求职动机。离职原因、求职动机、个人发展、应聘岗位期望。综合判断分析其价值取向&

29、#183;语言直截了当、语言简练、疑问及时问，做好记录·听其回答问题、观察非语言行为第四单元 其他选拔方法【学习目标】·掌握心理测试的特点和类型·应用情境模拟的基本步骤和要求【知识要求】·人格测试·兴趣测试·能力测试·情境模拟测试法其他测试·心理测试定义、特点P77·人格测试定义、内容·兴趣测试定义、分类·能力测试定义、预测作用、分类·情境模拟测试法定义、特点、适用范围、分类、优点执业兴趣类型说明表 人格类型高分者的人格特征高分者的职业特征现实型非社交的、物质的、遵守规则的、

30、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不干絮的、不善与人交往等特征。需要进行明确的、具体的，按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等。研究型（智慧）分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征。通过观察、科学分析而选择的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学,如系统分析员、网络工程师、市研究人员、管理咨询人员等。艺术型想象力丰富、理想的、直觉的、冲劲的、独创的、但是秩序性较少的、感情丰富、但缺乏事务性办事能力等特征。通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计、美工编辑等。社会型（社交）助人的、易于合作的、社交

31、的、有洞察力的、重复性的、有说服力的、责任感强的、比较关心社会问题等特征。从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等等。管理型（企业）支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、善于发表意见和见解的、但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人的特征。从事需要策略、冒风险且承权责任的活动，主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员。常规型自我押制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、缺少创造性活动等特征。严格按照国家的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，智自性能力，相应职业有前台编辑、办公室

32、秘书、图书馆员等。【能力要求】·情境模拟测试的应用·应用心理测试法的基本要求情境模拟的应用 公文处理模拟定义；具体步骤；公文编写要求无领导小组讨论定义；方法；测试维度时间管理矩阵图（应用公文筐测试）偏重第一类事物偏重第三、四类事物偏重第二类事物应用心理测试的基本要求·心理测试定义·基本要求    注意隐私保护    严格的程序    心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。第五单元 员工录用决策【学习目标】·掌握录用企业员工各项

33、具体工作事项的方法【能力要求】·多重淘汰式·补偿式·结合式·注意事项计算  技术能力学历政治思想组织能力事业心解决问题适应能力甲的得分0.90.5110.80.81乙的得分0.70.90.80.8110.7权重W11111111W210.510.80.80.70.6W30.510.510.80.70.6第二节 员工招聘活动的评估【学习目标】 ·掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法 【能力要求】 ·成本效益评估·数量与质量评估·信度与效度评估成本效益评估 ·（一）成本效益评估招聘成本效益评估

34、招聘成本分类：    招聘总成本=直接成本+间接成本    直接成本=招募费用+选拔费用+家庭安置费+其他费用（差旅费+招待费）    间接费用=内部提升费+工作流动费    招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数（意义：实际费用少、录用人数多，招聘单位成本低；反之，单位成本高）·（二）成本效用评估招聘总成本效用分析=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=

35、正式录用的人数/录用期间的费用 ·（三）招聘收益成本比：是经济评价指标、有效性考核指标；高-有效招聘收益成本比=新员工为组织创造的总价值/招聘总成本                =招聘成本收益率 数量与质量评估P84 ·（一）数量评估·（二）质量评估信用与效度评估 （一）信度评估·信度定义·信度分类：稳定系数、等值系数、内在一致性、评分者信度（二）效度评估·效度定义·

36、;效度分类：预测效度、内容效度、同侧效度第三节 人力资源的有效配置·人力资源的空间配置·人力资源的时间配置第一单元 人力资源的空间配置【学习目标】·掌握人员配置的原理（知识要求）·掌握劳动分工与协作的概念和作用（知识要求）·人力资源空间配置方法（能力要求）·5S活动现场管理方法·劳动环境优化的方法【知识要求】·人员配置的原理·企业劳动分工·企业劳动协作人员配置的原理·要素有用原理·能位对应原理·互补增值原理·动态适用原理·弹性冗余原理能位对应原理

37、组织系统四个层次互补增值原理·1+12符合系统化原则，整体功能大于部分功能之合·1+1=2整体功能与部分功能之和相等·1+12人人力资源内部消耗、摩擦，使彼此能量抵消，出现负效应·互补内容：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补·“增值”的同时遵循动态平衡原则企业劳动分工P88·企业劳动分工的概念：定义、分类·企业劳动分工的作用：5点·企业劳动分工的形式：职能分工、专业（工种）分工、技术分工·企业劳动分工的原则    生产管理服务分工、工艺工种分

38、工、准备执行分工、基本辅助分工、技术高低分工、防止分工过细消极影响企业劳动协作·企业劳动协作的形式：    简单协作、复杂协作·企业劳动协作的基本要求3点·作业组：定义、基本原则6点、    分类：专业作业组、综合作业组·主要内容4点工作地组织·工作地组织的基本内容3点·工作地组织的要求4点【能力要求】·对过细的劳动分工进行改造：7点·员工配置的基本方法：3点 P93·员工任务的指派方法：匈牙利方法·加强现场管理的“

39、5S”活动·劳动环境优化：照明色彩、噪声、温度湿度、绿化加强现场管理的“5S”活动·“5S”活动的具体介绍·“5S”活动的内在联系·“5S”活动的目标·“6S”活动第二单元 人力资源的时间配置【学习目标】·了解工作时间的组织内容及注意的问题·掌握员工时间配置的方法，如工作轮班制【知识要求】·工作时间组织的内容·工作轮班组织注意的问题·四班三运转制的优点【能力要求】·工作轮班的组织形式 P107    两班制   &#

40、160;三班制    间断性三班制；连续性三班制    四班制    四八交叉；四六工作制，五班轮休制案例1    一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决

41、定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？案例2    小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。

42、由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？案例3·天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩

43、效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。·从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。 ·首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。 ·行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。 ·董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新” ·人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。 ·行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变