供应链管理复习资料

1、供应链管理复习资料第一章 供应链管理概述21世纪企业面临环境的主要特征v 全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争v 产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大v 产品个性化需求突出，小批量生产占据主流v 生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快v 用户对服务的要求越来越苛刻21世纪市场竞争的主要特点v 产品生命周期越来越短v 产品品种数飞速膨胀v 对订单响应时间越来越短v 对产品和服务的期望越来越高传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特

2、征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系在以上思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端§ 增加企业投资负担§ 承担丧失市场时机的风险§ 迫使企业从事不擅长的业务活动 管理模

3、式的转变§ 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手§ 增大企业的行业风险供应链管理思想产生的必然性v 21世纪面临的市场空间和形态的变化 v 传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性 v “纵向一体化”带来机会成本增加，但利用外部资源又会带来交易成本增加 v 企业间形成越来越多的合作与联盟，供应链组织应运而生（横向一体化）。 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的特

4、征 ：交叉性；动态性；复杂性；面向客户需求。供应链中的三流：信息流；资金流；物流。供应链中五个角色：供应商；生产商；分销商；零售商；消费者。供应链流程的四个循环推/拉观点（push/pull view）拉动流程是由顾客订单启动的（用户）；推动流程则由预测的顾客订单驱动的（制造商为核心）。 供应链管理是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时地送到消费者手上。供应链管理的目标: 7R（正确的状态/成本/时间/地点/产品/数量/顾客）第二章 供应链管理基础理论供应链分类：推动式供应链

5、与拉动式供应链推拉结合供应链效率型供应链和响应型供应链v 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。v 响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。敏捷性供应链v 一种综合能力最强的供应链系统v 能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化何种产品适应何种供应链 竞争战略：由公司的产品与服务所满足的顾客需求的类型界定。供应链战略：原材料的获取和运输、产品的制造与服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。战略匹配：竞争

6、战略与供应链战略拥有相同的目标（满足顾客VS供应链能力）如何获取战略匹配v 为实现战略匹配，公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。v 获取战略匹配三个步骤理解顾客：目标顾客群的需要以及所面临的不确定理解供应链：供应链的类型与能力获取战略匹配： 重构供应链以支持其竞争战略（满足预期顾客需要），或改变其竞争战略，以适应供应链。结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。（如下左图）影响战略匹配的其它问题v 多种产品与顾客群§ 每种产品独立供应链§ 剪裁式供应链：多个产品共享供应链是的某些环节v 产品生命周期（如下右图）委托代

7、理Ø 代理人与委托人的利益不一致Ø 委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的Ø 如何进行制度设计，使代理人在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现委托人的利益委托代理问题的模型分类供应链企业间存在着委托-代理问题Ø 供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题； Ø 供应链上的企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为可能会损害其它供应链企业的利益。 供应链风险的分类供应链管理中的不确定性v 不确定性：当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见；v 在供应链企业之间

8、的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素；v 不确定性因素的存在是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。 供应链企业对于风险的态度供应链风险防范的具体措施v 建立战略合作伙伴关系v 加强信息交流与共享v 加强对供应链企业的激励v 柔性化设计 v 风险的日常管理v 建立应急处理机制 第三章 供应链的构建供应链绩效的驱动因素设施v 设施的作用§ 生产设施的柔性/功能§ 仓库和配送设施：配送vs仓库v 运输在竞争战略中的作用§ 影响响应性和效率的关键因素v 设施决策§ 选址§ 产能§ 类型库存v 库存

9、的作用§ 存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。 § 库存遍布于供应链，库存是供应链的主要成本来源。§ 库存对供应链中的物流周转时间（T）和速度（R）有影响v 库存在竞争战略中的作用§ 高水平反应厂商：在靠近消费者的地方设置大量库存§ 低成本厂商：集中仓储v 库存权衡§ 库存响应性生产和运输成本运输v 运输的作用§ 影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局v 运输在竞争战略中的作用§ 考虑目标顾客的需要：速度vs成本v 运输决策§ 运输方式：空运、公路、铁路

10、、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星）§ 路径与网络（地点+路径）§ 内部化还是依靠第三方信息v 信息的作用§ 信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。§ 信息影响供应链的日常计划和运营v 信息在竞争战略中的作用§ 可以同时提高反应能力和盈利能力v 信息决策§ 推动型：详尽的原材料需求计划（MRP）§ 拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链。§ 供应链协调与信息共享§ 预测和总体规划采购v 采购的作用§ 决定供应商：单一或多供应商v 采购在竞争战略中的作用§ 影响响

11、应性和效率v 采购决策§ 自制或外包§ 供应商选择§ 供应水平v 采购权衡：供应链的利润定价v 定价的作用§ 影响客户定位v 定价在竞争战略中的作用§ 执行竞争战略的基础v 定价决策§ 规模经济§ 固定低价或高-低定价v 定价权衡：增加企业利润供应链中企业的角色分类主体企业与客体企业 Ø 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业 Ø 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响

12、应角色的企业 核心企业与非核心企业 Ø 在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业） Ø 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 潜在企业 Ø 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业基于产品的供应链设计策略Ø 产品类型分为功能型产品和创新型产品 Ø 创新型产品：高边际利润、不稳定需求的 Ø 功能型产品：边际利润低、需求稳定的基于产品的供应

13、链设计步骤动态建模基本思想第四章 供应链运作的协调管理供应链失调的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，也称“牛鞭效应”。v 原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订购；补货供给期延长；配给和短缺之间的博弈v 补救方法：提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度 曲棍球棒现象 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且

14、在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick)现象”。Ø 原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策；公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用总量折扣政策。Ø 补救措施：天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 双重边际效益 供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的

15、目标不一致。实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标；设计供应契约(Supply Contract) 实现供应链协调。物料齐全配套比率差 v 基于分布式的供应商供应模式（零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。）v 补救方法：基于集配中心的供应链协同运作模式 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效供应契约的参数v 通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型v 契约参数的具体设定会影响

16、到供应契约的作用 v 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用 供应契约参数的类型v 决策权的确定v 价格v 订货承诺 订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺。v 订货柔性 柔性包括价格、数量以及期权等量化指标v 利益分配原则 主要体现为利益共享和风险共担原则v 退货方式v 提前期 v 质量控制v 激励方式 价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励v 信息共享机制 充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证供应契约的分类v 按合作程度划分 单方决策型供应契约 买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益。 联

17、合决策型供应契约 某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效。v 按需求的特点划分需求确定型供应契约 需求不确定型供应契约v 按契约参数划分削价契约 收入共享契约 数量折扣契约 最小购买数量契约 数量柔性契约 带有期权的数量柔性契约 回购契约 备货契约 质量担保契约 供应契约的作用v 降低长鞭效应的影响Ø 供应契约的签订降低了供应链中的库存； Ø 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责；Ø 供应契约可以提高供应链上的信息共享程度。 v 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应Ø 供应契

18、约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等。 v 增强了供应链成员的合作关系 几种常见的供应契约v 回购契约 应商公布批发价和回购价，零售商决定批发量，销售季末，按回购价格回购零售商未售出产品。时令性较强商品，例如配送书、杂志、报纸等v 收益共享契约 供应商按照契约把部分收益给零售商。录像带租赁v 最低购买数量契约和最低购买价值契约最低购买数量契约:厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低。带柔性的最低购买数量契约:供应商对厂商以折扣价购买的数量上

19、限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比。电子产品行业最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约（一定价值总量给予折扣）适用于多种产品购买v 柔性分期购买契约 买方对契约期限内各时间段的购买量都有承诺，即承诺一个购买量基数并有上下浮动柔性。承诺可以是静态的，也可以使动态的；柔性可以是无限的，也可以是有限的。柔性需要买方付出额外的成本，即以更高的价格获得额外的数量。柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链

20、的效率得到提高v 带期权的分期承诺契约 厂商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品。v 其他供应契约数量柔性契约(Quantity Flexibility Contract) 商对退货提供全额退款，只要退货的数量不超过双方约定的量。销售折扣契约(Sales Rebate Contract) 品销售超过一定的数量后，供应商对这种产品提供一个折扣，由供应商支付给零售商。第五章 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系供应链合作关系

21、的价值v 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式v 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系v 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作v 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作伙伴关系的类型供应链关系的分类供应链合作伙伴评价方法v 直观判断法v 招标法v 协商解决法v 采购成本比较法v ABC成本法(Activity-Based Costing) v Dickson供应商评价法v 层次分析法v 人工神经网络法v 数据包络分析方法v TOPSIS方法客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)就是要通过对企业与客户间发生的各种关系

22、进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度客户关系管理（CRM）的核心管理思想Ø 客户是企业发展最重要的资源之一Ø 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理Ø 进一步延伸企业供应链管理CRM四大功能Ø 客户信息管理Ø 市场营销管理Ø 销售管理Ø 服务管理与客户关怀供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，使得资源共享，成本降低，企业稳定发展第七章 供应链管

23、理环境下的库存控制库存(Inventory)：指处于储存状态的物品或商品，包括生产及流通领域中各个环节（供应商、制造商、零售商及运输环节）所持有的原材料、零部件、成品。 库存分类按形态分：原材料库存、在制品库存和产成品库存。按功能分：安全库存、周转库存、中转库存、季节性库存、投机库存。库存的好处：防止短缺、保证规模化连续生产、节约采购和运输成本、快速满足用户需求。库存的坏处：占用资金、增加设施投入、增加保管费用、带来跌价风险、掩盖供应链的缺陷。库存补给策略Ø （Q, R）策略对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值QØ

24、; （R，S）策略连续性检查库存，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I）Ø （t，S）策略每隔一定时期t检查一次库存，并发出一次订货，把现有 库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货量为S-IØ （t, R, S）策略固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量S减去检查时的库存量I。常见库存控制模型Ø 确定型库存模型周期性检查(t,S)模型：不允许缺货、瞬时到

25、货型连续性检查(Q,R)模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）Ø 随机型库存模型确定经济订货批量(Q)或经济订货期(T)确定安全库存量(s)确定订货点(R)和订货后最大库存量(S)Ø 随机型库存模型的两种情形连续性检查(t=0)周期性检查(t=T)供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ，VMI ）是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI的目标：通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里。VMI策略的关

26、键措施原则Ø 合作精神（合作性原则）Ø 使双方成本最小（互惠原则）Ø 框架协议（目标一致性原则）Ø 总体优化原则实施VMI的意义减少供应链的总库存成本提高服务水平：产品的可得性实施VMI的方法v 实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式v 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键VMI策略实施的步骤：Ø 建立顾客信息系统Ø 建立销售网络管理系统Ø 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议Ø 组织机构的变革实施VMI的几种形式“制造商-零售商”VMI模式（制造商对它的客户

27、（如零售商）实施VMI） “供应商-制造商”VMI模式 （制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存）“供应商-3PL-制造商”VMI模式（VMI-HUB）（由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理VMI）CPFR（协同、计划、预测、补货系统）：应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度的目的。CPFR实施中的关键因素v 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用v 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任v 抵御转向机会v 实现跨企业、面向团队的供应链v 制定和维护行业标准第九章 供应链管理环境下的生产计划与控制大批量定制（Mass Customization，MC）的基本思想是：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。MC模式的关