企业并购中的人力资源及企业文化整合

1、企业并购中的人力资源及企业文化整合目 录第一章 人力资源与企业文化整合第一节 企业并购第二节 管理整合第三节 人力资源与企业文化整合第二章 企业并购中的人力资源整合第一节 人力资源整合管理原则第二节 人力资源整合的具体环节及内容第三节 我国国有企业并购中的人力资源整合管理第三章 企业并购中的企业文化整合第一节 并购过程的企业文化冲突及文化评估第二节 企业文化整合原则和模式第三节 企业文化整合内容及步骤第四章 案例研究第一节 怀化正好制药有限公司的整合案例第二节 GE资本投资公司案例 第一章 人力资源与企业文化整合近几十年来，产业联合、全球竞争、技术发展及其它趋势推动着一次又一次的企业并购浪潮，

2、而企业并购成功与否在很大程度上决定于并购中的整合管理效果。本章在概述企业并购含义与分类方法的基础上，论述了并购中的人力资源及企业文化整合的目标和要点。第一节 企业并购一、并购企业并购是企业兼并及收购的合称，西方称之为“M&A”，是Merger和Acquisition的缩写。企业并购的实质是企业产权的让渡，它是一种企业产权的资产性交易行为，通过这种形式企业的所有权和产权得以按照市场规则实现让渡和转移。企业并购是现代经济生活中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，是企业发展过程中市场高度竞争的必然结果。兼并兼并（Merger），是指两个或两个以上企业，依照法律规定的程序，通过订立合

3、并契约而归并成一个企业，或另设一个新的企业。大不列颠百科全书对兼并的解释是“指一两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”通常兼并有广义和狭义的两个层次的涵义。广义的兼并是企业产权变更和终止的方式之一，包括收购、合并、接管等几种形式。狭义的兼并则指一个企业吸收另一个企业或多个企业，前者依然保留自己的法人资格和企业特征，后者则失去法人资格或改变法人实体，只作为前者的一个组成部分存在。我国对兼并的定义采用了财政部关于企业兼并的暂行办法（1989年2月19日）中的解释，“兼并是指一个企业购买其它企业的产权，使其它企业失去法人资格或改变法人实体的一种行

4、为”，并把企业兼并分类为“承担债务式”、“购买式”、“吸收股份式”、“控股式”四种。我国公司法把合并分为吸收合并和新设合并两种形式。吸收合并，亦称兼并或存续合并，是指在合并中，一个企业吸收了其它企业而继续存在，其它企业被吸收而不复存在，存续企业吸收企业的资产，同时承担其债务；新设合并是指两个或两个以上企业通过合并同时消失，在新的基础上成立一个新的企业，即新设企业，它接管原来几个企业的全部资产和债务。两者都存在权利和义务的转移。两种合并形式的区别主要表现在：吸收合并以被合并企业的法人资格宣告消失，合并企业成为存续企业的合并形式为特征，被合并一方的资产一旦转让给他人，企业的法人资格就宣告结束，原先

5、作为独立的经济实体和法律实体的企业也就为对方所“吞并”；而新设合并是以两个或两个以上企业的法人主体资格因合并而同归于尽为特征的。收购收购是指在公司制度下并购方购买目标企业全部或部分股份，从而获得目标企业控制权的产权交易行为。按收购对象分为两种形式：收购股权和收购资产。股权收购指购买一家公司股份的投资方式，通过收购一家公司一定比例的股份而取得实际控制权。主要有如下三种方式：购买公司原股东所持股份，认购公司发行的新股，既收购公司原股东所持股份同时认购公司新发股份。资产收购指收购一家公司的全部或部分资产，收购公司若考虑接收被收购公司的全部资产，一般会考虑允诺承担被收购公司原有的债务。收购资产形式，具

6、有选择性承受卖方债务的特点。从企业发展战略角度看，企业并购作为企业外部扩张手段，既可以是同产业的横向一体化拓展，也可以是进入新产业的纵向一体化和多样化发展。它有助于企业迅速吸纳和发展新的核心能力，使企业资源得到充分利用，从而进一步赢得长期竞争优势。二、并购类型 依据不同的分类标准，可以将并购划分为许多不同的类型。其中所采用最多、应用最广泛的分类标准是依据并购双方所属的行业来分，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三类。横向并购横向并购是指商业上的竞争对手间的合并。例如生产同类商品的厂商或是在同一市场领域处于相互竞争的商品的分销商之间的并购。横向并购的结果是资本在同一生产、销售领域或部门集中，优

7、势企业吞并劣势企业组成横向托拉斯，扩大生产规模以达到最佳的经济规模。横向并购的目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加并购企业的垄断实力或形成规模效应。横向并购是企业并购中最常见的方式，但由于这种并购方式容易破坏竞争，形成垄断局面，因此许多发达国家都密切关注并严格限制此类并购的发生。纵向并购纵向并购，是指与企业的供应厂商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，以形成纵向生产一体化。纵向并购的实质是处于生产同一产品、不同生产阶段的企业间的并购，并购双方往往是原材料供应者或产成品购买者，所以对彼此的生产状况都比较熟悉，有利于并购中的管理整合。从并购方向来看，纵向并购又可

8、以分为后向并购和前项并购两种。后项并购是指并购生产流程后一阶段的企业，而前项并购是指并购生产流程前一阶段的企业。纵向并购的优点是：能够扩大生产经营规模，节约通用的设备、费用等；可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；可以加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。同时，纵向并购较少受到各国反垄断法规的限制。混合并购 混合并购是指既非竞争对手又非潜在的客户或供应商的企业之间的并购。混合并购又有三种形态：产品扩张型并购，是指相关产品市场上企业间的并购。市场扩张型并购，是指一个企业为了扩大其市场范围而对它尚未渗透的地区生产同类产品的企业进行并购。纯粹的混合并购，是指那些生产和经

9、营彼此间毫无关系的产品或服务的企业间的并购。混合并购的主要目的在于企业的多元化经营战略，以减少长期经营一个行业所带来的风险及扩大企业的知名度。另一种广泛使用的分类方法将公司并购的形式分为4种：强势企业并购弱势企业，即强弱并购；弱势企业并购弱势企业，即弱弱并购；强势企业并购强势企业，即强强联合；弱势企业并购强势企业，即弱强并购。三、中国企业的并购趋势【1】 荆林波 编，中国企业大并购，社会科学文献出版社，2002年，第1-2页1】并购已经作为企业快速扩张的主要手段被广泛使用。波士顿公司的赛罗沃(Mark L. Sirower)博士指出，中国的并购额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为

10、亚洲第三大并购市场。从1998年至2001年，中国国内并购案发生了1713起，金额为1250亿元人民币；海外企业并购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。加入WTO后，中国企业的并购可能会出现如下发展趋势：行业整合型的并购成为国内企业间并购的主流。行业内的龙头企业将通过资本、品牌等优势、利用并购这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国汽车零部件行业的三甲。跨国并购会更加频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机

11、勃勃的中国企业也开始利用并购这一手段向海外拓展。例如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。面对以上全球并购趋势，一方面企业看到了发展机会，另一方面企业面对的市场经营风险越来越大，因为就全球范围来看，在过去20年里，65%的并购是失败的，无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。就国内情况而言，也并不乐观。由于公司的长远计划不明确，在并购过程中还出现了各种障碍和阻力，或是缺乏对并购后的企业进行有效整合的能力等原因，使得许多并购不彻底或不成功，简而言之，就是缺乏一套

12、完整的并购理念、思维、程序，这是中国企业并购面临的最大挑战。一个成功的并购有多方面的因素，但都离不开以下几点：一是正确的并购策略，二是合理的并购价格，三是有效的整合。企业并购是为了寻求建立可持续的竞争优势，并将这种优势发挥到极致，在操作过程中要充分估算并购的成本，避免超额支付过高的溢价，但最为艰苦的一步还是能否将被并购企业进行有效整合，这也是并购成功与否的标志，这必须要有并购方高层管理人员的高度重视、大力投入。从这个角度来说，企业并购不单纯依赖资本、品牌的力量，并购最终是否成功，还要取决于资本运作之外的许多功夫。它不仅体现在并购战略的决策和实施上，更重要的是为并购之后的新企业树立明确的战略方向

13、。在并购过程中最大的成本，不是资本等有形物，而是无形的心态、思想和文化整合。有人说，企业并购之后的整合，是一场“革命”，其中最难的是观念的转变，企业文化的整合是企业并购中的重中之重。与国外企业的并购经验相比，目前国内企业并购经验还不够成熟，还处于一个不断探索与总结的阶段，尤其对整合管理中可能会出现的各种不可预见的难题和障碍估计不足，因此对于想通过并购来扩大规模、增强实力的企业，必须并购前就要规划好被并购企业的整合管理。第二节 管理整合一、管理整合的重要性当今世界，企业并购浪潮汹涌澎湃，每年都有上万起并购事件发生，但是对这些并购事件进行认真研究后发现：与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例

14、相比，企业并购的成功率并不高。麦肯锡公司所作的一项统计调查【1】陈重 著，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年，第72页1】表明：只有33的企业并购案是成功的。波特在1987年的哈佛商业评论上通过对33家大型公司的研究发现，通过并购进入新的工业部门的一半以上的企业，进入全新经营领域的60的公司和进入完全无关经营领域的74的企业的并购案最终以失败告终。美国贝恩公司【2】陈重 著，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年，第71页2】的调查也显示，100家进行并购谈判和实现并购的企业中，有20的企业因为谈判失败而流产，有56的公司虽然成功的达成了并购协议，但是在之后的经营中不仅没有

15、创造新价值，而且破坏了原有价值，只有24的公司通过并购创造了新价值。1997年，摩根投资银行对过去十年来欧美30家大型企业合并后的调查【3】陈重 著，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年，第72页3】发现，有12家企业的经营情况明显差于过去；大约有1/3的公司在合并后又很快从结婚走向离婚，成为两个独立的公司；剩下的企业大多也处于内部管理混乱的状态之中。1992年，库珀斯莱布兰会计咨询公司对英国最大的100家公司的收购活动进行调查，这些调查活动都是发生在80年代末至90年代初期经济衰退时期，英国一些大型公司以最低并购额为1亿英镑进行的大型并购案例。被调查的高级管理人员认为大约有54%的

16、收购是失败的，并就收购成功和失败的原因作了回答，有关统计资料见表1.1。表1.1 收购成功与失败的原因失败原因 (%)成功原因 (%)目标公司管理层的素质与文化差异 85没有收购后的整合计划 80缺乏对行业或目标公司的了解 45目标公司管理层业绩很差 45没有以前的收购经验 30详细的收购前计划与尽快地实行 76收购目的明确 76文化上的优化组合 59目标公司管理层的高度合作 47了解目标公司及其经营的行业 41注：(%)栏目下的数字表示引证这种原因的调查者的百分比。资料来源：陈重 著，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年，第77页 在中国企业并购案例中，因为整合管理不够重视或者说因

17、为没有整合管理，许多企业并购出现了问题。如以“高明资本运作”著称的1994年6月“康（康恩贝）凤（浙江凤凰）并购”后双方的管理层没有实质性的融合，康恩贝对凤凰的管理处于“真空”状态【1】徐金发，“康凤并购的受挫及启示”，中国工业经济，1997年第8期，第10-13页1】。1997年金鱼电器与东宝电器的合并也由于被并购方最高管理层的反对，给并购工作的顺利展开造成了很多困难【2】 魏江等 著，企业购并战略新思维，科学出版社，2002年，第17页2】，直接影响了并购后的经营绩效。1997年4月，经石家庄市中级人民法院审理，因“企业承包”而闻名全国的马胜利执掌的石家庄造纸厂宣告破产，而在破产前，石家庄

18、造纸厂跨省并购了36家造纸企业，其并购中不注重管理整合，为并购而并购，因而导致失败。可以看出，整合失当是企业并购失败的重要原因。普里切特认为：企业界的人们面临的最艰巨的任务就是管理两个公司的合并了，无论并购规模多大，对并购企业的管理与管理一个发展中的企业明显不同。并购企业面临的管理上的挑战和复杂的环境因素统计如表1.2。表1.2 管理上的挑战和复杂的环境因素 管理上的挑战复杂的环境因素满足过于勉强的前后期限士气低落实现艰巨的财务目标信任度降低以有限信息快速重组生产效率下降各种不同制度和结构的合并广泛弥漫的不确定性留住重要的员工极度竞争保持足够的交流文化冲击机构的搬迁与合并留言政治策略与职位安排

19、热衷的新闻媒体资料来源：【美】P.普里切特 著,凌晓萍 译，并购之后，中信出版社，1999年，第50页管理学大师彼得·德鲁克(Peter F. Druker)在管理的前沿中曾这样提醒人们：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”萨德沙纳姆指出【1】 【英】P.S.萨德沙纳姆 著,胡海峰 译,兼并与收购，中信出版社，1999年，第12页1】：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”在两位管理

20、学大师如出一辙的表述中，管理整合对于企业并购的重要性和地位可略窥一斑。经历管理整合阶段的企业并购才是完整意义上的企业并购。一次企业并购往往涉及三个阶段：准备、谈判和整合(表1.3)。 表1.3 并购的三个阶段第一阶段：准备阶段第二阶段：谈判阶段第三阶段：整合阶段并购战略、价值创造逻辑和并购标准的开发目标企业搜寻、筛选确定企业战略评估和收购辩论并购要约战略的发展目标企业财务评估和定价谈判、融资和结束交易组织适应性和文化的评估整合方法的开发并购者与被并购者之间的战略、组织、文化协调资料来源：【英】P.S.萨德沙纳姆 著，胡海峰 译，兼并与收购，中信出版社,1999年，第49页第一阶段为并购的筹划准

21、备阶段；第二阶段为谈判阶段，是由并购企业、目标企业和中介机构共同参与的技术和交易阶段，实质是并购成本的形成阶段；第三阶段即整合阶段，企业在第二阶段取得控制权的基础上进行管理整合，是并购收益的实现阶段。前两个阶段所蕴含的潜在价值，必须借助于第三阶段的实际操作来实现；前两个阶段的并购成本支出，也必须借助于第三阶段的并购收益来补偿。因此，管理整合是并购的重要阶段，是并购程序真正的终点。管理整合是一项较长期的系统工程，对企业高层管理者有一定的管理技巧要求。管理整合是并购企业的管理系统和目标企业的管理系统重新组合形成一个新的管理系统的过程。因此，管理整合的本质是不同类型管理资源的重组和融合。它的内涵十分

22、丰富，包括战略整合、资产整合、人力资源整合、组织整合、技术整合和企业文化整合等六项主要内容，而且它们之间互相联系，有机融合，不可偏废。管理整合突破了原有企业的管理空间限制，谋求新系统间的完全磨合，这本身就是管理上的一种创新，因此对管理者的素质和能力有一定要求。另外，由于系统间的磨合是一个过程，管理整合花费时间往往也相当长。1988年，瑞士食品与糖果业巨人雀巢公司敌意收购糖果商伦特瑞公司【1】 陈重 著，公司重组与管理整合，企业管理出版社，2001年，第80页1】，引起了伦特瑞公司职工的强烈抵制，雀巢公司非常谨慎地解决了整合问题，但却花费了近四年的时间。二、管理整合的内涵整合有“调整与融合”之意

23、，意即结构调整、系统融合，由无序到有序，由矛盾到统一，由失衡到均衡，使系统能最大限度地发挥其功能进而实现系统目标。管理整合是指由并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高并购绩效的措施、手段和方法，涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次并购活动必须面对和完成的各项工作。管理整合实质上是不同管理资源的重组和融合，通过各种管理手段和技术使新系统内的管理资源重新达到一种有序状态，使之实现并购准备阶段设置的并购目标。它既包含对旧系统中管理资源和管理技术的扬弃，也包含在新系统中一定程度上的管理创新。完整的管理整合体系主要包括下面六个方面内容。战略整合。又称战略协同。战略在企业管理

24、中是具有方向性、全局性、长远性的问题，由于并购后企业面临的内外部环境发生了很大变化，再加上战略本身具有动态性，因此，并购后必须进行战略整合。战略整合实际是企业并购后对自身所面临内外环境的重新审视和战略性反应。它可能是根据并购企业与目标企业的实际情况所拟定的新战略，也可能是以前的总体战略从并购企业向目标企业的转移。组织整合。企业管理者必须重新设计其组织结构以支持新的发展战略。从逻辑关系上，一般在战略整合以后再进行管理组织方面的整合。组织整合涉及的内容主要包括：组织模式的设立，要重新考虑管理幅度、关键部门问题，平行部门的合并和新增部门的设立问题等，分权或集权管理模式的选择，既包括在并购企业与目标企

25、业之间的选择，也包括在企业内的不同管理层次上的垂直关系上的选择。不同并购方式对组织整合的影响：横向并购时要注意决策权的相对集中，纵向并购则要趋向于采取分权管理模式，混合并购时要注意横向协调和有效沟通。人力资源整合。人力资源是诸生产要素中最活跃、最富有创造力的生产要素，因此人力资源的整合具有其特殊的重要性。并购企业人力资源的整合是指并购双方根据并购后企业的发展目标、内外部环境，再结合人力资源的特点，设计如何对并购双方的人力资源，尤其是被并购方的人力资源进行充分开发，合理地组织和利用，以提高并购后企业经营活动的效率，优化人力资源组合的过程。人力资源整合实质上是人力资源在新的管理空间中的有效流动和重

26、新配置。资产整合。又称资产重组。企业并购后，必须依据新战略的需要对资产进行重组，因此资产重组必须体现战略整合的意图，尤其不能有目标短期化的行为存在，如根据短期利润率高低来进行重组。从这个意义上说，资产整合也属于管理整合的内容。资产整合的目的是为了筹资、套现和重新配置企业资源，一般通过出售、变现、分拆上市、合并上市、借壳上市、造壳上市等方式来实现既定的战略意图。技术整合。当前不少企业的并购动机直接就是为了获取对方企业的某些关键和核心技术。这些企业技术整合的目标很明确，就是实现关键技术的转移。一旦突破技术上的限制，并购企业在短期内就能实现企业生产力的巨大进步。优势技术的相互转移、相关技术的互补、技

27、术创新就是技术整合的主要内容。企业文化整合。企业文化整合是指企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。每个企业的企业文化的形成都是长期性的，而且具有很强的独立性。因此，企业文化的整合不是一蹴而就的，具有相当的难度。影响企业文化整合的因素：战略上的相互依赖性、企业组织的相互独立性、双方企业文化类型本质上的相容性、双方员工的素质、高层管理人员的管理技能等等。成功的管理整合，最终必然会形成企业文化的真正融合，这是最高意义上的管理整合。 实践表明，在公司并购过程中，大多数并购企业需要一个互相依赖和自治的混合体。即并购企业之间的相互依赖性和被并购企业的独立性需求构成了管理整合的权变因素。根据企业对战

28、略依赖性的需求大小和对组织独立性的需求大小将管理整合分为四种类型（表1.4）。表1.4 整合中的战略依赖性和独立性 战略依赖性的需求 低 高保护 共生 控制公司吸收合并组织独立性 高的需求 低 资料来源：【美】P.S.萨德沙纳姆 著，胡海峰 译，兼并与收购，中信出版社，1998年，第58页 对于共生型并购，其整合中没有运营资源的分享，但存在许多功能技巧(产品设计、产品开发、生产技术、产品营销等)的转移；在保护型并购中，被并购企业有较高的独立性需求，并购企业只能以公正和有限干预的方式来培育被收购企业的能力；在吸收合型并购中，整合意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化的有效融合；在控制公司型并购

29、中，整合则注意组织方面的整合，战略整合相对吸收型并购的重要性要低。在前两种并购整合中，由于企业的组织独立性需求高，企业间界面清楚，组织整合时注重其独立性；而在后两种并购整合中，由于组织独立性需求低，企业间界面模糊，组织整合注重融合性，其幅度和深度均超过前两类。并购企业的管理者选择适当的整合方式将有利鱼各家企业保持其原有的竞争优势。管理整合仍属于企业管理的范畴，本质上还是企业管理，是单个企业管理职能的拓展和空间的延伸，是不同管理资源和管理空间的冲突和融合过程。管理区域由企业内发展到企业外，伴随着新管理资源的涌入，会引起原有管理系统产生严重失衡，如何在失衡中达到新的均衡，便是管理整合的内容和任务。

30、但显而易见，管理整合在一定程度上超越了原来意义上的企业管理，它不但是管理技术上的创新更是管理意识上的一次创新，因此我们称之为企业并购中的管理创新和管理革命。三、管理整合不当的表现形式具体而言，并购中的企业管理整合不当，主要包括三个方面。接管和整合过程中的种种问题处理不当当企业将目标企业接管过来后，面临的主要问题是对其进行整合。整合的主要内容包括：对目标企业的短期调整，包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员的安置等；处理好目标企业的外部关系，包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商以及债务债权人的关系等；对目标企业的长期经营与管理，包括调整目标企业的经营策略和产品结构，引入品牌，进行技术改造等，以

31、求改善其经营状况，实现并购方的战略目的。 其中最大的困难是来自原来不同的两家公司的企业文化冲突，如果处理不当，就极容易导致并购失败。80年代，跨国并购潮中出现了日本索尼公司进军好莱坞的大规模资产购入，最终因为公司文化和管理理念的差异而告终结。奔驰公司与克莱斯勒公司的并购在初期管理整合没有成功，其原因就是在于两个公司基本保持“独联体”的状况，各自求发展，尤其是美国企业文化与德国企业文化有很大差别，导致整合效果不佳。管理方式的差别越大整合难度也就越大。只有当目标公司脱离了旧有的管理，经过一段时间的磨合达到均衡状态后，才会取得成功。在两个公司完全合一、理顺所有关系之前，将会有一段时间目标公司的管理非

32、常混乱。德国大众公司花费了整整10年的时间才完全将奥迪融入自己的体系之中。因此，企业在进行并购之前，必须考虑到管理整合中的种种问题和困难，不可以盲目乐观，必须保持清醒的头脑。公司并购整合中的另外一个大难题是目标企业的人员安置问题，在中国还不是非常规范的市场经济条件下这个问题的重要性尤其突出。人员安置包括两个方面：一是富余人员的裁减和再安置；二是核心技术人员和管理骨干的稳定。并购接管之后，并购企业一般要对被并购企业员工进行重新考核，对于富余人员需要解聘，而对构成公司重要人力资源的骨干员工则必须予以安抚，使其稳定下来继续为公司工作。这些问题在公司并购后都会遇到许多阻力，但前者在国内突出表现在横向并

33、购或对国有企业的并购，因为富余人员的安置涉及到地方政府的诸多问题；后者则主要表现为被并购企业是人力资源占企业很大比重的高科技企业时，难题在于如何稳定和激励骨干技术人才和高中层管理人员。如果这些问题不能圆满解决，管理整合效果就是以失败而结束。例如兴发集团对赢海威公司的并购，兴发接管赢海威后不久，赢海威公司总经理和15名骨干相继辞职，使该公司失去了中国第一批INTERNET浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了赢海威的品牌外，只是一个空壳。因此进行并购的公司，无论是对内部还是外部，合并后的头等大事就是要明确合并的目的、目标、人员的安排，说明事件的进展，交换合并信息。企业管理人员素质不适应企业整合管

34、理的需要公司并购的直接后果是企业规模的扩大，由此带来一系列后果，如间接费用上升、企业规模扩大导致管理机构庞大和层次复杂等大企业病等，这些都会导致企业管理难度加大，使公司的组织管理能力和战略实施能力大打折扣。如果企业的管理水平跟不上，并购投资失败就会发生。并购与被并购公司双方在相互结合的过程中最常见的错误是相应的管理体系建立得太慢。ABB公司是在并购中发展的具有丰富并购整合管理的跨国公司。它能在第一天就引入新的管理，三个星期内建立报告系统。许多公司只是偶尔会发生并购，管理者们被大量要决策的东西所压倒。从严肃的到荒谬的，从指定合并领导小组的成员到如何整合信息系统以及如何确定新的信息，事事都需要决策

35、。最终，管理者们变得麻木的组织会议，设定工作人员，而没有得到实际效果。结果，员工士气受到影响，优秀员工纷纷流失，顾客也被遗忘。企业核心能力的培养不适应企业规模扩张的需要公司并购中，如果企业的核心能力没有跟上企业业务范围的扩展和企业规模的扩张，并购失败就会发生。所谓核心能力，是指由企业的管理系统、研究开发系统、组织制度、人力资源和企业文化等各种资源有机融合而成的，能够创造和推广企业在特定领域的竞争能力和竞争优势的体系。随着企业不断对外进行并购，很容易出现企业核心能力的发展跟不上企业扩张需要步伐的情况，导致企业运营陷入困境。其中尤其需要引起重视的问题是：研究与开发（R&D）的投入不足，并购

36、未能达到理想的规模经济状态。企业并购的成功性在很大程度上取决于管理整合的效率。作为企业管理者和决策者，首先要改变以前头脑中错误的并购观，树立正确的管理整合观念。并购的成功关键在于管理，管理整合意识形成了，才能正确指导并购实践。 我国目前大部分企业的领导者还存在“只要并购，不要管理”的错误意识，对企业并购的认识只停留在财务控制权这一层次上，认为并购协议达成、取得目标企业的财务控制权后也就意味着并购结束了，对后期的管理整合的重要性没有充分认识。表现在：并购的准备阶段没有考虑到并购后的整合问题，也就是“吃”进来后能否“消化”的问题；并购后期对管理整合投入精力不够，没有充分挖掘其价值创造潜力，影响了并

37、购的效率。这些错误认识在并购实践中的危害性极大，很多失败并购案例的根本原因就是领导者根本没有管理整合意识。四、成功整合管理的特征 玛莎管理咨询公司分析了20年代90年代140多起企业并购案例，认为成功的整合管理有三个共同的特征【1】 魏江等 著，企业购并战略新思维，科学出版社，2002年，第56页1】。 首先，并购战略意图明确。通过并购增加股东财富的公司有明确的战略意图，并购战略往往是一个更大战略的一部分，企业对其合理性有较好的理解，公司将这种意图转入并购交易完成后的整合行动及其未来行动计划。整个并购过程都有战略的指导，根据情况的变化不断修正战略。其次，对整合过程要进行有效的安排。成功整合的企

38、业往往采用切实有效的方法安排组织的各个部分，整合它们的结构、过程、系统和文化，然后将这些部分统一按照战略意图进行安排。第三，实现资源快速转移。并购完成后，并购方要尽快实现资源的转移，为新组织的发展打下良好的基础。如果并购中的管理整合没有在有效的时间内发生，结果就会丧失时机。第三节 人力资源与企业文化整合一、人力资源整合并购过程中的人力资源整合是指并购双方根据并购谈判结束后企业的发展目标、内外部环境，再结合人力资源的特点，设计如何对并购双方的人力资源，尤其是被并购方的人力资源进行充分开发，合理地组织和利用，以提高并购双方企业经营活动的效率，优化人力资源组合的过程。人力资源整合实质上是人力资源在新

39、的管理空间中的有效流动和重新配置。知识经济时代，人的重要性越来越重要。企业所拥有的最重要资源便是员工以及员工所拥有的知识。企业如果能够有效的发现人才、引进人才、善用人才、留住人才并建立起科学的人力资源管理与开发体系，企业就拥有了成功的必备因素。从这个角度出发，企业并购中必须特别重视人力资源的整合。人力资源特性在过去的企业管理中，企业更多的是将员工当作成本对待，随着知识经济的到来，人们越来越认识到人才的重要性，优秀的、成功的企业越来越开始强调企业员工是企业第一重要的资源，即把人看成一种资源，而不是成本。人力资源具有五个特性。第一，人力资源的非独立性。人力资源存在于人体之内，是活的人体中的一种能力

40、，它不能脱离人力而独立存在，人是人力资源的载体。第二，人力资源的难以测量性。人力资源发挥作用与其所处的环境、情绪等外部因素密切相关，因此人力资源发挥有很大弹性，其价值也就难以准确测量。第三，人力资源的专用性。作为社会中的个体，每个人的智力和精力都是有限的，不可能在所有知识领域都取得一定的成就。随着知识的呈几何级数增长的趋势，专业分类越来越细化，每个人所从事的工作也越来越专业化。第四，人力资源的收益递增性。罗默【1】 魏埙等 编著，现代西方经济学教程（下册），南开大学出版社，2001年，第302303页1】认为知识积累是促进现代经济增长的重要因素。知识可以分解成一般知识和专业知识，一般知识可以产

41、出规模经济效益，专业化知识可以产出要素的递增收益。两种效应的结合不仅使知识、技术和人力资源本身产生递增的收益，而且也使资本和劳动等其它投入要素的收益递增。第五，人力资源的受控性。当人力产权受到限制或者迫害时，人力资源所有者可以使人力资源的利用价值下降甚至可以使价值为负数。因此，人的主观动机、努力和敬业责任感决定着人力资源作用的发挥。人力资源整合的基本思路在并购企业中实施人力资源整合的目标是人力资源整合实质上是人力资源在新的管理空间中的有效流动和重新配置。为达到此目标，须根据企业的经营战略，制定切实可行的人力资源规划，为实现企业的效益目标和成本目标，优化人才结构，按合理和效率原则，将适合的人才安

42、排在合适的岗位上。只有如此，才能真正实现并购企业的良性循环和健康发展。如果企业想保持一个长远的优良业绩，就必须积极增加对人力资源的投资。从人力资源的规划、优化和使用角度考虑，人力资源整合管理需要做到：第一，企业并购中人力资源的整合必须以并购后企业的经营目标和经营战略、战术为指导进行人力资源的规划，制定出具体的人力资源计划，从而使人力资源的整合有据可查、有据可依。第二，以合理、效率为基准，并购企业如果不能合理配置被并购人力资源，就无法使其正常运作并发挥出其效能。所以，并购后的企业还应在提高企业管理与控制效率的前提下，考虑如何进行人力资源的充分运用。第三，以效益和成本为标准进行人力资源的优化。并购

43、企业人力资源的整合设计应强调以效益和成本为标准优化其结构和规模，在降低人力资源整体“投入”的同时，尽量提高其“产出”。也就是要以效益和成本为标准进行人力资源的优化。在人力资源整合过程中，必须首先确定整合目标，人力资源整合目标应服从于并购的战略目标。同时人力资源整合如果脱离了并购企业决策层的高度重视，最终结果必然是失败。二、企业文化整合陶斯.佩林咨询(Towers Perrin)公司专门研究了过去10年间180多例成功的企业并购案例【1】 Hodege K.,“The art of post-deal”，Management Review，February，1998，pp17-201】，得出的结

44、论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。企业文化企业文化是指一定历史条件和社会文化环境下，企业与职工在生产经营活动中，培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和，在这个体系中共同的价值观念是企业文化的核心，对其他文化要素有决定性影响，共同的价值观体系包括企业经营哲学、组织的指导思想、发展战略、商业伦理观、价值观、企业精神、优良传统、行为规范等，其表现形式是价值观的外在表现，包括企业文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。关于企业文化的具体构成内容，国内外学者有各种界说，最广义也是最普遍认同的是“三层次同心圆说”【1】李宝元 著，人力资本运营，企业管理出版社，2001年，第4224

45、24页1】，即认为广义的企业文化是由外显的物质层、中间的制度层和内隐的精神层组成，它们关系如同三层同心圆，见图1.1。企业精神文化企业制度文化企业物质文化图1.1 广义企业文化三层次同心圆模型资料来源：李宝元 著，人力资本运营，企业管理出版社，2001年，第423页最内层是精神层，即企业文化的精神实质，它是企业文化的核心和灵魂，包括企业员工共同拥有的思想信念、伦理道德、精神面貌、思维方式、企业的精神哲学、科技水平、团队精神及社会责任等。中间层是制度层，即约束企业员工行为、规范经营管理运作的规章制度体系，包括企业章程、组织结构、管理制度、各种操作规范、人际关系、特殊礼仪习俗等。最外层是物质层，即

46、企业文化在物质层次上的体现，包括企业的厂房设施建筑风格、机器设备特点、产品包装样式、物质生活环境、员工着装规范、厂区旗标容貌、业余活动作品等，一切反映企业文化特点和社会形象的物质载体。企业文化整合是指企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。文化整合的重要性忽视企业文化整合在很大程度上会导致了并购的失败。企业文化是企业及其员工共同拥有的价值观、制度和行为准则。它作为一种亚文化，存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。所以，当企业并购时，无论在显性文化方面还是在经营思想、经营方式、劳动人事以及制度文化、价值观上都可能会发生文化冲突，从而会使企业

47、员工感到压力和无所适从，导致企业员工责任感的丧失、迷茫和灰心。如果不能很好地解决这些问题，并购企业会发现并购行为阻力重重，根本无法继续执行下去。在5个常被企业管理人员提到的并购失败原因中，文化冲突高居第一位。 表1.5 五个常被提及的并购失败原因人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题） 33%缺乏对并购双方的理解（了解） 25%缺乏明确的重组目标与重组计划 14%缺乏财务分析 11%公司互不适应，缺乏协同 7%资料来源：郑海航 编，中国企业兼并研究，中国经济出版社，1999年，第63页文化整合的目标企业文化整合的目的不是为了消灭不同文化间的所有差异，而是为了使各种亚文化健康地发展，

48、使不同亚文化间相互协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。因此，企业文化整合的目标是：协调各种亚文化间的关系，避免它们之间的对立和严重冲突。企业需要建立一种协调亚文化的“文化”，以这种文化观念和整体文化来平衡各种亚文化间的关系。使各种亚文化健康发展。企业应该在统一文化的指导下，允许各种亚文化的合理发展。亚文化发展时要注意两点：一是其不与企业的整体文化相背离，不与本企业的其他亚文化相对立，二是亚文化要有利于本部门、本单位任务的完成，能够调动本部门、本单位员工的积极性。在企业内部各层次、各部门中，确定统一的价值观、信念、宗旨和行为模式，以统一的最高目标指引各自的行动方向，以统一的行为模式规范

49、员工的行动。在企业并购中，并购双方企业由于企业制度的不同，规模大小的不同，所处行业的不同，企业所处地域的不同，决定了企业之间在企业文化方面可能存在一定的差异，其经营思想、价值观、工作风格、管理方式等都会形成较强的文化冲突。并购企业的文化冲突主要包括经营方式冲突、经营理念与价值观冲突、心理冲突。为了解决企业文化间的冲突，并购企业首先要做好文化评估工作，加强沟通，促进双方员工的认同。并购企业可以按照企业文化整合的整体原则、平稳原则，通过高层领导积极参与，在企业物质文化、制度文化、价值观三个层次对企业文化进行整合。 第二章 企业并购中的人力资源整合知识经济时代，企业所拥有的最重要资源就是人以及人所拥

50、有的知识。谁能够有效地发现人才、吸引人才、善用人才、发展人才并建立起人力资源管理与开发体系，谁就能拥有市场。从这个角度上出发，企业并购中必须特别重视人力资源的整合，人力资源的整合在企业并购中起着至关重要的作用。长期以来，并购带来的法律、财务以及企业运作方面的问题受到了极大的关注。而今，参与了并购活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业并购时处理好人力资源问题，才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。在19981999年Watson Wyatt管理咨询公司的调查中【1】 Ira T.Kay, Mike Shelton,项韞 译，“企业购并中的人力资源问题”， ，来自巴西、中国、香港

51、、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，75以上的人认为，留住人才是并购成功的关键所在。第一节 人力资源整合管理原则一、总体原则并购中企业人力资源的整合涉及的问题比较多，解决的难度也较大。从人力资源的规划、优化和使用角度考虑，企业并购中人力资源的整合应该把握三个总体原则。以并购企业的经营战略为指导，制定人力资源规划一个企业对人力资源的需求状况取决于其生产、服务的需求以及投入与产出之间的关系等等因素。并购后，随着企业规模的扩大，产品结构和服务种类的调整，人力资源的需求可能需要增加，但如果并购后的企业采用自动化技术，自动化水平提高，则人力资源的需求在某种程度上又会减少，但人力资源的素质会要求相应

52、的提高。所以，为了确保企业经营目标的实现及经营策略的贯彻实施，人力资源的整合首先应该以企业的经营目标和经营战略、战术为指导进行人力资源的规划：即根据并购后企业的预定发展目标、规模以及环境对企业的要求，预测一定时期内企业所需人力资源的数量、文化层次及技术结构等。一方面，要确保并购后企业目标和策略在短期内对人力资源的需求；另一方面，也需为企业中、长期的经营目标和经营策略做好一定程度上的准备。然后再根据所做的预测及并购双方人力资源的现状，进一步制定出具体的人力资源计划，从而使人力资源的整合有据可查、有据可依。以效益与成本为基准，优化人力资源结构被并购企业如果不能合理配置人力资源，就无法正常运作并发挥

53、出其效能。所以，被并购企业还应在提高企业管理与控制效率的前提下，考虑如何进行人力资源的充分运用。如：被并购企业各部门主管人员的选择问题，如果其德才不能与其职务相符合，就无法发挥出其才能，创造出良好的环境，并使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；反之，如果主管的下属人员配置不合理，势必会给控制工作带来更大的困难，使控制范围加大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。也就是说，人力资源的使用应尽量追求组织中人与人、人与事的合理的、最佳的组合。以合理和效率为准则，有效地配置人力资源人力资源是企业管理的核心，是现代企业最宝贵的资本，对企业非人力资源的运营起着重要的支配作用。但同时人力资源

54、又是企业中最大的成本，人力资源的浪费是企业中最大的浪费。所以并购企业人力资源的整合设计应强调以效益和成本为标准，优化其结构和规模。在降低人力资源整体“投入”的同时，尽量提高其“产出”。例如：当非生产部门机构庞大，或职工人数过多，劳动生产率水平不高时，则需考虑采取必要的措施加以精简；而当人力资源的知识结构不合理，则可以从效益和成本的角度考虑采用培训原有人员的方式或吸收外部人员的方式将其优化。二、人力资源整合的具体原则人力资源整合管理涉及面广泛，政策性强，效果短期内难以评价。为了保证整合工作的绩效，应该遵循以下具体原则。确定整合目标在进行整合管理之前，必须先确定整个行动的总目标和分目标。各类并购的

55、特点不同，总目标也不一样，人力资源整合目标应服从于并购的战略目标。同时对于人力资源整合要达到的各个分目标，要明确各分目标的先后顺序和重要性大小。如果并购方案将会导致被并购企业高层的剧烈振荡，人力资源整合的目标重点就应该放在企业高层，那么资源的配置也将向此倾斜。同时，对于目标管理效果必须确定可以衡量的标准，例如“员工离职率”、“职位变动率”等，同时也要评估非量化因素的变化，如员工精神面貌、职业责任心的变化情况。决策层高度重视根据调查发现，并购成功的企业在并购协议签署之后，决策层会很快对人力资源问题发布公开态度，决策层会及时向员工公布企业的发展方向、远景和战略规划。这些内容发布的一个重要作用是向员工传递出人力资源政策的信息。例如，确定合并后公司的走向和如何实现预期目的，描绘出关键的成功要素，可以指引员工形成新的远景体系，快速形成组织凝聚力。此外，并购公司决策层的一项重要工作就是定期和个别关键性的高层管理人员进行会晤，会晤对象不仅包括被并购公司的经理人员，还包括并购方的经理人员。这样做，一方面可以加深决策层对双方高层现阶段心理状态的了解，另一方面还能缓解双方高层权利之争所造成的压力，并赢得他们对决策层的支持。也有的并购企业由最高决策层出面，有理有节的向被并购公司全体员工发出一封信，欢迎被并购公司的员工加入到新的共同体来，对建立未来共同地工作