人力资源管理师二级 记忆材料整理

1、二章 招聘与配置一节 员工素质测评标准体系的建立选择一 员工素质测评的基本原理1个体差异的原理2工作差异的原理3人岗匹配的原理 员工素质测评作为测量人的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。 人岗匹配：工作要求与庺素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工之间相匹配 岗位与岗位之间相匹配二 员工素质测评的类型（4个）1选拔性测评 目的为选拔优秀员工2开发性测评 目的为开发员工素质（培训前）3诊断性测评 目的为了解现状或查找根源（出问题）4考核行测评 目的为鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度，【坚定性测评】选拔区分标准刚性精确 客观性数量化规范化 灵活性（前提客观、便于操作、相关性，可表

2、面不相关）开发优劣势诊断特点：测评内容或十分精细（找原因）或全面广泛（了解现状） 结果不公开 有较强的系统性（表-里-对策）考核特点：概括性（上三类具体性） 信度效度三 员工素质测评的主要原则（5个结合）客观主观 定性定量 静态动态 素质绩效 分项综合 人品工作四 员工素质测评量化的主要形式1一次量化二次量化2类别量化模糊量化3顺序量化、等距量化、比例量化1一次量化二次量化（主客结合原则 定性定量原则）一次 对象一般具有明显的数量关系，【实质量化】Eg客观数据统计：出勤频数、体重、产品数量 面试评分量化多用于评价工作结果、衡量工作产出二次 先定性描述后在定量刻画形式【形式量化】 Eg主观数据统

3、计：3强烈 2一般 1淡漠（人为划分档次，人为主观赋分） 多用于衡量员工素质Eg 素质分解，赋权重 一次量化【纵向量化】 各分素质评判打分 二次量化【横向量化】2类别量化模糊量化（二次量化）类别 只代表分类，没有优劣 特点：每个测评对象仅属于一个类别。界限明确，测评者能把握。 Eg 0-管理层 1-非管理层模糊 把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值 特点：界限不明确，测评者认识模糊无法把握Eg 领导属于 民主型 专制型 中介型 再分别根据程度打分6 8 53顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）三者概念：同一类别中，常常需要对其中的素质测评对象进行深层

4、次的量化表2-2 P784当量量化类 别 量 化 后常常需要再做当量量化。概念：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。（选择T） 当量量化是一种主观量化形式5 素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带素测标系要素：标准 标度 标记素测标系构成：横向结构 结构性要素身体素质 心理素质 （人本身） 行为环境要素 工作绩效要素 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标素测标系类型：标准概念：测评标准体系的内在规定，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 形式划分（内涵上：客观 主观 半客半主E

5、g客观 打字数量时间主观 工作难度、重要性、喜欢程度半客半主 能力测验分数 抽样调查数据 实验中确定的工作平均时间） 形式上：评语短句式 设问提示式 方向指示式（third，没有标准与标度，测评人把握） 操作方式上：测定式 评定式 Eg测定 体力劳动强度 有效工时利用率 产品数量 产值 （仪器仪表直接测量） 评定 劳动责任 工作难度 品的素质 标度量词式 等级式 数量式 定义式 综合式（选择T） 数量式 分数表示 连续区间型&离散点标式标记没有独立意义，只有当他们与相应强度或频率的标度联系时才有意义 表2-4 P81 A B C 1 2 3 甲 乙 丙标准体系的构成：其设计=横向结构+

6、纵向结构三节 无领导小组讨论的组织与实施一单 无领导小组讨论的操作流程知识要求一 评价中心评价中心的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的的总称。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心的主要作用：1用于选拔员工2用于培训诊断3用于员工技能发展评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测试、案例分析、管理游戏等。二 无领导小组讨论 概念LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定的时间内（约1h）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不制定小组的领导者或主持人。国外 使用频率 59%国内

7、 85%三 LGD法的类型1根据讨论的主题有无情境，可分为无情境性讨论（开放、两难）和情境性讨论（假设的）。2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。（角色间平等）四 LGD的优缺点LGD被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。优点：互动 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 真实 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 高效 测评效率高缺点： 题目 的质量影响测评的质量 对 评价者和测评标准 的要求较高 应聘者表现容易受同组 其他成员 影响 被评价者的行为仍然有 伪装 的可能性LGD 设计应适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工的选

8、拔，例如人力资源主管、销售部经理、客服、公关、市场等等， 对于较少与人打交道的岗位，比如财务管理人员和研发人员的选拔，一般不适合。五章三节 企业工资制度设计与调整一单元 企业工资制度设计一 工资制度内涵（工资制度中须明确：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及极差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定）二 企业工资制度的分类【岗位 技能 绩效 组合】（一）岗位工资制【一岗一薪 一岗多薪】1 特点：对岗不对人 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 2 优点：岗位工资制比较准确反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。3 类型： 一岗一薪制专业化、自动化

9、程度高，流水作业、工种技术比较单一的 一岗多薪制岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的 （二）技能工资制1 环境：技能工资要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。2 企业需要：明确员工的技能 要求 制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 将工资计划与 培训计划 结合3 种类：技术工资【蓝领】&能力工资【白领】技术工资生产制造姓 优点：能鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。 缺点：工资费用日益增加 能力工资：基础能力工资特殊能力工资

10、， 特点：制度的设计、制定过程自上而下 给与对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才（三）绩效工资制1 特点 （X） 过于注重绩效差异的评定 2 不足过于强调个人绩效/合作差 破坏制度 上级评定为主 /基础缺乏公平性/主观性强 有失公平 反馈频率不高且自上向下反馈 工资 积极性/员工不认可的话系统会崩溃 P315 表格会看2 形式 计件工资制【生产型企业】佣金制（提成制）【销售人员】 佣金制不利后果：企业过多依赖销售人员，企业生存和发展潜力的弱化 增大企业生存和发展的不可控制性（四）组合工资制一）岗位薪点工资制1 计算：岗位薪点的确定+个人薪点的确定（表现点）+加分薪点数（增加点）固定值+

11、浮动值2 优点 岗位薪点工资制是工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩先联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 工资用薪点表示，比岗位等级工资制度更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工各人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用。 在新店值得确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的写作精神。二）特殊群体的工资1 管理人员的工资制度构成=基本工资+奖金和红利+福利与津贴2 经营者年薪制 固定工资+可变工资（浮动工资） -年薪制不能简单理解为按照年度支付给经营者工资的制度 年薪制 实行条件： 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 明确的经营者业绩考核指标体系。 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督制度。 年薪制 组成形式： A基本工资加风险收入。 风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。 B年薪加年终奖。 与A的区别是，年薪不是预付性质而是固定的，奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。 年薪水平的 确定： 注意：A经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平