中建股份公司合同管理手册

1、内部资料注意保密合同管理手册（工程合同分册·第一版）中国建筑股份有限公司二一一年十二月编制人员名单总编 曾肇河副总编 秦玉秀编委成员 郝建成 王立洲 王胜民 周中原 黄 刚崔武学 尹大勇 周世林编写人员 王忠祥 刘春华 孟庆宇 蔡 珊 王 飞 周学锋 李东明 刘明刚 黄紫求 纪春茂 陈新文 郭瑞卿编审人员 裴克炜 刘 兵 张玉凤 吴洪涛 景 致 彭爱萍 赵春峰 兰 天 鲁 兵 陈太祥 谢圣美编制说明一、手册编制组织开展经过情况为建立健全合同管理工作业务标准体系，贯彻公司领导标准化管理思想和制定专业管理手册的指示，股份公司法律事务部牵头，在总部有关部门、工程局等有关单位的共同努力下，在

2、总结施工企业一线工作经验的基础上，编制了合同管理手册·工程合同分册（以下简称合同管理手册或手册）。股份公司合同管理手册的编制经过了较长时间的准备和酝酿。 2009年，股份公司制定标准化的合同检查表格、检查评分细则标准等，组织开展了合同管理大检查，统一了标准化管理思想；2010年，股份公司组织制定了合同评审风险要素指引、签证索赔工作指引、商务策划工作指引系列标准化指引文件。2010年10月，股份公司在北京组织召开了合同管理座谈会，对合同管理手册编制可行性、体系及内容框架进行了讨论，提出启动合同管理手册编制工作的意见。2011年3月开始，股份公司正式启动合同管理手册编制工作。经组织起草小

3、组进行集中起草编写、选取一线项目试运行、法律合同专业工作会议讨论、手册编制领导小组及工作小组专题会议评审定稿，并经在股份公司总部及各级企业广泛征求意见，前后五易其稿，形成最终印发稿。各工程局合同管理分管领导作为手册编制领导小组成员、部门负责人员作为工作小组成员、业务骨干作为起草小组成员，参与到合同管理手册编制工作中来。4月份，手册起草小组在北京进行了第一次集中工作，5月份中国建筑法律事务与合同管理工作会前，形成手册第一稿；6月份，手册编制领导小组组长、股份公司曾肇河副总裁专门抽出时间听取手册编制工作汇报，在手册体系框架、坚持“一竿子到底原则”等方面做了重要指示；7月初，按法律事务与合同管理工作

4、会议讨论意见及曾总指示修改，形成手册第二稿，7月11日至14日，起草小组在北京进行了第二次集中工作；8-9月份，按曾总指示，在各工程局分别选取1个项目进行填表试运行，征求项目一线意见；10月份召开手册评审定稿会，会前形成了手册第三稿，会后按会议意见进一步修改，形成较完善的征求意见稿（第四稿）；11月份向股份公司领导、总部部门、事业部、子企业广泛征求意见，按反馈意见修改完善，形成手册最终稿（第五稿）。二、关于手册体系架构、体例形式及编制总体思路1.构建商务法务复合型合同管理工作体系 当前各单位合同管理机构及职能设置不一，对“合同管理”内涵要求及工作范畴认识不同，且多是对合同管理概念及职能理解较窄

5、，实务中仅限于合同评审、文本管理等基础工作，合同与相关的预算、结算管理、“二次营销”等工作有所脱节，各干各的，相互配合不足，没有形成以合同管理为主线的系统性工作。我们认为，企业合同管理应理解为以合同文本为载体，以签约把关、履约监控为基础工作和基本目标，以合同风险防控、合同效益提升为核心价值的，风险与效益兼顾、商务与法务融合的复合型工作。我们编制的合同管理手册，按照“以合同管理为主线”的思路，将合同生命周期各阶段的相关工作“串”起来，经济商务、法务工作密切关联、相辅相成的工作系统，形成一个有机的体系。这样才有利于做好相关实务工作，有利于做好“二次营销”工作，保障实现合同风险防控和效益提升核心价值

6、的最大化。以上关于合同管理概念及工作体系的理解，符合我们企业的实际，也与国际上从工程项目系统管理角度进行合同管理研究的趋势一致。 2.以流程图+工作模板表格（“图加表”）为突出特点的体例形式，凸显手册操作性、适用性在体例形式上，手册每章节最终确定管理流程图+业务规范条款+模板表格+标准文本的体例，其中“图+表”是本手册的一个突出特点，基本上对每一节（除总则及内容较简单的章节外）的管理机制，都画了流程图，针对合同管理各环节、各项管理机制，规定了企业各部门之间、企业与项目之间的职能业务衔接关系，业务流程形象、清晰、一目了然。本来手册规定了流程文字条款，后来全部以流程图代替。每一节基本都制定了工作模

7、板表格，且将基本、关键的管理要素要求全面落实在管理表格中。这样，这些表格更多的不是纯流程性质的空表，而是工作模板意义上的表格。这增强了表格的适用性，且为建立管理责任机制提供了基础。3.手册编制总体思路一是遵循AB角管理思想，梳理调整合同管理各环节流程，构建AB角管理机制。工程合同管理由商务、法务工作线承担，这条工作线相对于业务线的A角，属于B角阵线。易军董事长在2009年中国建筑法律合同工作会议上的讲话中就指示要“形成一支庞大的支撑我们企业的B角阵线”。合同管理手册贯彻这个思想，梳理合同管理业务工作流程，构建合同管理各环节AB角管理机制，明确、加强合同、法律部门，以及总经济师、总法律顾问B角职

8、能，落实职能把关责任。二是贯彻“一竿子到底”精神原则，将制度规定落实进入手册，注重加强手册操作性。贯彻曾总关于“一竿子到底”的指示，我们在编制过程中更加注重加强手册规定的统一标准化，在工作流程图、工作模板表格等方面，进一步调整加强了操作性。只有标准化才能加强操作性，具备操作性才能落实标准化。在手册编制过程中，有的单位同事提出，总部制定的手册应当原则些、宏观些。对此，我们在某些方面的管理机制，考虑各单位差异性，以及手册的普适性，在规定上留出了各单位进行细化规定的空间。但总体上来说，按照统一标准化的原则，手册适用上应当坚持“一竿子到底”。合同管理手册更多的是业务性质管理，规律性和共性是主要的，也完

9、全可以“一竿子到底”。另外，从制度与手册的关系来看，制度规定可以较全面的落实到合同手册中，体现为更有体系性和操作性的规范条款、流程、模板等。但由于手册不涉及企业层级管理，制度更多的关注企业层级管理权责安排，所以制度与手册应当相互配合适用。三是立足国内房建项目工程合同，体系性的梳理合同管理风险，对其他各专业合同管理提供基础性依据。本手册作为工程合同分册，主要针对和适用于国内房建工程合同。基础设施类工程项目、海外工程项目施工承包合同及其他类合同参照适用。房建项目是我们企业的“立业之本”，房建项目也集中的体现了合同管理全部环节和要素，本分册通过体系构建和对管理要素、风险点的系统性梳理，对其他类专业合

10、同管理有基础性意义。四是恰当处理合同管理与经济商务、成本管理、现场管理等工作职能界面关系。合同管理是经济工作的主线条，实践工作中，合同管理与项目现场商务工作往往岗位人员一体，工作职能一体。考虑到这个实际情况，手册对合同管理相关的现场商务工作，对其基本工作程序和原则等进行了规定，以有利于工作标准体系的连贯性。成本管理工作有其专门的管理体系、程序、方式方法和原则，与合同管理（合约商务）工作有较大的区别，合同管理手册不予涉及。五是在体系、体例及内容上与股份公司项目管理手册衔接。合同管理手册作为与合同管理相关的合约商务、法务专业工作手册，在体例框架、体系形式，内容上均注重与项目管理手册衔接，可以认为是

11、项目管理手册的配套、补充和发展。比如合同管理手册在体系架构上借鉴项目管理手册按项目管理生命周期进行构建的模式，是按合同管理生命周期来构建的，体例形式上则借鉴了项目管理手册条款加表格的模式，进一步增加了流程图，工作模板操作性也大为增强。在内容上，合同管理手册在项目管理手册“合同管理”章节基础上补充发展，从专业角度进一步系统性的规定了合同管理工作。在具体机构设置、术语、表格等方面，合同管理手册也注意了与项目管理手册保持一致。六是遵循由无到有、由厚到薄、由粗到细的编制方法原则。手册第一稿223页，约10.2万字（不含流程图、合同范本附册），终稿125页，约5.9万字，经过了一个“瘦身”的过程。三、手

12、册基本原则及重点工作机制1.手册基本原则手册稿总则中对六个方面的基本原则做了集中规定：一是合法合规原则，合同的签订及履行应当合法合规，严格履行会同审核、审批和授权管理制度程序；二是诚信履约原则，企业及有关人员应遵守合同规定，恰当行使合同权利，诚信履行合同义务，重视和维护企业合法权益及信用；三是法人管合同原则，合同签订权集中在法人公司层面，签约主体法人单位负责签约审批和履约监控等方面的管理，属于上级单位管理权限的合同，下级单位未经申请授权或委托程序，不得越权签订；四是合同归口管理原则，各类合同由合同归口管理部门按统一的管理规范和程序进行签约、履约管理，合同事项业务主管部门、相关部门与合同归口管理

13、部门分工配合，共同做好合同管理工作；五是全过程合同风险管理原则，按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理。效益管理与风险管理结合，合同赢利点、亏损点、风险点管理结合，在过程中化解风险、提升效益；六是统一标准化原则，手册适用上“一竿子到底”，各级企业及项目严格执行，构建系统企业统一的业务标准体系。2.重点工作机制（1）建立完善合同（含招标文件）评审责任机制这是签约把关方面的核心管理机制。这方面实践中的问题，比较突出的表现在，评审流于形式，缺乏评审标准，评审责任不明晰，没有建立责任机制。这项工作机制具体包括一个资信管理机制和三个环节的评审机制。资信管理机制即发包人资信管理机制，合同管理手册梳理

14、完善了资信管理流程，制定了资信调查评估模板；三个评审机制即招标文件评审、投标文件评审、合同文本评审。手册梳理了评审风险要素，建立风险分级管理机制，针对各职能方面风险分别制定了评审工作模板，建立了评审标准，从而在此基础上建立了评审责任机制。三个环节的评审针对不同、定位及功能不同，招标文件评审侧重风险识别，投标文件评审侧重文件质量把关，合同文本评审则侧重提出修改对策，手册对此在工作流程、模板上做了区别规定。（2）建立商务（法务）策划管理机制包括投标商务策划及项目商务（法务）策划两个环节的管理机制。手册对商务策划管理做了统一规定，实践中有的单位有这方面的策划，表现形式不同，比如叫成本策划、风险管理策

15、划等，也有的没有进行相应策划工作。投标商务策划是一个创新规定的机制。实践中各单位在投标阶段基本未开展商务策划，不能对项目盈亏点、风险点进行全面分析和准确把握应对策略，影响投标决策。手册创新确立投标商务策划管理流程机制，规定成立投标商务策划小组，围绕预计盈亏分析、风险分析等方面编制策划书。这对投标阶段科学决策有重要意义。投标阶段的商务策划与项目进场后的商务（法务）策划在功能定位等方面有所不同，手册根据两个策划的不同做了区别规定。投标商务策划目的主要是在分析预计盈亏点、风险点，为制定适合的投标报价策略及正确的投标决策提供依据，项目实施阶段的商务（法务）策划则侧重通过分析、策划对策，落实在二次经营具

16、体工作中。（3）建立签证索赔工作机制去年总部组织编制的签证索赔工作指引比较成熟，全面落实在本手册中。签证索赔工作机制是典型的跨职能的、内在要求矩阵式管理模式的工作，单纯一个部门做不好。手册梳理管理流程，从签证索赔发起责任、报告起草，到审核提出、后续跟踪，规定了各方参与者的责任，以业务规范形式固定下来。（4）建立完善履约监控管理机制履行监控管理机制也是一个综合性的工作机制，除已提到的商务（法务）策划、签证索赔管理机制外，包括合同交底、变更解除、结算管理、合同资料管理都属于履约监控机制范畴，这些管理机制相互关联，都服务于履约监控目的。手册对各单个管理机制，在总结实践先进做法的基础上，也都做了完善的

17、规定。同时，为加强履约风险监控，手册还创造性的规定了履约风险分级监控机制，列出各类基本风险因素，分为红、黄、蓝三级，规定不同的应对处理程序。（5）完善分包分供合同管理机制分包分供合同管理是合同管理的重要方面。手册抓住分包分供合同管理关键方面，建立了包括分包分供招标管理、分包分供合同评审签署管理、分包分供工程结算管理、合格分包分供商名录管理四个方面的管理机制。手册还规定了分包分供标准合同文本管理机制。项目对企业的标准合同文本要严格适用，未经申请批准，不得修改。合同管理手册汇集了中建人的智慧，引领行业管理之先，对建立健全股份公司系统企业合同管理工作体系、整体提升合同管理业务水平，将有重要意义，发挥

18、重要作用。当然，手册编写人员水平有限，诸多方面难免疏漏，同时，手册在体系架构、管理机制方面也有不少创新性尝试，可能不成熟、不恰当，希望各级企业及广大项目积极提出改进意见，反馈给股份公司法律事务部，以便在实践应用工作中予以逐步完善。最后，需要强调的是，合同管理手册涉及企业经营管理商业秘密，各级企业应严格做好保密工作，不得外传，手册发放范围限于企业相关部门、项目班子及相关负责人员。如因违反保密规定导致企业遭受损失，应当追究相关人员相应责任。2011年12月目 录总 则11 目的12 适用范围13 原则14 相关文件25 机构职能及流程26 术语及解释57 手册使用与修订7第一章 招投标阶段合同管理

19、81 资信管理82 招标文件评审123 投标商务策划174 投标文件评审19第二章 合同签订管理221 合同文本起草222 合同评审223 合同谈判244 合同签署与用印管理25第三章 合同履行管理271 合同交底272 项目商务（法务）策划293 合同的变更与解除324 签证索赔345 结算管理426 合同履行监控46第四章 分包分供合同管理501 分包分供招标管理502 合同评审、签署及备案523 分包分供工程结算管理544 合格分包分供商名录55第五章 合同资料管理581 合同资料内容582 合同资料收发603 合同资料传递614 合同资料保管61第六章 合同总结631 合同总结要求63

20、2 合同总结内容63第七章 合同信息化管理651 合同信息化管理基本要求652 数据应用与考评66工作模版及表格67总 则1 目的贯彻股份公司“标准化”发展策略，建立股份公司工程合同管理统一的业务标准体系，规范企业合同管理相关工作，提高合同管理业务水平，防控合同风险，提升企业效益，保障履约。2 适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称“中国建筑”、“中建股份”或“股份公司”）及所属企业国内房屋建筑类工程项目施工承包合同。基础设施类工程项目、海外工程项目施工承包合同及其他类合同参照适用。3 原则3.1合法合规原则。合同的签订及履行应当合法合规，严格履行会同审核、审批和授权管理制度程序。3.

21、2诚信履约原则。企业及有关人员应遵守合同规定，恰当行使合同权利，诚信履行合同义务，重视和维护企业合法权益及信用。3.3法人管合同原则。合同签订权集中在法人公司层面，签约主体法人单位负责签约审批和履约监控等方面的管理。属于上级单位管理权限的合同，下级单位未经申请授权或委托程序，不得越权签订。3.4合同归口管理原则。各类合同由合同归口管理部门按统一的管理规范和程序进行签约、履约管理。合同事项业务主管部门、相关部门与合同归口管理部门分工配合，共同做好合同管理工作。3.5全过程合同风险管理原则。按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理。效益管理与风险管理结合，合同赢利点、亏损点、风险点管理结合，在

22、过程中化解风险、提升效益。3.6统一标准化原则。手册适用上“一竿子到底”，各级企业及项目严格执行，构建系统企业统一的业务标准体系。4 相关文件4.1中国建筑股份有限公司内控手册（2009年）；4.2中国建筑股份有限公司项目管理手册（2009年）；4.3中国建筑股份有限公司AB角制度指南（2011年）；4.4中国建筑股份有限公司建筑工程项目成本管理制度及建筑工程项目成本管理制度指南；4.5中国建筑股份有限公司工程合同评审风险要素指引、工程项目商务策划工作指引、工程项目签证索赔工作指引；4.6建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）；4.7质量管理体系要求(GB/T19001:200

23、8)、环境管理体系规范及使用指南(GB/T24001:2004)、职业健康安全管理体系规范(GB/T28001:2001)；4.8 中建股份工程项目管理考核办法、合同管理制度、CI管理手册；4.9项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定。5 机构职能及流程5.1 企业层级合同管理机构5.1.1 企业总经济师/总法律顾问贯彻执行国家有关方针、政策及企业有关规章制度与决定；健全企业合同管理体系，建立企业与项目合同管理责任制，建立合同管理的分级授权评审机制，强化合同风险及效益管理；建立完善企业合同管理机构及人员队伍管理机制，加强合同管理队伍建设；主持企业投标报价文件的评审，以及分承包工程的招

24、标、评审等工作；主持合同文本的评审、商谈，提出审定意见，提交授权决策人审批；组织合同履行管理工作，加强企业商务法务策划，开展项目经济活动分析，处理合同经济纠纷；组织企业对合同管理制度、手册实施情况的检查，及项目履约情况检查。5.1.2企业合同归口管理部门股份公司法律事务部是股份公司合同归口管理部门。股份公司事业部、各级企业应当明确合约商务或法律事务职能部门作为合同归口管理部门。合同归口管理部门一般职责如下：制定并完善企业合同管理有关制度、业务规程文件，并定期更新维护；建立完善公司合同管理信息化体系；开展合同管理业务培训，持续提升合同管理队伍业务素质能力；负责（或牵头组织）对合同文件进行评审，办

25、理合同审批、授权手续；保管使用企业合同专用章，并负责用印；监督、检查和考核企业合同的订立及履行情况；宣传贯彻国家有关法律、法规。5.1.3 企业相关职能部门参与会同审核，就合同与本部门业务相关部分内容提出审核意见；根据需要参与合同履行的检查和考核工作；按本手册规定参与合同管理签订及履行以及其他环节的各相关工作。5.2 项目部层级合同管理机构5.2.1项目合约商务（法务）经理参与投标时项目调查分析、项目风险分析，参与工程投标商务策划工作；办理分包分供合同的招标、评标、洽谈、起草及评审等工作；参与企业层面的合同交底，负责组织项目层面的合同交底，编制项目商务（法务）策划书；参与项目责任成本的确定，定

26、期组织项目项目经济活动分析，负责按时完成总、分包分供预结算工作，负责与发包方进行收入确认，对分包分供商进行支付确认；牵头办理项目合同签证、索赔事宜，撰写索赔报告；参与对发包人的履约评价，对分包分供合同履约的评价及考核；接受上级领导和部门的指导和监督，完成上级及项目经理安排的其他工作。5.2.2 项目合约工程师（法务联络员）负责收集工程所在区域的相关政策法规、行政主管部门的各项规定，并对接地方相关职能部门；按企业合同档案要求，及时收集、记录、整理、保存与合同有关的协议、函件等资料；负责建立各类合同、变更、签证、索赔、中间结算、分包分供结算等台账；监管所在项目各类合同的履约情况，按要求上报各类商务

27、履约报表。5.3合同管理基本流程图6 术语及解释合同管理：本手册所称的合同管理，是以合同文本为载体，以签约把关、履约监控为基础工作和基本目标，以合同风险防控、合同效益提升为核心价值的，风险与效益兼顾、商务与法务融合的复合型企业管理工作。本合同管理手册以合同管理为主线，将合同生命周期各阶段的相关工作，包括经济商务、法律事务等工作连结形成密切关联、相辅相成的工作系统，形成一个有机的体系。合同归口管理/合同归口管理部门：合同归口管理是指，本手册规定的合同管理工作，由归口管理部门负责，或牵头、组织相关部门进行管理。合同归口管理是与合同业务分工管理相对应的概念。合同归口管理部门是指承担合同归口管理职能的

28、部门。鉴于本手册规定的合同管理工作为商务法务融合的复合型工作，而当前各单位合约商务、法律事务机构设置不统一，各单位合同归口管理部门由各单位指定。合约、法务部门分设的，本手册规定的有关具体工作可根据职能分别归口。授权批准人：本手册规定的授权批准人，是指按照企业规章制度以及法人授权委托文件，对工程项目投标、合同签订等事项有决策批准权的人员、机构。商务（法务）策划：项目商务（法务）策划是以合同顺利履行为前提，通过综合分析项目各种因素，结合技术、生产等环节，在满足质量、安全等各方面要求的前提下，通过预先策划形成完整商务（法务）实施方案，达到化解风险，实现效益最大化的目的。工程签证：工程签证是指在工程合

29、同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工作量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工作量、调整合同价款额、变更施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程索赔：工程索赔是指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。签证是工程双方当事人就某一问题协议一致的行为。索赔是一方根据合同约定或法律规定向另一方提出主张的行为。重大索赔：本手册规定的重大索赔是指预计提出的索赔金额超过100万元人民币、索赔工期

30、超过30天的索赔事项。重大索赔标准为最低标准要求，各单位根据实际情况确定具体管控标准。7 手册使用与修订7.1 使用本手册发至各企业层级领导、合同管理部门、相关职能部门，各项目部。手册持有人应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业合同管理部门。手册不涉及管理层级，层级管理适用其他有关规定。7.2 解释及修订本手册的解释由中建股份法律事务部负责。本手册根据需要进行修订或换版。修订由中建股份法律事务部负责。第一章 招投标阶段合同管理1 资信管理管理规范概要：l 实行调查评估分离机制，工程项目投标跟踪阶段，企业市场管理部门应当

31、对发包人（业主）资信情况进行全面调查，法律事务等相关部门协助调查，合同管理部门汇总分析调查情况，进行资信等级评估，填写发包人资信调查评估表（招标评审结束前完成）。l 资信等级评估结论作为投标签约决策的重要依据，调查评估结论表明资信状况差的，一般不得投标。l 实行资信数据库管理，企业市场管理部门建立业主资信数据库，合同资信情况在股份公司系统企业共享。1.1流程图注：本流程图及以下提及的“合同管理部门”，一般指合同归口管理部门。为方便行文，本手册规定的合同管理部门包含相关的预算、结算管理职能，手册执行过程中这方面的职能承担，以各单位职能机构实际设置为准。1.2资信调查1.2.1基本内容要素身份基本

32、情况:工商行政登记基本资料（企业全称、注册资本、法定代表人、住址等）；资产状况：资金来源、其它（利润率、资产负债率、股东构成、投资结构、银行授信等）；经营情况：是否正常营业、经营结构、其它（战略管理、核心层高管人员情况、财务管理状况、风险管理能力等）；信誉情况：与我方以往合作情况、社会评价（行业排名、地区影响力、信用评级、媒体评价、合作方评价等）、企业文化特点（商务管理程序、价值观念）、其它（依法纳税情况、环保、公益状况等）；法律纠纷案件情况：与我方是否发生过法律纠纷案件、重特大案件情况（案件类型、起应诉状况、被执行情况等）、其它（法务机构情况等）；项目情况：建设行政审批手续情况、现场调查情况

33、。注：以上内容要素，其它情况括号中内容为例举要素，结合实际情况争取深入调查；发包人为项目公司的，除对项目公司调查外，还应为项目公司所属股东以及集团公司进行一并调查。1.2.2资信调查途径现场考察；发包人合作方调查；发包人代表提供；官方机构查询（包括工商局、税务局、土地局、规划局、发改委、建交委等）；非官方主体报告、证明（包括银行、会计师事务所、律师事务所、审计师事务所、行业协会等）；媒体、报刊披露；其他途径（包括网络、报刊等）。1.3 资信评估1.3.1评价结论分为良好、一般、差三种情况。具备下列因素中的一种或几种的，应当评价为“差”：不具有独立的民事责任能力，没有签订合同的主体资格；被吊销营

34、业执照，或者因违法经营、未正常年检等原因可能被吊销营业执照的；注册资本与合同标的额不相应，或者资产明显不足保障履约的；财务状况恶化或有明显恶化趋势；进行过欺诈、单方毁约、恶意索赔、拖欠合同款项等不诚信行为且比较严重的；法律纠纷案件比较多，且案件多为其过错引发的；由于诉讼、仲裁、欠缴税款，被法院、银行或税务部门查封、冻结，对其生产经营有较大影响的；其他现象或行为足以表明其不具有履约能力，或有潜在信用危机。1.3.2 二次评估资信评估结论为差的，需进行二次评估，由总经济师牵头，视情况采取会签或召开会议的方式进行二次评估，参与部门提出意见，由总经济师决策，并留存记录。1.3.3 评估结论应用评价结论

35、为一般的发包人，应当密切关注其资信能力变化，及时采取措施防范风险。二次评估结论仍为差的发包人，一般不得投标，因战略需要或开拓新市场要求需要合作的，应当经企业法定代表人或授权决策人批准后方可进行投标、合作。1.3.4 跟踪评价 在合同履行过程中，项目部应当动态跟踪发包人资信状况变化，及时收集相关信息。合同履行完毕或中止合同后，合同归口管理部门应根据合同履约情况对发包人资信状况进行合同总结评价，并将更新情况录入资信数据库。1.4与合同对方合作过、合作情况表明其资信良好，或者相关情况足以表明合同对方资信情况良好的，可以不进行资信调查，应在合同对方资信情况调查评估表“综合评估意见”栏做出说明，填写评估

36、意见，并由合同实施单位分管领导（含）以上负责人签字。1.5 资信数据库1.5.1资信数据库由市场管理部门归口管理，合同管理部门有查阅、监督权限。1.5.2资信数据库在全系统共享，资信调查过程中应当查询资信数据库信息。1.5.3项目部提供发包人资信状况变化情况，收集资料，上报信息，经合同实施单位合同管理部门审核后，市场管理部门纳入数据库系统。1.5.4企业根据资信数据库动态变化情况，调整风险管理措施。1.6附表：发包人资信情况调查评估表（CSCEC-CM-0101）2 招标文件评审管理规范概要：l 工程项目投标获取招标文件后，应当对招标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别提出评审意见，市场管

37、理部门汇总提出综合意见，经总法律顾问、总经济师审核签字，报授权批准人作为投标决策依据。l 建立招标文件评审责任机制，明确评审职责分工，完善评审标准（评审分工及标准落实在招标文件评审表上，相关部门应严格填写）。l 建立评审风险要素分级管理机制，风险问题分为红、黄、蓝等级，存在红色等级（“红线”、底线）风险问题的，应报法人企业董事长或总经理进行投标决策。对“红线”风险不能落实防控化解措施的，一般不得投标。2.1流程图注：鉴于各单位合同管理职能不统一，为方便行文，本手册规定的工程管理部门包括技术、劳务、物资设备管理职能，手册执行过程中以各单位实际设置为准。2.2 分工如下（分工表，应涵盖招标文件各组

38、成文件）：招标文件评审分工表序号要素名称市场管理部门工程管理部门财务资金部门法律事务部门合同管理部门一合同主体1发包人资信二承包内容1工程承包内容和范围三技术内容1技术条款四合同价款及调整1价格条件2计价方式3工程量确定方式4人工材料价格调整方式5价格中包含的风险范围6变更、洽商、签证计价方式、确认时间五资金条款1垫资2工程预付款3工程进度款支付额度4工程进度款支付时限5结算尾款支付时间6变更、洽商、签证价款支付时间7保修款支付六担保条款1预付款担保2履约担保3农民工工资支付担保七工期条款1工期延误的索赔2工期顺延条件3工期延误的处罚八质量条款1工程质量条款：发包人承担造成建设工程质量缺陷责任

39、九竣工验收及结算1竣工验收2结算审核方式、时限及结算尾款支付时间4结算准确性十保险1保险购买十一违约条款1对发包人的违约罚则2对承包人的违约罚则十二合同生效、争议解决方式、合同解除1关于合同生效2争议解决方式3合同解除条件4禁止停工条款5合同的合法性、完整性、严谨性十三其他1总承包管理的内容2发包人供应材料设备的相关约定3保修期4合同转让5不可抗力6专业工程发包7优先受偿权注：牵头责任部门；相关责任部门；配合部门2.3 招标文件一般风险问题见招标文件风险分级控制要素表。招标文件风险分级控制要素表序号要素名称易出现的问题（或风险）风险控制级别一合同主体1发包人资信建设行政审批手续缺失、不齐全；发

40、包主体不具备法人资格。红二承包内容1工程承包内容和范围工程项目内容描述不准确，存在模糊含混不清情况；或存在可凭推测和想象而导致范围扩大的成分。黄三技术内容1技术风险图纸未包含在招标文件中；施工工艺、工序、使用新技术、新材料与常规工程存在差异；工程所要求奖项过高。黄四合同价款及调整1价格条件测算利润率低于企业规定标准红2计价方式计价方式约定不清楚；合同总价一次性包死。黄3工程量确定方式要求我方复核发包人提供工程量的准确性，但又不提供足够的复核时间；施工过程中施工方案不作为工程量的确定依据。黄4人工材料价格调整方式缺少可调整价款的因素、缺少对于措施项目费调整，缺少清单特征描述与图纸不符的调整方式。

41、黄5价格中包含的风险范围价格中包含的风险范围约定不清楚或约定的风险范围太大。黄6变更、洽商、签证计价方式、确认时间未明确变更、洽商、签证的计价方式及时间或约定为工程结算时结算。黄五付款条款1垫资明确要求我方垫资；垫资额度超过企业规定标准；垫资期限不明确或无限期垫资。红2工程预付款工程无预付款；在约定支付预付款的前提下，附加其他条件；预付款额度低、支付时间不合理。黄3工程进度款支付额度工程进度款支付比例低于企业规定标准，且竣工验收合格后支付比例低于企业规定标准。红4工程进度款支付时限审批支付周期过长；未约定审批及支付时限；未约定非承包人原因导致节点完成时间延误的工程款支付方式。黄5结算尾款支付时

42、间尾款的支付时间未明确或约定的时限过长。黄6变更、洽商、签证价款支付时间未明确变更、洽商、签证价款的支付时间或约定为在工程结算后支付。黄7保修款支付保修款支付时限过长或在保修款扣留的条件中责任界定不清晰。黄六担保条款1预付款担保保函到期时间过长。黄2履约担保担保额度超过企业规定标准,或要求用现金担保。红七工期条款1工期延误的索赔发包人对因自身原因导致的工期延误不给予承包商工期顺延及经济补偿。黄2工期顺延条件工期顺延条件描述不全，如缺少发包人责任原因、发包人指定分包分供责任原因等。黄3工期延误的处罚对工期延误不分原因进行处罚或处罚重。黄八质量条款1工程质量条款发包人过多强调承包人责任，回避或拒绝

43、明确发包人责任造成的质量责任。黄九竣工验收及结算1竣工验收发包方经常提出以其认可的验收日期或其取得相关手续为准，易导致竣工验收日期拖延。黄2结算审核方式、时限及结算尾款支付时间未规定结算审核时间和审核单位；结算及支付时间过长；只约定竣工结算，未约定中间结算，无法过程中锁定收入。黄3结算准确性发包人聘请的造价咨询/审计单位对结算的审减额超过一定比例，将由承包人承担造价咨询/审计费用或对承包人进行处罚。黄十保险1保险购买未明确保险购买方或要求建筑工程一切险、第三者责任险由承包单位购买。黄十一违约条款1对发包人的违约罚则发包人违约罚则不约定，或者罚则与我方不对等；发包人故意规避或减轻其不按时支付工程

44、进度款的违约责任。黄2对承包人的违约罚则处罚名目繁多或处罚重。黄十二合同生效、争议解决方式、合同解除1关于合同生效合同约定的生效条件较为严格，实际操作中的失误易导致合同失效。黄2争议解决方式发包人选择对其具有资源优势的仲裁机构或人民法院，致使承包人在与其发生纠纷时处于被动地位。黄3合同解除条件双方解约条件不对等。如存在以下条款：1、承包方出现任何违约情形，发包方有权立即解约。2、发包方解约，对承包方处以违约金。3、发包方延期支付工程款*月之内，承包方必须维持施工，不得停工或解约。黄4禁止停工条款发生一切情况，禁止承包商停工红5合同合法性、完整性、严谨性与相关法律法规相违背；合同条款不完整；合同

45、用语不严谨黄十三其他1总承包管理的内容无限扩大总承包义务。黄2发包人供应材料设备的相关约定未明确发包人提供材料运输过程中的损耗系数。黄3保修期延长保修期，尤其是防水工程的保修时间。黄4合同转让约定发包人可不经承包人同意就转让合同。黄5不可抗力不可抗力产生后的责任约定对承包人不利。蓝6专业工程发包约定招标主体为发包人或发包人参与招标；招标文件中附带指定分包分供合同文本，对指定分包分供的权利、责任约定对总承包人不利。蓝7优先受偿权明确要求承包人放弃优先受偿权。红注：红色级别为重大风险要素，如果存在，一般不得参与投标或后续合同签署。如因确实具备战略合作意义、市场标志性或拓展性意义等原因必须签约的，应

46、当报企业董事长或总经理批准后，方可执行。黄色级别为重要风险要素，如果存在，应做出风险控制策划，在确认风险可控的前提下进行投标。蓝色级别为一般风险要素。2.4评审时限： 获取招标文件后组织进行招标文件评审，3个工作日内完成。2.5在特殊紧急情况下，招标文件可以经董事长或总经理签字特批，采取“绿色通道”做法，不经招标文件评审先行投标。2.5.1采取“绿色通道”做法应从严掌握，并应满足以下条件：属于对企业有重大影响的项目；客观上时间紧迫，无法进行招标文件评审程序。2.5.2业务主管部门在采取“绿色通道”做法进行投标后5各工作日内，补办评审手续，对评审部门提出的风险和问题，及时采取补救和防范处理措施。

47、2.6附表：招标文件评审表（CSCEC-CM-0102）招标文件评审汇总表（CSCEC-CM-0103）3 投标商务策划管理规范概要：l 工程项目招标文件经评审，企业决定参与投标的，应当进行投标商务策划。l 企业市场管理部门牵头，相关部门人员组成投标商务策划小组，编制投标商务策划书，经总经济师/总法律顾问审核，报授权批准人审批。l 投标商务策划书由工程量清单差异分析表、投标项目成本分析表、盈亏分析表、项目风险评估表、项目资金预算分析表组成。3.1流程图3.2编制依据业主的招标文件，包括投标须知、合同条件、技术规范、图纸、工程量清单、评分办法等。经企业市场管理部门组织的招标文件评审及主管领导意见

48、。企业资源状况及投标当地市场行情，项目状况、自然条件、物质条件、水文地质、水电供应、政府关系等。3.3主要内容工程量清单差异分析；投标项目成本分析；投标项目盈亏分析；投标项目风险分析；项目资金预算分析。3.4投标商务策划小组工作对工程所在地市场、业主资信情况、合作伙伴等进行调查，并对拟建项目情况和工程特点、难点及自身综合优劣势进行分析。核对工程量清单，根据市场询价、投标施工方案、招标文件等分析投标成本，找出项目盈亏点并提出相应措施。附表：工程量清单差异分析表、投标项目成本分析表、投标项目盈亏分析表。结合投标当地市场行情及企业资源，对劳务、物资、设备等进行询价。根据招标文件和施工场地条件，编制切

49、实可行的投标施工组织设计。根据项目调查分析、投标评审等内容，对项目实施风险进行评估，并制定相应措施。附表：项目风险评估表。结合招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程投标成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应投标策略及实施策略。附表：项目资金预算分析表。3.5附表：投标商务策划书（CSCEC-CM-0104）投标商务策划结论意见表（CSCEC-CM-0105）4 投标文件评审管理规范概要：l 工程项目投标文件递交前，应当对投标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别审核把关，投标工作小组汇总提出意见，经总工程师、总经济师审核，报授权批准人审批。l 建立评审标准模版，在业绩资

50、信、财务资金、商务经济、施组技术四个方面详细规定评审具体内容要素，明确评审职责分工，完善评审标准，相关职能部门分别填写投标文件评审表。4.1 流程图4.2评审方式会议书面传阅邮件传阅其他4.3评审依据资料招标文件（包括但不限于投标须知、工程量清单、合同条款、图纸、技术规范、勘察报告、评标办法等）答疑与补遗初步拟定的投标文件（包括但不限于商务标、技术标、资信标等）其他相关资料4.4评审内容及要点投标策略是否明确；投标工作范围是否明确；重要项目的单价分析是否正确；技术方案的可行性；必要的财务考虑；公司的资源配置能力是否能够满足要求；对分包分供商或供应商合理附加条件的考虑；特殊施工内容的考虑；技术及

51、管理人员的考虑；市场情况及竞争对手的分析等；投标文件的编制是否符合招标要求。4.5附表：投标文件评审表（CSCEC-CM-0106）投标文件评审结论表（CSCEC-CM-0107）第二章 合同签订管理1 合同文本起草管理规范概要：l 建立企业标准文本库，实行标准文本管理。1.1企业应争取合同起草权，合同管理部门负责合同文稿的草拟、修改，法律事务部门、工程管理部门等其他部门予以协助。1.2合同管理部门负责建立本企业标准（示范）合同文本库，合同起草以合同文本库中的文本为标准，除工程名称、范围、价款等因项目差异性要素外，实质性内容需要调整的，需经合同管理部门审核同意。1.3合同文本由发包人提供的，合同管理部门应与国家、行业示范文本对比，对合同履行有实质性影响的，应当以附件的形式明示在评审意见中。2 合同评审管理规范概要：l 工程项目中标后，应当对合同文本进行评审。企业相关职能部门按职责分别提出评审意见，合同管理部门汇总提出综合意见，经总法律顾问、总经济师审核，作为进行合同谈判策划的依据。l 建立合同文件评审责任机制，明确评审职责分工，完善评审标准（评审分工及标准落实在建设工程施工合同评审表上，相关部门应严格填写）。l 建立评审风险要素分级管理机制，风险问题分为红、黄