如何开展项目-好的开始是成功的一半ppt课件

1、一、如何开展项目一、如何开展项目Getting a good startGetting a good start好的开场是胜利的一半好的开场是胜利的一半1 1 我们如何开展工程我们如何开展工程 一、如何开展项目一、如何开展项目1. 我们如何开展工程我们如何开展工程 A. 不同工程中麦肯锡的不同角色不同工程中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询工程的典型流程麦肯锡咨询工程的典型流程 C. 在团队中任务在团队中任务 D. 明确顾问角色和我们对您的期望明确顾问角色和我们对您的期望一、如何开展项目一、如何开展项目1.我们如何开展工程我们如何开展工程大多数进展中工程的客户关系由客户效力团队大多数进展中工程

2、的客户关系由客户效力团队CST来管理。中心客户效力团队协助客户确定他们对业绩改来管理。中心客户效力团队协助客户确定他们对业绩改善的期望以及开展麦肯锡在客户到达期望过程中的位置善的期望以及开展麦肯锡在客户到达期望过程中的位置。麦肯锡在工程中的角色是了解客户期望我们能发明的麦肯锡在工程中的角色是了解客户期望我们能发明的变革的关键；同时也设定了客户对工程反响的根本参数变革的关键；同时也设定了客户对工程反响的根本参数。 麦肯锡咨询工程的典型流程描画的是工程过程中咨询麦肯锡咨询工程的典型流程描画的是工程过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。团队如何活动，以及您的角色。 在团队中任务是麦肯锡的根本原那么，

3、团队是麦肯锡在团队中任务是麦肯锡的根本原那么，团队是麦肯锡组织构造的基石；在麦肯锡，您遇到的团队任务的情形组织构造的基石；在麦肯锡，您遇到的团队任务的情形也许会和您以往的阅历有所不同。也许会和您以往的阅历有所不同。 明确本人的角色和我们对您的期望协助您在任务的开明确本人的角色和我们对您的期望协助您在任务的开场阶段就能努力做好您所需求做的。场阶段就能努力做好您所需求做的。 我们讨论工程的这些方面是出于两个目的：通知他工程中经常会发生的事情和各种情况下他的角色和责任注：客户效力团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技艺的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户获

4、得高效的改善。一、如何开展项目一、如何开展项目1-A：不同工程中麦肯锡的不同角色：不同工程中麦肯锡的不同角色工程胜利的秘诀在于运用客户可以了解、赞赏并反响的方式处理正确的问题。因此，我们处理问题的方法、工程过程、与客户共同任务中的角色扮演都因我们要处理的问题的本质不同、视客户和工程团队对问题最初的了解及对共同任务最有效的方式的判别而定。无论处理问题的方法是什么，我们都用顶级管理的目光去对待问题，以保证我们的处理方案是最正确的，综合的。举个例子：在一个评价销售力度的工程中，我们会先确定客户一切的战略都是明晰的，一切工程建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行工程的过程中所扮演的角色会多变。决

5、议这种不确定性的很大程度上是客户在处理问题过程中的参与和反响。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。一、如何开展项目一、如何开展项目1：独立的问题处理者：独立的问题处理者problem solver相对来讲客户较少的参与。如：与客户坚持一定的间隔，补充客户所提供的资源并奉献我们客观的处理问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来处理问题。这种情况下，往往客户对我们的才干很有自信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报工程进展。一、如何开展项目一、如何开展项目客户适度的参与，单个业务单元的战略研讨工程通常是这种方式下页的图表11阐

6、明了此类工程的典型流程。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对工程共同的了解和各自的责任，同时充分利用他们的阅历和专业知识。这种情况下，他能够会绝大多数时间在客户处任务，与客户方的组员一同任务并协助他们了解麦肯锡处理问题之道，虽然任务的重心依然应该是分析和处理问题，但他还要充分运用沟通和交流的才干，来保证客户方人员在处理问题过程中的共同承当责任、提出处理方案。2：处理问题同伴：处理问题同伴(Problem-solving)一、如何开展项目一、如何开展项目认可客户战略所希望达成的目的 在不思索所效力的市场的前提下，确定组织方式的优劣了解客户面临的问

7、题和挑战如需求供应出现问题分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻觅有能够获得竞争优势和实现战略目的的时机如：现有新的竞争根底、现有/新的行业构造客户能否展开竞争；竞争对手如何反响；效力对象如何反响；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施方案，相京戏调整组织构造和运方式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进展相应的调整 阶段一二三四五六七八目的定义业务单元定义决议战略的环境进展环境分析构成战略的假设测试不同的战略结果并选择最优实施调整业务单元战略研讨流程业务单元战略研讨流程决议决议何处、何时以及如何竞争何处、何时以及如何竞争图表图表11一、如何开展项目一、

8、如何开展项目客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效 Total Operational Performance咨询工程，这种工程中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们担任搜集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度本钱、质量和效力的绩效提出本人的意见。这种方式可以在短期内处置大量的信息并充分利用客户对本身运营的阅历和知识。把提建议的权益和责任交给未来实施这些建议的人将会大大提高未来胜利的能够性。我们经过保证高质量的任务，扮演导游、教练、典范、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来奉献我们的价值。由于客户承当了分析的主要任务，您应该管理其他人的任务，同时处置能够出现的妨碍

9、。这个角色要求非常高的沟通才干和敏感度。3：流程管理者：流程管理者一、如何开展项目一、如何开展项目Total Operational Performance Focus：提高本钱：提高本钱/质量质量/效力的绩效效力的绩效确定工程的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP工程和根本预算方案沟通的日程建立继续的人力资源方案产生并评价处理方案 为工程作预备 再次评价方案并作最终结论 对已达成的结论制定实施方案实施建立数据库 确定每一个TOP工程组的义务确定支持上述目的的每一个活动确定最终产品和效力估算每一个最终产品的本钱分析目的、活动和终点产品产生第一轮的处理方案评价这些方案与更高层次的管理者、供应商和

10、客户验证方案TOP工程组的管理者向管理委员会作讲解委员会评价方案并决策委员会将赞同的方案与TOP小组沟通并由其制定实施方案实施方案交给管理者以获得同意TOP工程小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表图表12一、如何开展项目一、如何开展项目4：流程设计者及协助者：流程设计者及协助者与客户是同伴关系，“才干构建Capability-building工程是很好的例子。下页图表13显示了为支持战略实建立新才干的例子如依托本钱竞争转向靠效力竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的才干而不仅仅是处理一个智力问题。为了实现这个目的，我们协助个

11、人了解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需求同时在由上向下的方向设定，由底层开场的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力例子请参见图表14。您能够会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也能够设计并组织讨论会，或引导客户这样做并指点执行此任务的客户小组。虽然分析和综合的才干也很重要，但引导客户留意力、认识并抑制个人或群体对变化的抵触、以及灵敏调整工程流程将是保证工程胜利的关键技艺。一、如何开展项目一、如何开展项目建立制度技艺：流程诊断和设计建立制度技艺：流程诊断和设计1.评价绩效和前景2.研讨战略价值特征what?价值传送how?3.定义及认识技艺宏/徽

12、观技艺认识技艺程度决议价值4.重新定义重要任务确认新/旧行为5.设计技艺培训方案系统构造员工风格共同价值6.预备好变化责任才干各种程度7.由上向下的行动方案指点力发明才干关注才干提升学习8.由底向上的行动方案Pilots1000flowers图表图表13一、如何开展项目一、如何开展项目公司的演化：三维指点公司的演化：三维指点顶层指点职员运营2.从底层开场的绩效提高。利用公司不同的小组用新方法处理问题、提高绩效：客户分析、寻根分析Root-cause analysis、范例、任务重新设计1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进展环境预备目的设定远景整体流程设计培训沟通考核3.跨

13、职能的流程重组。用新的方法开展活动和控制信息流，以实现本钱、质量/时效管理的新突破图表图表14一、如何开展项目一、如何开展项目5：客户个人的辅导员：客户个人的辅导员任何一个工程中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个工程的主要目的是这样时，往往由高级顾问管理层成员：MGMsManagement Group Members来承当这一角色而非顾问团队。在您职业生涯的初期，您很能够没有时机扮演这一角色，但是在绝大多数的工程中您都有时机成为客户工程团队成员或客户方管理人员的辅导员。一、如何开展项目一、如何开展项目绝大多数工程因办事处或工程经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文

14、化决议了客户会在一切工程中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一同以较少互动的方式任务。总体来看，我们扮演独立问题处理者的工程在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的工程在添加* 。主要的工程都是以处理问题同伴的方式出现。了解您在工程中的角色可以协助您确定哪些技艺是您最需求的，同时也认识到您在您的首个工程上获得胜利的要素并不一定是以后的工程中必需的。不同工程间我们的角色差别宏大不同工程间我们的角色差别宏大*：您会听到人们谈及“三角形P工程， “三角形P指业绩中心、一、如何开展项目一、如何开展项目图表图表15“P 关注绩效的员工鼓励流程关注绩效的员工鼓励流程Peo

15、plePurposeProcessPerformance一、如何开展项目一、如何开展项目图表图表15续续“P 的中心要素的中心要素P一、如何开展项目一、如何开展项目1-B： 麦肯锡咨询工程的典型流程麦肯锡咨询工程的典型流程1 1工程初始化工程初始化工程商谈工程商谈撰写工程建议书撰写工程建议书LOPLOP组建团队组建团队2 2工程启动工程启动向客户引见工程团队和工程向客户引见工程团队和工程召开工程启动会召开工程启动会构造化任务构造化任务3 3设计处理方案设计处理方案阐明假设并验证假设阐明假设并验证假设寻觅现实并分析寻觅现实并分析得出结论得出结论4 4报告报告5 5实施实施一、如何开展项目一、如何

16、开展项目虽然我们的角色和客户面临的问题的多样性决议了没有任何两个咨询工程是完全一致的，但绝大多数工程都要阅历如下五大阶段：初始、启动、设计处理方案、报告和实施图表16 。不过，每类工程会偏重某些阶段。例如：一个业务单元战略工程会在第三阶段处理问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技艺工程能够会在第五阶段工程实施阶段投入更多的时间。这一节描画了一个典型工程，可以协助您了解工程流程和您在其中的角色。1-B： 麦肯锡咨询工程的典型流程麦肯锡咨询工程的典型流程一、如何开展项目一、如何开展项目1.工程初始期2.工程启动期3.设计问题处理方案假设资料分析 结论与报告4.报告5.实施交流：为变革发明条件在附

17、录B中他将看到在一个真实的工程中的各个阶段所用到的工程文档第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard典型咨询工程流程典型咨询工程流程图表图表16一、如何开展项目一、如何开展项目1工程初始阶段工程初始阶段公司咨询工程的主要来源： 的咨询工程来自于现有客户的续单 20%的咨询工程来自合伙人直接打单或其它接触方式 其他的工程来自三年内未协作的老客户再次接触初始化阶段我们有一些相关细节任务需求完成，包括

18、预备书面协议，通常是工程建议书LOP-Letter of Proposal；同时组建工程团队。一、如何开展项目一、如何开展项目工程商谈工程商谈1工程初始阶段工程初始阶段工程商谈普通由MGM担任。麦肯锡的原那么是每个客户要有至少两个MGM以扩展阅历根底，提供继续效力并建立质量保证。假设这个工程的工程经理曾经确定，他/她也可以参与到商谈中。假设是一个中心效力团队为客户任务，那么工程的目的是在客户的日程上争取优先权。对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需求的分析，还需求同客户方的高级管理人员谈判以了解他们面临的问题。需求确定客户的问题能否在我们才干所及的范围而且客户足够注重他们的问题并情愿

19、为此支付费用。通常，还该当访谈客户的经理们，看他们能否在行动需求上达成一致。假设问题到达了这些规范，那么商谈阶段就终了了。假设MGM们确定我们可以协助客户同时客户出于建立性的缘由也选择了我们并情愿执行我们的方案，那么就该开场讨论人选、时间和工程管理了。此间，您的任务是：为MGM做会议预备，查阅新工程文档并进展行业、竞争对手、财务分析。假设他被指定进展一个分析，一定要查看MGM的新工程文件，由于这些文件通常会包括同一客户的其他工程建议书，工程建议书经常是相关的。一、如何开展项目一、如何开展项目撰写工程建议书撰写工程建议书1工程初始阶段工程初始阶段在与客户商谈之后这通常需求较长时间MGM会和工程经

20、理一同拟订一个文件，通常是工程建议书，但也能够是一个不太正式的“授权调查文件。虽然工程建议书是没有法律效能的，但它能对麦肯锡和客户的“合同产生影响。我们偶尔才会使器具有法律效能的合同，譬如和公共部门的客户之间。工程建议书通常应该阐明以下几点：见下页一、如何开展项目一、如何开展项目假设他将参与一个新工程的任务，那么他要做的第一件事就是查阅包含工程建议书在内的新工程文档。每个工程都有一个新工程报告称作NE表，它主要引见该工程范围和商谈过程。一些办事处给一切已完成工程建立NE表。阅读哪些文件可以协助我们尽快进入形状。 解释客户问题产生的背景与复杂性，阐明客户目前的机遇 总结客户当前需求处理的关键问题

21、，预测能够的结果定义工程目的和最终成果以及能够的问题 明确工程研讨的范围：业务、功能、地理位置。描画工程研讨的深度与广度，研讨的重点，深化细节的程度等 讨论工程研讨的主要方法。解释团队任务的任务重点，阶段性成果和需求客户提供的协助 制定人员方案和时间方案。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景引见、客户方人员的数量、工程继续时间和工程中间报告会的时间等。撰写工程建议书续撰写工程建议书续1工程初始阶段工程初始阶段一、如何开展项目一、如何开展项目组建团队组建团队1工程初始阶段工程初始阶段假设客户确定和麦肯锡协作，那么我们就要组建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需求借调顾问。任何时候，都有15

22、左右的顾问在为其他办事处的工程任务。当某个办事处非常忙的时候，MGM会被迫恳求客户延缓工程开场的时间以保证建立适宜的团队。不可预见的人员变动是很常见的，工程扩展或者延期；担任您的开展的MGM会以为该工程不适宜您的进一步开展，虽然您能胜任这个客户的任务。许多工程中我们也会启用全职或者兼职的客户员工参与工程团队。我们以为这样可以提高任务质量，增进对方的了解和实施力度。和中心客户或现有客户一同，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描画我们对需求的人员的要求。我们需求的客户人员经常是公司中最忙的，所以客户未必情愿让他们参与。所以我们的第一选

23、择不一定可以到达，但我们会努力组建最好的团队并共同任务。一、如何开展项目一、如何开展项目工程商谈撰写工程建议书组建团队目 标担任人方 法他的角色定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就工程目的达成一致使工程团队的才干顺应工程需求为员工提供开展的时机2名公司管理团队成员工程指点有时会需求工程经理、助理和编辑的协助办公室经理/员工协调人和工程担任人访谈分析工程背景引见工程中的关键问题工程目的工程内容任务方法工程成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论了解工程背景协助分析问题了解工程建议书的内容明确自我开展需求与导师讨论工程的偏重熟习团队成员1工程初始阶段工程初始阶

24、段一、如何开展项目一、如何开展项目2工程启动阶段工程启动阶段好的开场是胜利的一半。我们为客户提供价值的效能很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡最正确的想法并构造化我们的任务。一、如何开展项目一、如何开展项目向客户引见工程团队和工程向客户引见工程团队和工程2工程启动阶段工程启动阶段通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和协作至关重要。由于工程建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道工程的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需求在工程进程中和终了后需求做的任务。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。当我们

25、和客户团队共同任务时，我们在召开开场会议前会努力和每个成员进展私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需求知道他们的立场、他们在我们介入前怎样处理问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关怀的问题。开场会议上，我们简要引见我们的团队成员和他们的角色我们的目的是通知他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以现实为根底的分析，对论据的规范，以假设为前提，综合发现的景象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开场会议的成果应该是共同认可的工程目的、共同任务的方式及下一步任务。工程前期在客户团队中投资能够的报答是得到我们需求的对工程一致了解。有时，我们

26、在第一次会议中就构造化任务，有时会在另一次会上。新员工会经常和客户严密配合任务，尽早建立他的可信任性至关重要；譬如：他也许会担任和客户方人员召开一个部门初始简介会。和他的团队成员讨论如何描画并讨论工程的范围和目的。我们从中获得一组真实的信息。一、如何开展项目一、如何开展项目1.引见团队与工程2.召开工程启开任务会3.使工程任务构造化目 标担任人方 法他的任务建立融洽的任务气氛建立了解、一致与必要的约束以达成工程目的工程团队约见客户方关键的担任人访谈客户团队召开工程启动会进展客户团队培训与客户团队成员建立联络进一步明确工程特性与内容及早客户中建立声誉2工程启动阶段工程启动阶段一、如何开展项目一、

27、如何开展项目召开工程启动会召开工程启动会2工程启动阶段工程启动阶段越来越多的工程在工程最初的2到3周召开工程启动会。一切的工程团队成员都要参与，通常还会有一个熟习该工程领域的工程总监参与。假设团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的中心是：全队讨论，一系列诊断问题的构造化，了解关联任务框架及客户处境。有一个中心或部门进展的概念和任务框架的整合使工程启动会和普通的团队会议区别开。为启动会做预备时，顾问们经常会把简要相关资料预备好，可以是提早阅读还是在会议开场前讲。作为新顾问，他能够会需求预备

28、其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。工程启动会提高对客户的冲击不仅是由于给我们相关的信息和概念也是由于正确定义了工程的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给工程胜利定义了规范。一、如何开展项目一、如何开展项目2.召开工程启动讨论会3.使工程任务构造化1.引见团队与工程目 标担任人方 法他的任务利用公司的最正确思索方式确定工程研讨范围的准确性搜集对工程关键问题的不同了解工程团队半天的讨论会工程全体成员以及咨询专家的参与完备的资料预备制造讨论会所需提早预备的资料确定本人对讨论会中发现的框架与问题有了充分的了解2工程启动阶段工程启动阶段一、如何开展项目一、如何开展项目构造化任务

29、构造化任务2工程启动阶段工程启动阶段方案贯穿工程过程中，但在工程启动阶段尤其严厉。这时，团队需求：定义目的确定需求的信息和分析安排任务安排沟通一、如何开展项目一、如何开展项目构造化任务构造化任务定义目的定义目的2工程启动阶段工程启动阶段假设商谈进展得好，工程建议书就可以给团队一个比较明确的工程目的需求回答的问题、要处理的议题以及能够会出现的结果。工程团队定义的问题范围该当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制任务强度。一、如何开展项目一、如何开展项目构造化任务构造化任务确定需求的信息和分析确定需求的信息和分析2工程启动阶段工程启动阶段从问题定义到确定所需求的信息和分析，我们通常需求做议题分

30、析。运用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来构造化议题，以协助我们确定处理方法是完备的。一、如何开展项目一、如何开展项目构造化任务构造化任务安排任务安排任务2工程启动阶段工程启动阶段议题分析找到了关键义务或关键问题，但还没有把它们规制起来。工程方案填补了这个空白。一、如何开展项目一、如何开展项目构造化任务构造化任务安排沟通安排沟通2工程启动阶段工程启动阶段一、如何开展项目一、如何开展项目3.使工程任务构造化1.引见团队与工程2.召开工程启动讨论会目 标担任人方 法他的任务确定工程小组对处理问题和交流的方法有了一致而明确的了解工程经理在工程指点的指点下确定工程的推进方法助理和研讨员将方法变为详

31、细的义务定义工程目的确定信息与分析需求制定任务方案制定沟通方案工程建议书问题分析行动方案Key contact monitor协助团队将工程建议书的内容变为可以分析的问题尽能够为团队提供协助方案本人在单个问题中所破费的时间与边沿本钱协助明确需求访谈的客户方人员名单2工程启动阶段工程启动阶段一、如何开展项目一、如何开展项目3设计处理方案设计处理方案一、如何开展项目一、如何开展项目3设计处理方案设计处理方案构架并验证假设搜集并分析现实资料构架结论与建议您的角色方法担任人目的 提供分析的焦点 提出一定的方向 处理问题 加深对问题的了解 树立自信心 论述观念 达成共识 改动客户 团队 团队 团队 分析

32、问题 构造思绪 访谈提纲、总结 提出调研需求 基于现实构架结论 确定行动 任何时候为团队出力 确保团队的任务方向与客户的需求一致 保证资料的完好性与准确性 保证分析的有组织性和经济性 为团队做出资料的总结 确保团队了解工程的进展情况不要“闷鸭子 在所担任的范围内提出有根据的结论 提出团队的行动方案 协助缺乏阅历的工程经理关注关键问题及主要建议将产生的影响一、如何开展项目一、如何开展项目一个根本的原那么：与客户充分沟通、互一个根本的原那么：与客户充分沟通、互动动为了给客户提供价值，我们的任务必需求可以提供客户认可、接受并情愿执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次工程

33、的研讨过程感到愉快。为了到达以上目的，我们必需不只思索该做什么，同时要关怀如何去做。无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其一切的员工以自信心和对我们的信任。一、如何开展项目一、如何开展项目构架并验证假设构架并验证假设持一种特定的一定或否认态度会给我们的分析带来有利的方向偏重和防止不重要的资料搜集任务；由于这个缘由，在处理问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式。例如：在工程启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案；我们会假设性地给出一个分析的结果

34、、一些数据的含义以及一些能够的建议 的逻辑；假设有时会产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需求发现和检验更多的资料来证明该结论时，会产生很高的热情；我们通常称之为“Storyline的也是一种假设。也许这种“Storyline逻辑架构是迫于沟通产生、需求进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步任务的根底。这种效果越是在工程曾经构造化成形的早期就越明显。不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进展验证和分析，并坚持与客户的沟通。记住：在任何正式的演示以前，总是与一切将影响最终效果的关键人物验证假设！一、如何开展项目一、如何开展项目搜集并分析现实资料搜集并分析现实资料我们的作为一个

35、客观的问题处理者Problem-Solvers的成果取决于我们搜集现实资料并加以分析来证明我们的假设的才干。访谈的组织：访谈的组织：访谈之前，最好有访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟习一下；名顾问与被访谈者相互认识、熟习一下；访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工主持者、主问者、主记者等；访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工主持者、主问者、主记者等；访谈后，应做详细的访谈总结；我们有一致的模板供参考和运用；访谈后，应做详细的访谈总结；我们有一致的模板供参考和运用；对被访谈者应采取各种方式进展赞赏。对被访谈者应采取各种方式进展赞赏。信息搜集的其他方式：信息搜集的其他方式

36、：数据恳求：通常在工程初期，我们会向客户提交书面的数据恳求，如：市场、行业以及客户内部数数据恳求：通常在工程初期，我们会向客户提交书面的数据恳求，如：市场、行业以及客户内部数据等。我们有方案地构造任务会有利于客户有效地搜集和提供数据；据等。我们有方案地构造任务会有利于客户有效地搜集和提供数据；调研：工程组将有专门的分析员经过各种渠道进展调研；调研：工程组将有专门的分析员经过各种渠道进展调研；同行业的其他工程资料：在我们的知识库中有相关的其他工程的资料。同行业的其他工程资料：在我们的知识库中有相关的其他工程的资料。分析的原那么：分析的原那么：一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是

37、保证结论正确与适用的关键所在；一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在；结果驱动：从工程初期就应有结果驱动：从工程初期就应有“稻草人基于假设建立的最终报告的框架，这是我们展开调研、稻草人基于假设建立的最终报告的框架，这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。分析和得出结论的一个非常有力的工具。一、如何开展项目一、如何开展项目构架结论与建议构架结论与建议优化组合观念与结论：经过有效地合成我们的观念与结论将使最终报告更加有力地支优化组合观念与结论：经过有效地合成我们的观念与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与处理方案，这能够需求对报告做较

38、大的调整。记住：我们的结论很难持我们的建议与处理方案，这能够需求对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在他曾经了解了找到足够完美的信息来支撑，关键是要在他曾经了解了“足够多的信息时找到他曾经足够多的信息时找到他曾经“发现了什么！发现了什么！调整我们的建议：分析的任务最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、调整我们的建议：分析的任务最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。

39、所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以致于采取代理或者直销等。所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以致于客户曾经很清楚客户曾经很清楚“周一早上该做什么的地步。但要同时思索客户的志愿和行动的才干。周一早上该做什么的地步。但要同时思索客户的志愿和行动的才干。任何现实结论和建议都不能处理客户的实践问题，除非我们经过我们的任务对客户产生了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议以利于最终的实施是至关重要的一环：一、如何开展项目一、如何开展项目第四阶段：报告第四阶段：报告顾问的责任方法担任人目的 确保团队与客户达成共识并预备行动 团队 非正式地讨论 口头/书面地报告 最终报告 工程

40、总结性备忘 构造化简约的、明确的汇报与备忘 做简约、明确、有力的演示(Presentation) 在讨论中，就简单的主题提出明确的、逻辑性很强的意见。虽然在工程进展的过程中经过充分的沟通与互动，客户经理已根本了解了顾问的建议与观念，但最后的正式的报告口头的及书面的仍很重要，书面的文档将留给未参与工程的人运用。文档的方式可以视不同的需求采取不同的方式：包括一个“执行总结强调一切重要的观念；包括构造化的报告内容包括Charts；包括一切附加的备忘文件；最好包括一个整体性描画工程成果的文本文件一、如何开展项目一、如何开展项目第五阶段：实施第五阶段：实施顾问的责任方法担任人目的 确保客户进展有利地改动

41、 团队 实施方案 路演行动纲领Road Map 阶段性会议 进程管理 进程设计 协助客户经理了解并执行顾问建议 经过敏感的、基于实施的方法防止和处理争端只需当客户按照顾问意见进展实施并进展了有益的改动，才可以以为工程是胜利的。此时，顾问的角色将转变为与客户更加严密的方式： 为客户方案每一步的行动并阶段性地给出反响和指点 在实施开场3-6个月时，我们会适当地组织一次工程进展的回想与评价，以便处理一些新发生的问题 制定详细的实施方案，及各种阶段性目的 不时调整行动的纲领 在初期我们会扮演一个相对积极的角色，随着客户的逐渐可以控制，我们会逐渐退出 协助设计改动的程序及实施的方案一、如何开展项目一、如

42、何开展项目1-C：在团队中任务：在团队中任务1认可团队任务的价值认可团队任务的价值2如何使团队运作如何使团队运作明确团队目的、角色和任务程序明确团队目的、角色和任务程序认识团队开展中的几个环节认识团队开展中的几个环节在团队中投资在团队中投资一、如何开展项目一、如何开展项目中心的客户效力小组Core CST扩展的客户效力小组Extended CST工程小组Engagement Team专注于客户的高层管理事宜，根据客户的长久目的长期对客户提供高影响力的支持；指点扩展的客户效力小组包括顾问公司一切参与过和即将参与工程的顾问由顾问公司和客户具有相关和互补技艺的人员共同组成，他们在一段时期内拥有一样的

43、目的。不同的工程小组可以同时为一个客户效力在工程任务中，会组成不同的团队，目的在工程任务中，会组成不同的团队，目的不同，维持的时间也能够不同不同，维持的时间也能够不同一、如何开展项目一、如何开展项目工程指点ED客户效力指点CSD工程经理EM1个或几个顾问EM1个或几个商业分析员BA担任维护与客户的关系，协调各工程组的任务担任整体的指点，对工程的质量担任有阅历的顾问，担任日常指点任务担任处理问题，提供阅历担任完成详细的任务典型的工程小组可以从典型的工程小组可以从1个人到个人到70个人不等个人不等，小组的构成：，小组的构成：一、如何开展项目一、如何开展项目工程小组的构造根本如图示，但也可以灵工程小

44、组的构造根本如图示，但也可以灵敏变化敏变化指点委员会关键客户的客户经理顾问公司担任人顾问公司/客户工程小组成员公司资源在工程有需求时进展支持赞同任务的最初定义和目的引导和监控工程任务决议最终结果详细引导和指点工程任务处理问题搜集现实构建问题行业专家过程专家一、如何开展项目一、如何开展项目团队任务可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的处理方案团队成员可以在学习的过程中职业化地生长当客户小组全职任务时，实施的效果会更好客户成立客户小组Client Team可以提高客户的才干在团队中任务可以令客户和咨询公司都降低咨询的本钱团队成员的知识、觉得、判别和阅历的多样性是团队任务的重要价值。优点：综合的

45、处理问题的结果缺陷：能够有未处理的分歧，有的成员有不被注重的觉得团队任务方式类似于学徒制度。每个人都有教会团队中其他人的独特的才干；而团队中其他人也能够是他学习知识和个人开展的宝藏客户工程组会在如下方面做出奉献：处理问题、在分析中了解我们的假设、提供建议。当顾问公司工程终了后，客户小组将承当更加重要的角色客户更易利用本人的资源进展任务，而顾问要使客户成员习惯顾问公司的任务方式和处理问题的方式，他们可以从中受害客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识和行业知识；虽然在工程初期为了客户成员更好的参与工程需求顾问很多的时间投入，然而到了工程后期，会在时间和本钱上得到更好的报答1认可团队任务的价值认

46、可团队任务的价值一、如何开展项目一、如何开展项目目的：个人团队客户咨询公司明晰的角色分配义务流程一致的程序决策处理问题会议管理冲突管理关系关系团队的要素团队的要素一、如何开展项目一、如何开展项目2 如何使团队运作如何使团队运作明确目的、角色和程序了解团队开展的阶段在团队中“投资一、如何开展项目一、如何开展项目及早设定目的，团队就可以知道每个人需求什么，也可以了解每个人希望做什么详细明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事对程序具有一致意见，使团队可以高效的利用时间讲出个人在职业性开展和生活方式选择的开展目的与团队目的达成一致，并培育本人的团队协作才干和协作风格与客户分享这种一致性的目的，与客户在

47、最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的才干了解顾问公司对于客户生长、实际阅历和知识管理方面的目的留意义务角色分配和过程角色的分配工程经理不需求独裁式的任务方式，但需求在团队协作质量和任务产品的质量方面承当更多的责任了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立任务的范围设立提交最终结果的时间限制，按方案提交中间成果，并接受指点和反响将按时终了义务当作一条关于准确性和完好性的纪律明确了团队的目的、角色和任务程序，团明确了团队的目的、角色和任务程序，团队就可以高效的任务队就可以高效的任务一、如何开展项目一、如何开展项目士气时间组建FormingStorming规范Norming完成义务Performi

48、ng此时，团队中的每个人都认识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开场建立规范来允许这种独特性特别在各自意见相左时，诚实地进展沟通，并且留意明确：目的、角色和程序团队团队“动力学中可预知的几个团队开展的动力学中可预知的几个团队开展的阶段阶段一、如何开展项目一、如何开展项目沟通实施处理问题运用关键数据来源客户行业的杠杆作用/操作阅历有效利用本钱的团队资源提高在客户组织中的可信度识别关键的决策者/精神领袖在最有效沟通的根底上进展工程提升客户的技艺共同提出的建议的一切者对实施中潜在妨碍的了解培育客户中的斗争者冠军让客户组成客户工程小组参与工程，会在让客户组成客户工程小组参与工程，会在处理问题、与客户

49、沟通及实施过程中带来处理问题、与客户沟通及实施过程中带来很多益处很多益处一、如何开展项目一、如何开展项目客户小组有时不习惯咨询公司的任务方式。顾问就需求向客户引见我们的任务方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受害。客户小组的成员有时有其他的任务要做，而且任务热情不如顾问公司的顾问；所以需求顾问提高客户组员的期望值，并降低本人的期望值，使双方的期望值到达某种平衡。客户小组的成员有时会对本人的角色产生迷惑，特别是当任务成果对其同事有较大的印影响时；顾问要经过阶段性的胜利成果建立可信度，并要和客户就此问题进展沟通。在团队中投资在团队中投资一、如何开展项目一、如何开展项目1-D：明确顾问的角

50、色与我们对您的期望：明确顾问的角色与我们对您的期望 总是集中于获得和表现根本的咨询技艺总是集中于获得和表现根本的咨询技艺 坚持所作任务的完好性：确保您的任务结果是客观的、一致的和正确的，坚持所作任务的完好性：确保您的任务结果是客观的、一致的和正确的，包括一些细小的方面，如：文字、排版等包括一些细小的方面，如：文字、排版等 对您个人的职业性开展担任：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、对您个人的职业性开展担任：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、工程经理或合伙人的协助与建议工程经理或合伙人的协助与建议 为您的团队带来更多职业性：应留意在团队中时辰坚持客观性和建立性为您的团队带来更多职业性

51、：应留意在团队中时辰坚持客观性和建立性 坚持与客户共同任务的良好的构造性坚持与客户共同任务的良好的构造性 应尽量把任务建立在相互了解的根底上；应尽量把任务建立在相互了解的根底上； 协助客户更加有效地任务；协助客户更加有效地任务； 记住尊重客户的个人与职业的期望；记住尊重客户的个人与职业的期望； 尽量地尊重客户的文化尽量地尊重客户的文化 明确我们的期望总是会有不能完全到达的时候明确我们的期望总是会有不能完全到达的时候一、如何开展项目一、如何开展项目分分类类明明显显还还需需要要进进一一步步发发展展优优秀秀顾顾问问的的表表现现 优优秀秀的的资资深深顾顾问问的的表表现现准准备备好好成成为为EM解解决决

52、问问题题能能力力 事件的识别 无法对团队对项目问题的理解做出贡献 能很好地理解所研究的事件；能在分配给他/她的研究领域中对事件的识别做出贡献 迅速地看出核心事件并帮助 EM、客户进行分析 对事件有新的洞察力 数据的收集 对于应用咨询公司的资源和提取有用的数据有困难 能够从传统的公共媒体或咨询公司的资料库中找到所需的数据 从特殊渠道寻找信息，可以极高效地应用咨询公司的资源 能够找到新的 信 息 来源，并且/或者组织数据的新方法顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一明显还需要进一步发展步发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的资深顾问优秀的资深顾问的表

53、现的表现准备好成为准备好成为 EM解决问题能力解决问题能力 分析的技巧 在 核 心 分 析能 力 方 面 只有 有 限 的 知识，并且/或者 需 要EM的特殊监督 在 没 有 充 分指 导 的 情 况下 ， 能 够 完成 的 令 人 满意 分 析 ； 并提 交 令 人 满意的文件 很 好 地 处 理复 杂 的 分析 ， 几 乎 不需 要 监 督 和帮 助 ； 并 可提 供 可 靠 的支援 构 建 新 的 分析 方 法 ， 能够 完 成 杰 出的 完 整 的 最终产品 提出建议 只 能 从 分 析结 果 中 综 合出 有 限 的 答案 在他/她负责研 究 的 部分 ， 能 够 认清 问 题 的

54、实质。 可 以 提 出 很好 的 ， 可 行的 建 议 ； 在研 究 方 面 ，是 团 队 活 动的 主 要 贡 献者 对 复 杂 问 题有 深 入 的 洞察 力 是 团 队的先锋顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一步明显还需要进一步发展发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的资深顾问的优秀的资深顾问的表现表现准备好成为准备好成为 EM管理能力管理能力 管理自己的行为 不能很好地对完成工作所需时 间 做 出 估计；提交部完整 的 最 终 产品；没有及时需求帮助与指导 通常情况下，按时完成自己的工作；工作时准确的，并可以很好地提交 能够规划自己的工

55、作并且获得所有预想的结果；并且可以提供附加大价值 能够发现解决关键问题中的“沟” ；能够在原有计划的基础上提供更大范围附加的价值 管理他人 在 与 支 持 人员、客户及他人一起工作并提交最终产品方面有困难 能够管理客户团队和/或支持人 员 / 其 他 顾问；能够及时准确地提交团队最终产品 能够管理更大/更多人的高层团队；能够激发团队的热情 能 够 管 理 他人，使之能够提交更好的最终产品，有更大的热情，更高的价值，能够成为项目的“Junior EM”顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一明显还需要进一步发展步发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的

56、资深顾问优秀的资深顾问的表现的表现准备好成为准备好成为 EM沟通能力沟通能力 面谈 对 准 备 面 谈有 困 难 ； 不能 很 好 地 倾听 ； 不 能 很好 地 分 析 结果 很 好 的 准 备与 倾 听 ； 提炼 出 最 重 要的 信 息 ， 并在 高 效 地 向小组提出在讨论问题时保持团队的和谐；能够知道何时引导团队讨论更大范围的问题，并可以高效地运作 通 过 面 谈 来研 究 关 键 问题 ； 在 寻 找问 题 和 陈 述问 题 方 面 具有 洞 察 力 ；推 动 问 题 的解决 口头交流 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 对问 题 或 讨 论做出反

57、应 能 够 做 有 准备 的 发 言 ，并 能 够 提 供材 料 和 对 问题 符 合 逻 辑的解答 有 自 信 地 做有 准 备 的 发言 ； 对 问 题进 行 有 针 对性地讨论 与 听 众 融 为一 体 ， 在 回答 发 言 时 可以 造 成 互 动局 面 利 于 达成结论顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一明显还需要进一步发展步发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的资深顾问优秀的资深顾问的表现的表现准备好成为准备好成为 EM沟通能力沟通能力 书面交流 不 能 组 织 有效 的 “ 事 实包”和章节；不 能 清 晰 地写出文本 能 够 写

58、 关 于自 己 工 作 的简 明 的 概要；在 ED 的指 导 下 ， 能够 写 部 分 客户 报 告 ； 理解 并 能 够 应用 公 司 的 文件格式 ， 在 几 乎 没有 EM 的指导 与 帮 助下 ， 能 够 给客 户 构 建 和书 写 章 节 或者小的文件 在 几 乎 没 有EM/ED 帮助下 ， 能 够 写结 构 清 晰 ，逻 辑 性 强 的章 节 或 者 小的文件顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一明显还需要进一步发展步发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的资深顾问优秀的资深顾问的表现的表现准备好成为准备好成为 EM团队合作团队合作

59、 参 与 小 组 的解决问题 在 团 队 会 议中 不 是 积 极大 参 与 者 ；不 能 与 其 他成 员 分 享 信息孤独者 积 极 参 与 在小 组 中 的 讨论 ； 与 同 事合作很好 在 团 队 讨 论中 是 有 价 值的 贡 献 者 ；能 够 鼓 励 他人 提 交 有 价值 得 信 息 来分 享 ； 能 够帮 助 他 人 解决问题 被 团 队 其 他成 员 视 为 团队领导者 团队领导 对 倾 听 和 接受 指 导 有 困难 ； 对 个 人的 得 失 成 败斤斤计较 是 优 秀 的 团队 成 员 ； 会为 他 人 着想 ； 在 适 当的 时 候 接 受或 者 给 予 指导 提 供

60、附 加 的价 值 以 鼓 舞士 气 ， 并 使他 人 参 与 道团队行动中 是 团 队 士 气的 鼓 舞 者 ；可 以 很 好 地鼓 舞 其 他 顾问 、 客 户 及支 持 人 员 ；持 续 不 断 的努 力 使 团 队达到目标一、如何开展项目一、如何开展项目分类分类明显还需要进一明显还需要进一步发展步发展优秀顾问的表现优秀顾问的表现优秀的资深顾问优秀的资深顾问的表现的表现准备好成为准备好成为 EM客户关系客户关系 关系的质量 与 客 户 小 组的 成 员 相 处有 困 难 被视 为 傲 慢 烦人的人 与 客 户 小 组成员及/或主要 的 基 层 或高 层 经 理 建立 紧 密 的 合作关系